#dialogurileBusinessMark. Patricia Ruiz Mena (Bunge): „Angajatorii au responsabilitatea de a crea un mediu de muncă sănătos, care să susțină bunăstarea oamenilor, inclusiv nevoia de a se deconecta de la muncă”

Patricia Ruiz Mena, Global Talent Management and Employee Experience Manager, Bunge, a acordat un interviu pentru BusinessMark Blog în care a vorbit despre importanța unei strategii oneste și autentice de Employer Branding, ce este EVP-ul și de ce este el important, ce caută noile generații, cât de importante sunt diversitatea și incluziunea și care vor fi abilitățile pe care un angajat va trebui să le dețină în viitor, pentru a rămâne relevant pe piața muncii.

Cu două diplome de master în Comunicarea de afaceri și Managementul resurselor umane, Patricia a lucrat diferite companii din topul „Fortune 500”, atât în Barcelona, cât și în Singapore. 

Ea crede cu tărie că oamenii reprezintă avantajul competitiv al unei organizații. În calitate de manager de Talent Management and Employee Experience Manager, ea își folosește în prezent expertiza și pasiunea atât în comunicarea internă, cât și în departamentul de resurse umane, cu scopul de dezvolta cei peste 23.000 de angajați ai uneia dintre cele mai importante organizații agroalimentare din lume.

Patricia consideră că angajații sunt motorul unei companii, astfel că trebuie să li se asigure autonomie și sens. Dacă aceștia au o experiență bună în organizație, ei vor face ca aceasta să funcționeze în cele mai bune condiții.

BusinessMark: Bună, Patricia. Ne bucurăm să discutăm din nou cu tine. Ai vorbit în prezentările tale de la „Magnetico Cluj-Napoca” și „Magnetico Timișoara” despre importanța Employer Branding-ului în cadrul organizației, pe care l-ai comparat alergatul la maraton. De ce această comparație și de ce ar trebui brandurile să-și ajusteze constant strategiile?

Patricia: Bună! Este o plăcere să fiu din nou invitată virtual și să ofer informații suplimentare prin intermediul acestui interviu. Mulțumesc pentru invitație. În timpul prezentărilor mele, am comparat brandul de angajator cu alergatul la maraton, nu cu o cursă de viteză, pentru că schimbările semnificative nu se întâmplă întotdeauna rapid. Este nevoie de timp pentru a vedea rezultatul. Schimbările semnificative nu sunt o chestiune de viteză. Este mai bine să luați măsuri consecvente și să te pregătești constant, să monitorizezi și să te readaptezi, pe măsură ce descoperi lucruri noi pe parcurs, pentru a rămâne competitivi. Pur și simplu nu putem să ne pregătim pentru asta în săptămâna dinaintea evenimentului. Același lucru se întâmplă și în cazul Employer Branding-ului.

Este o poveste fără sfârșit (aproape ca și alergarea unui maraton!), în care companiile trebuie să devină mai agile în ajustarea strategiilor lor. Permiteți-mi să vă dau câteva motive:

1. Piața muncii evoluează constant, la fel ca preferințele și așteptările candidaților. Pentru a atrage talentele de top, organizațiile trebuie să își rafineze constant strategia de Employer Branding, pentru a reflecta cele mai recente tendințe și pentru a răspunde nevoilor în schimbare ale publicului lor.
2. Cu tot mai multe organizații ce investesc în brandul de angajator, concurența este mai acerbă ca niciodată. Pentru a se remarca în acest peisaj competitiv, organizațiile trebuie să rămână înaintea curbei și să își îmbunătățească constant EVP-ul.
3. Forța de muncă devine din ce în ce mai diversă (diferite culturi, generații, nevoi …). Prin evaluarea regulată a brandului de angajator, organizațiile se pot asigura că se adresează unui spectru mai larg de potențiali candidați, deoarece nevoile și așteptările pot varia de la un candidat la altul.
4. Employer Branding-ul nu ajută doar la atragerea noilor talente, ci influențează și forța de muncă existentă, astfel încât să își dorească să rămână. Prin cultivarea atât a unui brand de angajator pozitiv, cât și EVP-ului, organizațiile vor spori implicarea, productivitatea și loialitatea angajaților, reducând fluctuația forței de muncă și toate costurile asociate!
5. În era digitală de astăzi, reputația unei companii poate fi rapid deteriorată de recenzii negative sau postări pe rețelele sociale. Având un brand de angajator solid și oferind angajaților o experiență excelentă, se pot reduce efectele publicității negative prin faptul că angajații existenți acționează ca ambasadori reali și împărtășesc realitatea din spatele jobului la o companie și cât de bine este să lucrezi acolo. Insigna de Loc de Muncă Excelent nu va însemna nimic lângă recenzia ta cu 2 stele de pe Glassdoor.

BusinessMark: Ai menționat și faptul că brandurile ar trebui să „influențeze” modul în care oamenii le percep, însă uneori acest cuvânt poate fi interpretat într-un mod negativ, ca și cum ar „manipula” publicul țintă. Cum putem comunica valorile companiei noastre într-un mod convingător, dar autentic și onest?

Patricia: Îmi place această întrebare, având în vedere că prima mea diplomă universitară a fost în Comunicare. Partajarea valorilor companiei atât intern, cât și extern, necesită o abordare serioasă, care implică angajații, liderii și multiple canale de comunicare. Cel mai important pas pentru a suna convingător ar fi să ai o abordare deliberată și consecventă, să te asiguri că toată lumea comunică același lucru, indiferent de rolul pe care îl au sau de canalul pe care îl folosesc pentru a face acest lucru. Cum poți realiza asta?

1. Implică-ți oamenii în procesul de definire și comunicare a valorilor companiei. Asigură-te că valorile rezonează cu forța de muncă reală. Acest lucru va garanta că valorile sunt relevante, semnificative și, cel mai important, că sunt reale. Înseamnă asta că toate valorile trebuie să reprezinte o realitate actuală? Poate că nu. Poate că unele pot fi o aspirație, o nouă modalitate de a face lucrurile la care compania aspiră și lucrează pentru a le vedea mai prezente în viitorul apropiat.
2. Consolidează constant valorile și fii creativ în acest sens! Utilizează valorile în comunicările de bază, training-uri, programe de recunoaștere… Poți chiar să le încorporezi în politicile și procesele companiei (evaluări ale talentelor, recrutare, codul de conduită…). Și amintește-ți să sărbătorești exemplele de oameni care sunt cu adevărat un exemplu viu al lor!
3. Liderii ar trebui să modeleze comportamentul așteptat. Prin demonstrarea acestor valori în propriile lor acțiuni și comportamente, ei pot arăta că valorile sunt mai mult decât câteva cuvinte pictate pe peretele biroului. Și din perspectiva resurselor umane, să nu uităm să promovăm acei lideri care trăiesc cu adevărat valorile organizației. Să nu uităm de Simon Sinek, care vorbește despre prioritizarea încrederii față de abilitatea cuiva de a face o treabă excelentă. Și să ne gândim de două ori înainte de a promova acel lider performant, dar care nu este demn de încredere. Pentru că într-o companie care funcționează fără încredere, creșterea și succesul nu vor fi sustenabile pe termen lung.

BusinessMark: Să discutăm și despre EVP – Propunerea de Valoare pentru Angajați. Ce este și care sunt cele mai frecvente greșeli pe care organizațiile le fac în acest sens?

Patricia: EVP reprezintă setul unic de beneficii și recompense pe care o organizație le oferă angajaților săi. Dacă Employer Branding-ul se referă la „De ce ar trebui să mă alătur organizației?”, EVP este despre „De ce ar trebui să rămân în organizație?”. Este un pachet de beneficii, atât tangibile, cât și intangibile, pe care oamenii le primesc în schimbul contribuțiilor lor la organizație. Un EVP bine formulat poate ajuta la atragerea și păstrarea talentelor de top, la creșterea angajamentului și la îmbunătățirea performanței organizaționale generale.

Unele dintre cele mai frecvente greșeli pe care le-am observat în prezent sunt:

1. Companiile care nu reușesc să articuleze un mesaj clar și consecvent pot duce la pierderea încrederii angajaților prezenți sau viitori. De asemenea, trebuie să fiți atenți la promisiunile pe care le faceți sau la cuvintele pe care le spuneți în public. Acestea trebuie să reflecte realitatea, altfel oamenii se vor simți dezamăgiți. Am văzut companii care promit mult și livrează puțin. Acest lucru poate afecta reputația și credibilitatea. Să influențăm prin împărtășirea aspectelor pozitive reale ale companiei noastre, în loc să „manipulăm” mesajul și să împărtășim ceva ce nu suntem. Pentru că, în final, chiar dacă cineva nu a văzut cele mii de recenzii negative de pe Glassdoor, odată ce acea persoană se alătură companiei și trăiește experiența completă, va ajunge să „experimenteze adevărul” în orice caz.
2. Companiile care se concentrează prea mult pe salariu și beneficii. În timp ce acestea sunt importante, este evident că nu sunt singurii factori care contribuie la un EVP valoros. Dacă vă concentrați doar pe acești factori, veți pierde clar oportunități de a vă diferenția de ceilalți!
3. Companiile care neglijează aportul angajaților și, prin aceasta, EVP-ul, vor începe să se disocieze treptat de ceea ce este experiența reală și de ceea ce promite organizația. Am auzit destul de des de la colegii mei din diferite industrii cum companiile lansează sondaje pentru a lua pulsul, pentru ca apoi să nu facă nimic în legătură cu rezultatele obținute. Companiile care nu reușesc să evalueze nevoile unei forțe de muncă diverse, concentrându-se pe „soluții fără conținut”, cum ar fi achiziționarea unei mese de ping-pong sau organizarea de petreceri cu pizza, în loc să ofere beneficii cum ar fi mai multă flexibilitate sau o structură organizațională mai plată, care să ofere mai multă responsabilitate și autonomie oamenilor.
4. Companiile care promovează oamenii nepotriviți, ceea ce face ca cei mai buni angajați să părăsească compania. Sunt tot mai sigură că liderii sunt unul dintre pilonii cei mai importanți ai EVP-ului. Câți dintre voi v-ați dat demisia sau cunoașteți pe cineva care a făcut-o din cauza unui manager teribil (indiferent de cât de grozavă a fost cultura companiei)?

BusinessMark: În prezent, avem o forță de muncă foarte diversă: avem Baby Boomers, avem Generația X, avem Millennials și avem Generația Z. Cum putem crea o experiență pentru angajați care să fie atractivă pentru fiecare dintre ei? Pot companiile cu o abordare de tipul one-size-fits-all să rămână relevante pe piață?

Patricia: Pur și simplu nu pot! Acesta este motivul pentru care am evidențiat în prezentările mele importanța trecerii de la EVP tradițional la IVP (Propunere de Valoare Individuală). O forță de muncă mai diversă vine și cu nevoi, așteptări și realități individuale diferite. Și deși este practic imposibil să abordezi toate aceste aspecte la nivel individual, este posibil să monitorizezi și să înțelegi constant ceea ce atrage fiecare dintre grupurile diferite pe care le ai în organizație, să oferi soluții care să le mulțumească, indiferent de nivelul lor în organizație sau de departamentul din care fac parte. Fiecare merită să se simtă confortabil la locul de muncă, iar acest lucru începe prin oferirea celor mai bune mediul și cele mai bune instrumente pentru ca fiecare individ să poată performa la cel mai înalt nivel, pentru a-și atinge întregul lor potențial în cadrul companiei.

BusinessMark: Schimbă Generația Z cultura din organizații? Ce caută ei când aplică pentru un nou loc de muncă? Crezi că liderii ar trebui să dobândească noi abilități pentru a înțelege mai bine nevoile și aspirațiile lor?

Patricia: Da, cred cu adevărat că Generația Z începe să schimbe cultura din organizații. Ca prima generație de nativi digitali, aduc o perspectivă unică. Și îmi place asta! Unele modalități prin care îi văd pe ei (dar și pe noi, milenialii) schimbând cultura organizațională sunt:

1. Focusul pe flexibilitate. Sunt foarte interesați de echilibrul între viața personală și cea profesională și de aranjamentele de lucru flexibile.
2. Muncă cu scop. Ei apreciază munca cu sens, una care are un impact pozitiv asupra lumii. Prin urmare, multe organizații își pun accentul în prezent pe eforturile lor sociale și de mediu pentru a face această conexiune și pentru a atrage tinerie talente. Recent am susținut o prezentare la universitate despre programele Early Talent și prima întrebare pe care am primit-o din partea unui Gen Z în sală nu a fost legată de cum pot aplica, ci: „Compania dvs. produce ulei de palmier, care a fost și continuă să fie un factor major în defrișarea pădurilor. Faceți ceva pentru a reduce impactul asupra schimbărilor climatice?”
3. Sunt cea mai diversă generație din istorie, așa că apreciază diversitatea și incluziunea la locul de muncă. Acest lucru a determinat multe organizații (unele mai bune decât altele) să acorde prioritate inițiativelor de diversitate și incluziune în agendele lor.
4. Valorează învățarea continuă și noile tehnologii, deoarece caută constant noi oportunități pentru a se dezvolta. Am auzit chiar acum câteva luni termenul „multi-potențial” și cum generațiile mai tinere nu se încadrează într-o singură cutie. Oamenii au mai mult de o pasiune și un job full-time ar putea să nu mai fie suficient pentru ei.
5. Sunt exploratori curioși și „nu foarte răbdători„. Aceștia primesc în mod constant input-uri și învață cu ajutorul a diferite platforme digitale. Apreciază fiecare minut al timpului lor și doresc să facă cel mai mult în acest timp. Ascultă podcasturi la viteza de 1,5x, așa că haideți să fim sinceri! Nu vor avea răbdare să aștepte o oportunitate perfectă pentru a obține ceea ce își doresc. Cel mai probabil vor căuta în altă parte sau își vor crea singuri oportunități. Acest lucru înseamnă că organizațiile trebuie să devină creative cât mai curând posibil și să înceapă să ofere experiențe diferite generațiilor mai tinere, astfel încât acestea să se simtă mereu provocate și să dobândească noi competențe și responsabilități.

BusinessMark: Mediul de lucru actual impune flexibilitate, abilități noi și modalități noi de lucru. Ce sunt câteva dintre abilitățile de care angajații vor avea nevoie pentru a rămâne relevanți în lumea muncii din viitor? Cum putem diminua decalajul dintre generațiile mai în vârstă și cele născute digital?

Patricia: Unele dintre abilitățile ce cred că vor deveni mai relevante sunt:

1. Alfabetizarea digitală. Aceasta include capacitatea de a utiliza noi software-uri și instrumente, precum și înțelegerea analizei de date și a marketingului digital. Voi începe și eu un curs de „Analiză a oamenilor și inovație digitală în HR”! Este important să rămânem la curent și să dobândim cunoștințe și instrumente noi, care pot face procesul nostru de luare a deciziilor mai eficient și care ne pot ajuta să prezicem și să anticipăm anumite situații.
2. Gândirea critică și rezolvarea problemelor. Pe măsură ce complexitatea muncii crește, abilitatea de a analiza problemele și de a gândi în afara cutiei pentru a dezvolta soluții va fi esențială.
3. Creativitatea și inovația. Pe măsură ce automatizarea și inteligența artificială devin mai prevalente, creativitatea și inovația vor deveni tot mai valoroase. Acestea includ abilități precum brainstorming, desing-thinking, machine learning, etc.
4. Inteligența emoțională. Înțelegerea și gestionarea emoțiilor, precum și lucrul eficient cu ceilalți, va deschide discuția privind  dobândirea unor abilități precum empatia, colaborarea sau comunicarea. Acest lucru este o necesitate pentru a construi medii de lucru sănătoase în care oamenii să prospere.
5. Învățarea continuă. În contextul în care schimbările se produc într-un ritm accelerat, avem nevoie de o forță de muncă care să se adapteze rapid la schimbare și la noi provocări.
6. (Auto) Leadership. Organizațiile devin mai plate și mai decentralizate, deci abilități precum delegarea, motivația sau planificarea strategică vor fi, de asemenea, esențiale.

În ceea ce privește modul în care putem diminua decalajul dintre generații, voi fi foarte pragmatică și voi oferi 3 soluții simple care pot avea un impact mare – încă văd organizațiile luptându-se cu ele:

1. Oferirea oamenilor mai mult timp pentru a se concentra pe dezvoltarea lor. Continuăm să lansăm instrumente și programe de dezvoltare pentru oameni care sunt doar copleșiți și supraîncărcați cu munca. Atât generațiile mai în vârstă, cât și cele mai noi, trebuie să dobândească noi abilități. Și au nevoie de timp pentru a învăța aceste noi abilități și competențe pentru a continua să aducă organizația la nivelul următor.
2. Stabilirea conexiunilor prin mentorat/mentorat invers și alte programe, rotații, sarcini interne etc., în scopul expunerii noilor generații la lidership. Este important să se consolidăm mesajul că învățarea vine din ambele părți, în loc să se vadă doar că vine de la persoana cu senioritate spre o persoană cu mai puțină experiență.
3. Invitarea noilor generații la mesele de luare a deciziilor. Este timpul să începem să spargem acele bariere invizibile, dar existente, și să construim structuri și spații pentru a crește participarea tinerilor în procesele de luare a deciziilor. Dați-le putere și voce, precum și platforme și un mediu în care se simt confortabil să își împărtășească ideile.

BusinessMark: Una dintre consecințele pandemiei a fost că oamenii au început să lucreze mai multe ore, în special atunci când lucrau de acasă, ceea ce a deschis discuția despre importanța echilibrului între viața personală și munca. Franța, de exemplu, a adoptat o lege care interzice angajatorilor să trimită e-mailuri angajaților lor după orele de muncă. Cum răspund angajatorii nevoii oamenilor de a se deconecta și cum putem crea un mediu în care oamenii se simt în siguranță să comunice această nevoie?

Patricia: Angajatorii au responsabilitatea de a crea un mediu de muncă sănătos care să susțină bunăstarea oamenilor, inclusiv nevoia de a se deconecta de la muncă. Acest lucru va evita epuizarea profesională și va crește nivelurile de productivitate și eficiență. În plus, atunci când oamenii au timp să se deconecteze, li se oferă mai multă capacitate mentală pentru a aduce creativitate înapoi în munca lor.

Cred că am repetat deja acest lucru de câteva ori, dar cred cu adevărat că totul începe cu conducerea. Conducând prin puterea exemplului, adică având lideri care dau dovadă de un echilibru sănătos între viața personală și munca lor, vom contribui la dezvoltarea unei culturi care valorizează echilibrul între viața personală-muncă și care încurajează angajații să-și prioritizeze, de asemenea, viața personală. Am văzut multe companii mari în care liderii vorbesc public despre săptămâna pe care au petrecut-o cu familia la schi sau despre cum și-au petrecut câteva ore dimineața pentru a merge la școală, la spectacolul copilului lor.

Oferirea unui program mai flexibil poate ajuta, de asemenea, să răspundă la nevoia oamenilor de a se deconecta. Gândiți-vă la asta. Nu toți angajații dumneavoastră ar putea avea copii pe care să-i ducă la școală. Dar unii ar putea avea nevoie să meargă la un consult medical, să aibă grijă de un părinte bolnav sau să meargă la dentist. Trebuie să strecurăm sănătatea, viața socială, familia… TOTUL în 2 sau 3 ore, după un schimb de nouă sau zece ore. Zilele pot deveni foarte stresante! Și angajatorii pot ajuta acolo, mult, oferind programe flexibile, lucrul de acasă și / sau o cantitate bună de timp liber pentru ca oamenii să se reîncarce și să revină plini de energie și idei noi!

În plus, și în funcție de nivelul de maturitate, cred că este important ca organizația să comunice în mod clar așteptările referitoare la orele de lucru și disponibilitate. Acestea pot include specificarea faptului că angajații nu sunt obligați să răspundă la e-mailuri sau apeluri legate de muncă în afara acestor ore, sau consolidarea necesității de a respecta limitele persoanelor și de a evita contactarea lor în afara orelor de program (mai ales în cazul marilor companii multinaționale cu fusuri orare diferite). Și spun acest lucru în funcție de nivelul de maturitate, pentru că avem deja multe companii care oferă flexibilitate completă în ceea ce privește momentul și modul în care oamenii lucrează mai productiv. Companiile în care munca asincronă, colaborarea și comunicarea înseamnă posibilitatea de a lucra în timpul tău, fără a fi nevoie să fii online, disponibil și reactiv într-un interval specific de ore. Companiile care lucrează în mod asincron își stabilesc doar așteptările clare referitoare la intervalul de timp rezonabil pentru răspuns, permițându-le angajaților să își completeze munca și să răspundă colegilor lor atunci când le convine mai bine.

BusinessMark: Ai vorbit și despre tendința unor lideri de a controla prea mult echipele lor, chiar dacă, paradoxal, încrederea este o valoare de bază a organizațiilor lor. Cum putem construi o adevărată cultură a încrederii și putem convinge managerii că autonomia și scopul sunt mai eficiente pentru a crește productivitatea?

Patricia: 1. Prin furnizarea instruirii adecvate pentru liderii noi și existenți. Studiile științifice sugerează că 30% din leadership este genetic, iar 70% se învață. Prin urmare, liderii sunt creați, nu se nasc. Avem o mare oportunitate de a instrui liderii și „influencerii” dintr-o organizație, astfel încât să acționeze ca modele de urmat și să promoveze anumite comportamente.

2. Prin adăugarea comportamentelor și emoțiilor în conversație, atunci când evaluăm talentele. Dorim să ne asigurăm că nu obținem doar performanța și/sau potențialul, ci și valorile și conduita (ce și cum este executat munca).

3. Prin promovarea liderilor care, din evaluările de talente și conversații, trăiesc valorile și au competențele pentru care compania se luptă.

BusinessMark: Această întrebare se leagă de cele anterioare, deoarece ai menționat în prezentarea ta că unul din trei noi angajați caută un nou loc de muncă în mai puțin de șase luni după ce s-au alăturat unei companii. Ce generații sunt mai predispuse să părăsească o cultură toxică și cum afectează acest lucru imaginea noastră de angajator?

Patricia: Generațiile Millennials și Gen Z sunt mai susceptibile să prioritizeze cultura locului de muncă și să caute angajatori care se aliniază cu adevărat cu valorile lor. Ei sunt mai susceptibili să prioritizeze munca cu scop în locul compensației financiare și au tendința de a căuta medii de lucru mai flexibile, incluzive și în care se simt susținuți. Potrivit unui raport distribuit de LinkedIn, generația Millennial schimbă locuri de muncă în medie la fiecare 2-3 ani, având dorința de creștere profesională, accent pe echilibrul dintre viața personală și cea profesională și o preferință pentru munca cu un scop bine definit. Gen Z este o generație relativ nouă în forța de muncă, dar cercetările recente sugerează că aceștia pot fi chiar mai predispuși decât Millennials să schimbe frecvent locurile de muncă, căutând o cultură pozitivă la locul de muncă și priorizând munca cu un scop bine definit în locul stabilității financiare.

BusinessMark: Nu în ultimul rând, poți menționa câteva trenduri ce crezi că vor define viitorul muncii  și recrutării în următorii ani?

Patricia: Desigur!

1. Munca flexibilă
2. Automatizarea și IA
3. Recrutarea și formarea pe baza de competențe
4. Economia gig-urilor și creșterea numărului de freelanceri și antreprenori
5. Sustenabilitatea și CSR
6. Diversitatea și incluziunea la locul de muncă, și necesitatea eliminării prejudecăților din toate procesele corporative.
7. Noi modele de conducere și management
8. Empatie și încredere
9. Bunăstarea și sănătatea mentală, inclusiv necesitatea deconectării digitale.

Citiți mai jos versiunea în limba engleză a interviului:

BusinessMark: Hi, Patricia! It’s a real pleasure to talk to you again. You have spoken in your presentations at ‘Magnetico Cluj-Napoca’ & ‘Magnetico Timișoara’ about the importance of Employer Branding within the organization, which you have compared to running a marathon. Why is that, why should brands constantly adjust their strategies?

Patricia: Hello! It is a pleasure to be virtually invited again and provide additional information via this interview. Thanks for having me. During my presentations, I compared employer branding to running a marathon instead of a sprint because significant changes often don’t happen quickly. It takes some time to perceive the outcome. Meaningful changes are not a matter of speed. It is better to take consistent, thoughtful steps and constant preparation, monitoring and even readjusting as you learn throughout the way in order to remain competitive. You just can’t get ready for it on the week before. Same thing happens with employer branding.

It is a never-ending story (almost like running a marathon!), in which companies need to become more agile in adjusting their strategies. Let me give you a few reasons:

1. The job market is constantly evolving and so are job seekers’ preferences and expectations. To attract top talent, organizations must constantly refine their employer branding to reflect the latest trends and meet the changing needs of their audience.
2. With more and more organizations investing in employer branding, the competition is fiercer than ever. To stand out in this competitive landscape organizations must stay ahead of the curve and constantly improve their employee value proposition.
3. The workforce is becoming increasingly diverse (different cultures, generations, needs…). By regularly assessing their employer branding, organizations can ensure they are appealing to a broader range of potential employees, as needs and expectations may defer from one candidate to the other.
4. Employer branding not only helps to attract new talent but also influences the existing workforce to wanting to stay. By cultivating both a positive employer branding and employee value proposition, organizations will improve engagement, productivity and loyalty, reducing turnover and all the associated costs!
5. In today’s digital age, a company’s reputation can be quickly harmed by negative reviews or social media posts. Having a strong employer brand and truly offering a great employee experience can mitigate the effects of negative publicity by having the existing employees act as real ambassadors by sharing the reality of working for a specific company and how a great place to work it is. The Great Place to Work badge will mean nothing next to your 2 stars review in Glassdoor.

BusinessMark: You also pointed out that brands should ‘influence’ how people think about them, but sometimes this word could be perceived in a negative way, as ‘manipulating’ the target audience. How can we communicate our company’s values in a convincing, yet authentic and honest way?

Patricia: I love this question given that the first university degree I studied was Communications. Sharing the company values both internally and externally will require a thoughtful approach that involves employees, leaders and multiple communication channels. The most important step to sound convincing would be taking a deliberate and consistent approach, and ensure that everyone communicates the same thing no matter the role that they have or the channel that they are using to do so. How can you accomplish that?

1. Involve your people in the process of defining and communicating the company values. Make the values resonate and be born from the actual workforce. This will ensure that they are relevant, meaningful and, most importantly, that they are real. Does it mean that all of them have to be a current reality? Maybe not. Maybe some can be an aspiration, a new way of doing things that the company aspires to and is working towards seeing more present in the near future.
2. Constantly reinforce your values and get creative when doing that! Use the values in regular communications, trainings, recognition programs… You can even embed them in policies and processes (talent assessments, recruitment, code of conduct…). And remember to celebrate examples of people who are truly a living example of them!
3. Leaders should model the behavior that is expected. By demonstrating the values in their own actions and behaviors, they can show that values are more than just a few words painted on the office wall. And from an HR perspective, let’s also remember to promote those leaders who truly live the values. Let’s remember Simon Sinek talking about prioritizing trustworthiness over someone’s proficiency to do a great job. And let’s think twice before promoting that high-performing leader that’s untrustworthy. Because in a company that operates without trust, growth and success will not be sustainable in the long run.

BusinessMark:  Let’s also talk about EVP – Employee Value Proposition. What is it and what are the most frequent mistakes that organizations do in regards to it?

Patricia: EVP is the unique set of benefits and rewards that an organization offers to its employees. If employer branding is the Why should I join?, the EVP is the Why should I stay?. It’s a package of both tangible and intangible benefits that people receive in return for their contributions to the organization. A well-crafted EVP can help attract and keep top talent, increase engagement and improve the overall organizational performance.

Some of the most frequent mistakes I’ve seen nowadays are:

1. Companies failing to articulate a clear and consistent messaging. That can lead to present or future employees losing trust. Also, be careful with the promises that you make or the words that you say publicly. They need to be a reality otherwise people will feel disappointed. I’ve seen companies overpromising and underdelivering. This can damage the reputation and credibility. Let’s influence by sharing the real positives of who we are, instead of ‘manipulating’ the message and sharing something that we are not. Because in the end, even if someone missed your thousands of Glassdoor negative reviews, once the person joins your company and gets to live the full experience, they will end up by ‘experiencing the truth’ anyway.
2. Companies focusing too much on salary and benefits. While they are important, they are clearly not the only factors that contribute to a compelling EVP. If you just focus on these factors, you are clearly missing out on opportunities to differentiate yourself from the others!
3. Companies neglecting employee input and by doing that their EVP slowly starts getting disconnected between what the real experience is and what the EVP states. I’ve heard quite a big number of times from other colleagues working for different industries how companies launch surveys to check the pulse, to then do nothing about it. Or companies failing to assess the needs of a diverse workforce by focusing on ‘empty solutions’ like purchasing a Ping-Pong table or throwing Pizza Parties, instead of offering benefits like more flexibility or a flatter organizational structure that will provide more ownership and autonomy to people.
4. Companies promoting the wrong people, which makes their best people leave. I am more and more certain every day that leadership is one of the most important pillars of the EVP. How many of you have resigned or know someone who did so because of having to deal with a terrible manager (no matter how great the company culture was)? 

BusinessMark: Nowadays, we have a very diverse workforce: we have Baby Boomers, we have Gen X, we have Millennials, we have Gen Z. How can we create an employee experience that appeals to each and one of them? Can companies with a one-size-fits-all approach remain relevant on the market?

Patricia: They just can’t! That’s the reason why I highlighted during my presentations the importance of moving from the traditional EVP towards IVP (Individual Value Proposition). With a more diverse workforce also comes different needs, expectations and individual realities. And while it is practically impossible to address all of them at an individual level, it is possible to constantly monitor and understand what appeals to each of the different groups that you have onboard, and offer solutions to please them, regardless of their level in the organization or the department that they belong to. Because everyone deserves to feel comfortable at work and this starts with offering the best environment and the best tools for each individual to perform at their best and achieve their full potential within the company.

BusinessMark: Is Gen Z changing the culture within organizations? What are they looking for when applying to a new job? Do you believe that leadership should acquire new skills to have a better understanding of their needs and aspirations?

Patricia: Indeed, I truly believe that Gen Z is starting to change the culture within organizations. As the first generation of digital natives, they bring such a unique perspective. And I love it! Some ways in which I’m already seeing them (and also us, Millennials) change the organizational culture are:

1. The focus on flexibility. They are very interested in work-life balance and flexible work arrangements.
2. Purposeful work. They value meaningful work, one that makes a positive impact in the world. Therefore, many organizations are currently emphasizing their social and environmental efforts to make that connection and attract younger talent. I was recently delivering a university session about Early Talent Programs and the first question I got from a Gen Z in the room instead of ‘How can I enroll?’ was ‘Your company produces palm oil, which has been and continues to be a major driver of deforestation. Are you doing something to mitigate the impact on climate change?’.
3. They are the most diverse generation in history, so they value diversity and inclusion in the workplace. This has led many organizations (ones better than others) to prioritize diversity and inclusion initiatives in their agendas.
4. They value continuous learning and new technologies, as they are constantly looking for new opportunities to develop themselves. I even heard a few months ago about the term ‘multipotentialite’, and how younger generations don’t fit in one box anymore. People have more than one passion and one full-time job might no longer be enough.
5. They are curious and ‘not-so-patient’ explorers. They are constantly getting inputs and learnings from different digital platforms. They value every minute of their time and want to make the most out of it. They listen to podcasts at 1.5 speed, so c’mon, let’s be honest! They won’t have the patience to wait for the perfect opportunity to come, for them to get what they want. They will most likely look up for it elsewhere or create it themselves. This means that companies need to get creative as soon as possible and start offering different experiences to the newer generations so that they feel they are constantly being challenged and acquiring new skills and responsibilities.

BusinessMark: The current work environment requires flexibility, new skills and new ways of working. What are some of the skills employees will need to stay relevant in the future world of work? How can we diminish the gap between the older generations and the digitally native ones?

Patricia: Some of the skills I believe that are likely going to be more relevant are:

1. Digital literacy. This includes the ability to use new software and tools, as well as understanding data analysis and digital marketing. Next week I am starting a ‘People Analytics and Digital Innovation in HR’ course myself! It is important to stay up to date and learn about new insights and tools that can make our decision-making process more efficient and even help us predict and anticipate certain situations.
2. Critical thinking and problem solving. As the complexity of work increases, the ability to analyze problems and think out of the box to develop solutions will be essential.
3. Creativity and innovation. As automation and AI become more prevalent, creativity and innovation will become more valuable. This includes skills like brainstorming, design-thinking, machine-learning, etc.
4. Emotional intelligence. Understanding and managing emotions, as well as working effectively with others will bring over the table the need to master skills like empathy, collaboration or communication. This is a must to build healthy working environments for people to thrive.
5. Continuous learning. With the pace of change accelerating, we need to develop a workforce that can quickly adapt to change and new challenges.
6. (Self) Leadership. Organizations are becoming flatter and more decentralized, so skills like delegation, motivation or strategic planning will also be key.

In terms of how we can diminish the gap between generations I am going to be very pragmatic and offer 3 simple solutions that can make a big impact and that I still see organizations struggling with:

1. Offering people more time to focus on their development. We keep launching tools and development programs to people who are just swamped and overloaded with work. Both older and newer generations need to acquire new skills. And they need time to learn these new skills and competencies to continue to bring the organization to the next level.
2. Establishing connections through mentoring/reverse mentoring and other programs, rotations, internal assignments, etc. in order to expose newer generations to leadership. It is important to reinforce the message that learning comes from both ways instead of seeing it only coming from the senior person towards the more junior one.
3. Inviting new generations to the decision-making tables. It is time to start breaking those invisible, yet existing barriers and to build structures and spaces to increase youth participation in decision-making processes. Give them power and voice, as well as platforms and an environment where they feel comfortable sharing their ideas.

BusinessMark: One consequence of the pandemic was that people started working longer hours, especially when they were working from home, which opened the discussion about the importance of work-life balance. France, for example, has passed a law banning employers to email their employees after work hours. How do employers respond to the people’s need for to disconnect, and how can we create an environment where people feel safe to state that need?

Patricia: Employers have a responsibility to create a healthy work environment that supports people’s well-being, including the need to disconnect from work. It will avoid burnout and increase productivity and efficiency levels. In addition, when people have time to disconnect, they are given more mental capacity to bring creativity back into their work.

I think I’ve repeated this several times already, but I truly believe that it all starts with leadership. Leading by example, meaning having leaders demonstrating a healthy work/life balance themselves will help foster a culture that values work/life balance and encourages employees to prioritize their personal lives too. I’ve seen many big companies in which leaders publicly talk about the week off they’ve taken to go skiing with their families, or how they’ve spent some hours in the morning to attend their child’s school play.

Offering a more flexible schedule can also help respond to people’s need to disconnect. Think about it. Not all your employees might have children to drop off at school. But some might have the need to go to a doctor appointment, take care of a sick parent, or go to the dentist. We must squeeze health, social life, family… EVERYTHING in 2 or 3 hours after a nine- or ten-hours shift. Days can get really stressful! And employers can help there, a lot, by offering flexible schedules, work from home, and/or a good amount of time off for people to recharge and come back full of energy and new ideas!

Next to this, and depending on the level of maturity, I think it’s also important that the company communicates clear expectations regarding working hours and availability. This can include specifying that employees are not expected to respond to work-related emails or calls outside of these hours, or reinforcing the need to respect people’s boundaries and avoid contacting them outside of their working hours (especially in huge multinationals with different time-zones). And I say depending on the level of maturity because we do have already many companies providing full flexibility on when and how people work more productively. Companies where asynchronous work, collaboration, and communication mean being able to work on your own time, without being expected to be online, available and responsive during a specific set of hours. Companies working asynchronously just set clear expectations on what’s the reasonable timeframe for response, allowing their employees to complete work and answer their colleagues when it better suits them.

BusinessMark: You also spoke about some leaders’ tendency to micromanage their teams, even though, paradoxically, trust is a core value of their organizations. How can we build a real culture of trust, and can we convince managers that autonomy and purpose are more efficient drivers for productivity?

1. By providing the right training to new and existing leaders. Scientific studies suggest that leadership is 30% genetic and 70% learned. Therefore, leaders are made, not born. We have a huge opportunity to train our leaders and the ‘influencers’ within an organization to act as role-models and advocate for certain behaviors.
2. By adding behaviors and emotions into the conversation when assessing the talent. We want to make sure that we are not only capturing performance and/or potential but also the values and conducts (what vs. how work is being executed).
3. By promoting those leaders that, out of the talent assessments and conversations, live the values and have the competencies that the company stands for.

BusinessMark: This question relates to the previous ones, because you mentioned on your presentation that one in three new employees are looking for a new job in less than six months after they joined a company. What generations are more prone to leave behind a toxic culture and how does it affect our Employer Brand?

Patricia: Millennials and Gen Z are more likely to prioritize workplace culture and to seek out employers that truly align with their values. They are more likely to prioritize meaningful work over financial compensation, and they tend to seek out environments that are more flexible, inclusive and supportive. According to a report shared by LinkedIn, Millennials change jobs on average every 2-3 years with a desire for career growth, focus on work/life balance and preference for purposeful work. Gen Z is a relatively new generation in the workforce, however early research suggests that they may even be more likely than Millennials to change jobs frequently, looking for a positive work culture and prioritizing purposeful work over financial stability.

BusinessMark: Last but not least, could you name a few trends that you believe will define the future of work and recruitment in the next few years?

1. Flexible work
2. Automation and AI
3. Skill-based hiring and training
4. Gig economy and the rise of the freelancer/entrepreneur
5. Sustainability and CSR
6. Diversity and Inclusion in the workplace, and the need of eliminating biases from all corporate processes.
7. New models of leadership and management
8. Empathy and trust
9. Well-being and mental health, including the need for digital disconnection