#dialogurileBusinessMark. Thomas Møller Lybæk, LEGO Group: „Siguranța mintală la locul de muncă a fost pentru noi o prioritate, chiar și înainte de pandemia de COVID-19, întrucât noi considerăm că aceasta le permite angajaților să crească și să se dezvolte”
Thomas Møller Lybæk, Global HR Process Innovation Director, LEGO Group, a acordat un interviu pentru BusinessMark Blog, în care a vorbit despre procesul de transformare organizațională a companiei pe care o reprezintă, despre provocările cu care s-a confruntat deartamentul de HR în perioada pandemiei, despre obiectivele de sustenabilitate ale LEGO.
De 10 ani, Thomas se ocupă de reînnoire corporativă, transformare HR și implementarea proiectelor de identificare a riscurilor (HRIT), atât ca director HR, cât și în calitate de consultant în domeniul managementului, în cadrul unor companii precum Vestas Wind Systems și Arla Foods.
Anterior, a lucrat în domeniul consultanței în management și în companii lider de piață, ocupându-se de strategie, dezvoltarea produsului, vânzări și marketing. Thomas deține un masterat în Administrarea Afacerilor, acordat de CBS (Copenhaga) și a făcut cursuri pentru profesioniști în funcții executive, la IMD și Chicago School of Business.
Despre aceste subiecte Thomas a vorbit și la „Tomorrow@Work”, eveniment organizat de BusinessMark ce a avut loc pe 15 – 16 martie 2022, în format hibrid. Puteți afla mai multe detalii aici.
BusinessMark: Povestea LEGO începe acum aproape 100 de ani. Ai vorbit anterior în interviuri despre dificultățile cu care compania s-a confruntat la începutul anilor 2000, care condus spre o mare transformare organizațională. Care sunt cele mai mari provocări cu care v-ați confruntat în timpul procesului de modernizare?
Thomas Møller Lybæk: Ca să pun lucrurile în context, Grupul LEGO a avut parte de o perioadă de 10 ani în care a crescut exponențial după momentul de cotitură din 2004-2005 și până în 2016 – 2018, când vânzările au stagnat. Asta a condus spre o inițiativă de simplificare, al cărei scop a fost reducerea complexității din procesul decizional, dezvoltarea de produs și intrarea pe piață, provocând reducerea forței de muncă și o transformare la nivel de leadership, cu un nou CEO și CPO. Un rezultat al inițiativei a fost centrarea investițiilor pe câteva paliere-cheie, unul dintre ele fiind restructurarea platformelor de IT și, în acest context, introducerea unui model de HR inspirat din Ulrich. Nu cred că procesul de modernizare a departamentului de HR ar fi putut începe fără inițiativa Simplify-to-Grow; aceasta a avut susținerea deplină a echipei executive încă din 2018.
BusinessMark: Când a început trasfomarea digitală a departamentului de HR și de ce a fost ea necesară?
Thomas Møller Lybæk: Procesul de modernizare a departamentului de HR a început în 2018, când am realizat că platformele existente nu oferă suficiente informații și date de calitate, care să ne ajute să luăm cele mai bune decizii. Mai mult de atât, procesele erau greoaie și se făceau în baza unui sistem vechi de 10 ani care a fost adaptat și configurat în așa fel încât nu era ușor de gestionat. Mai mult, exista și o presiune a timpului legată de principala platformă SAP on-prem, care urma să fie scoasă din uz.
BusinessMark: Fără îndoială, ultimii doi ani au fost foarte dificili atât pentru angajați, cât și pentru organizații și liderii lor. Ce măsuri cheie a luat LEGO pentru a asigura siguranța oamenilor la locul de muncă?
Thomas Møller Lybæk: În primul rând, Grupul LEGO a urmat toate măsurile venite de la autoritățile din țările în care avem afaceri: de la carantină la munca de acasă și până la măsuri individuale legate de mersul la locul de muncă.
În al doilea rând, echipele noastre locale și globale de management și cele de proceduri și politici au intervenit în a ne sfătui cum să procedăm la nivel local. În multe țări a fost carantină încă din martie 2022 pentru toți angajații din zona de retail, în timp ce mulți angajați din zona de producție au continuat să lucreze. Au fost luate măsuri precum: ture separate, extinderea echipamentului de protecție și testare astfel încât să menținem producția, având în vedere că a crescut cererea de produse din partea consumatorilor noștri. De îndată ce autoritățile au relaxat restricțiile, Grupul LEGO a decis să mențină un ritm puțin mai lent în ceea ce privește reîntoarcerea angajaților la birou.
Deși avem angajați care s-au întors deja, avem restricții legate de capacitate, cât și de distanța pe care trebuie să o păstreze angajații. Noul nostru model de muncă hibridă, denumit „Tot ce e mai bun pentru ambele părți” a introdus structura cu trei zile la birou și două lucrate virtual, conform înțelegerilor cu managerii și echipa.
BusinessMark: LEGO are peste 24.000 de angajați care lucrează din peste 37 de țări, cu 5 hub-uri importante și 5 (în curând 6) hub-uri de producție – o forță de muncă foarte diversă, nu doar în ceea ce privește cultura și țările din care provin angajații, dar și a joburilor lor. În aceste condiții, cum putem crea un mediu de lucru sigur și incluziv pentru toți acești angajați?
Thomas Møller Lybæk: Pentru noi, un mediu de lucru sigur include atât siguranța fizică, cât și cea psihică. În ultimii ani, siguranța mintală la locul de muncă a fost pentru noi o prioritate, chiar și înainte de pandemia de COVID-19, întrucât noi considerăm că aceasta le permite angajaților să crească și să se dezvolte. În acest scop, am introdus o serie de inițiative, printre care ceea ce Leadership Playgrounds, care are la bază conceptul focurilor de tabără: echipele și angajații se adună pentru a explora și a discuta subiecte dificile. Am format peste 2.000 de angajați care să acționeze ca ambasadori și facilitatori, pentru a promova inițiativa la toate nivelurile, începând de la echipa executivă.
În ceea ce privește incluziunea, privim cu atenție la acest subiect și a devenit o prioritate pentru noi. Pentru noi, este o provocare să înțelegem clar unde ne aflăm în termen de cifre. Reglementările locale, protecția datelor și riscul de persecuție sunt câteva elemente care previn o abordare centrată pe date, însă am folosit alți indicatori, precum date calitative, astfel încât să înțelegem acest subiect și să trasăm un obiectiv legat de unde vrem să ajungem. Toate acestea se reflectă asupra modului în care scriem anunțurile de angajare, organizăm procesul de recrutare și realizăm promovările la nivel intern.
BusinessMark: Ai vorbit și despre modelul hibrid de muncă din cadrul LEGO: angajații pot lucra de acasă două zile pe săptămână, iar restul de la birou. Cum au primit angajații acest model de muncă, având în vedere că nu vorbim despre o forță de muncă uniformă? Au existat situații în care vi s-a cerut să se lucreze exclusiv remote sau doar de la birou?
Thomas Møller Lybæk: Sunt multe aspecte când vine vorba de munca în format hibrid. Voi începe prin a preciza că este un model de lucru care se aplică angajaților care lucrează în birouri. Astfel, peste jumătate dintre angajații noștri nu pot lucra în format hibrid, pentru că activitatea lor se desfășoară în unități de producție sau în magazine. Modelul a avut la bază un studiu intern care a relevat că angajații din birouri erau împărțiți în trei tabere: cei care doreau să lucreze doar de acasă, cei care voiau să lucreze doar de la birou și cei care voiau un echilibru între munca de acasă și cea de la birou. În mare parte, acest model de lucru a fost bine primit, așa cum sugerează studiile interne, însă sunt și angajați care vor mai mult de atât.
Cu toate acestea, suntem interesați să aducem oamenii înapoi la birou (acolo unde este sigur și unde autoritățile ne permit), însă scopul birourilor s-a transformat într-un spațiu de adunare socială și un spațiu în care putem lucra în echipă. Recenta deschidere a sediului nostru central din Billund este testamentul aceste direcții și respectă noul design al hub-urilor noastre. Pe scurt, suntem în curs de reorganizare și actualizare a facilităților de producție. În cele din urmă, există o distincție între munca virtuală, de acasă, și munca remote, care se poate face de oriunde. Din motive de legislație, cum ar fi cea legată de taxe, noi le permitem angajaților să lucreze doar de la adresa de acasă, nu și remote.
BusinessMark: Să vorbim puțin și despre fenomenul The Great Resignation. În opinia ta, ce poate face departamentul de HR pentru a reține talentele și cum poate forma o nouă generație de angajați?
Thomas Møller Lybæk: A fost numit în multe feluri: „demisionare”, „reașezare”, cum vreți să îi spuneți. Din fericire, Grupul LEGO nu se confruntă cu această provocare – cel puțin nu în acest moment, motivul fiind legat de câteva aspecte specifice organizației.
În primul rând, Grupul LEGO acționează cu un scop – acela de a inspira și de a dezvolta constructorii de mâine, și credem cu tărie că fiecare copil este un model de urmat. În calitate de candidat, partener sau angajat al grupului, experimentezi asta prin munca pe care o depui și este un scop în care eu, personal, cred. Majoritatea colegilor mei cred și ei în scopul LEGO și aleg compania tocmai din acest motiv.
Mai mult de atât, suntem o afacere de familie care, spre deosebire de alte companii, încurajează perspectiva pe termen mai lung și are o direcție mai clară în ceea ce privește viitorul. Nu înseamnă că nu ne ajustăm și nu ne adaptăm, însă avem o direcție. În cazul altor companii, scopul și direcția clară pe termen lung sunt adaptate și aplicate.
BusinessMark: Sustenabilitatea este o valoare foarte importantă în compania pe care o reprezinți. Ce soluții sustenabile aveți, la nivel de grup, și cum putem învăța copiii, prin intermediul jocului, să fie mai atenți la viitorul planetei noastre?
Thomas Møller Lybæk: Obiectivele de sustenabilitate din Grupul LEGO acoperă o gamă variată, însă vizează în special trei zone: Copiii, Mediul și Oamenii.
În ceea ce privește copiii, noi credem că fiecare copil ar trebui să aibă oportunitatea să își atingă potențialul maxim. Joaca ajută la dezvoltarea abilităților ce le permit copiii să rezolve anumite probleme în mod creativ, în timp ce le stimulează încrederea și reziliența. Alături de Fundația LEGO și LEGO Education ne-am asociat cu organizații din întreaga lume pentru a avea un impact local de lungă durată în ceea ce privește învățarea prin joacă și interacțiunea responsabilă cu copiii, astfel încât să promovăm drepturile, siguranța și bunăstarea lor. Acest lucru se întâmplă prin programele de învățare prin joacă și cu ajutorul angajaților LEGO care se oferă să coordoneze activități pe plan local. Pentru COP36, am început să promovăm siguranța digitală pentru copii și am implicat grupuri de copii pentru a crea 10 „instrucțiuni” pentru crearea unei lumi mai bune.
În zona de mediu, Grupul LEGO are obiectivul de a reduce emisiile de carbon cu 37% până în 2032, astfel încât să ne asigurăm că ne aducem contribuția la limitarea efectelor schimbărilor climatice. Inițiativa include: crearea de piese LEGO realizate din PET-uri reciclate, ca urmare a eforturilor de a găsi alternative la plastic; înlocuirea ambalajelor de plastic cu cele din hârtie; reciclarea pieselor de lego donate de familiile cu copii; inițiative care folosesc energia solară; reducerea deșeurilor și folosirea unei cantități mai mici de apă, cât și extinderea perioadei de folosire a echipamentului.
În ceea ce privește oamenii, avem o politică pentru crearea unui mediu de lucru incluziv, sigur și prietenos. Lucrăm cu partenerii noștri din lanțul valoric pentru a produce jucării incluzive, pentru a proteja angajații și angajații distribuitorilor, dar și comunitățile în care operăm.
Credem în abordarea și dezvoltarea copiilor din întreaga lume și, de aceea, prin intermediul strategiei de învățare prin joc, îi echipăm cu abilități și le încurajăm imaginația, ceea ce va contribui la soluționarea provocărilor de sustenabilitate pe care le vedem cu toții.
BusinessMark: În prezentarea susținută la ”Tomorrow@Work” ai vorbit despre necesitatea dezvoltării continue, care este o practică nouă pentru organizații. Ce poate face departamentul de HR pentru a se adapta la această lume post-pandemică?
Thomas Møller Lybæk: Departamentul de resurse umane este într-o continuă dezvoltare, dobândind noi abilități și transformându-se într-o structură mai fluidă, care răspunde nevoii de a lua decizii rapide și mai receptive, astfel încât să găsească soluții noi, să le testeze, să eșueze și să reîncerce. Cred că cea mai importantă premisă este cea a unui mediu de lucru sigur, unde există un nivel ridicat de încredere că ceea ce faci are un motiv justificat și unde să nu fi persecutat pentru că ți-ai spus părerea în fața colegilor sau a liderilor. Poate că nu suntem încă acolo, însă am pus bazele acestei direcții, prin intermediul programului de leadership, care pune accent pe experimentare și învățare.
BusinessMark: Nu în ultimul rând, una din prioritățile principale ale LEGO este să creeze locul de muncă al zilei de mâine. Cum arată viitorul muncii, în opinia ta?
Thomas Møller Lybæk: Nu pretind că aș avea soluția cu privire la cum arată viitorul forței de muncă, însă vă pot oferi o perspectivă. Ne dorim să ajutăm angajații să aducă la locul de muncă cea mai bună versiune a lor. Noi credem că acest lucru se poarte face într-un echilibru între munca de acasă și cea de la birou. Ne dorim să creăm un mediu în care să vrei să te afli fizic, care le dă angajaților sentimentul de apartenență și care este „lipiciul” ce îi ține conectați cu compania, nu doar cu un ecran. Toate inițiativele despre care v-am vorbit susține această direcție.
Citiți mai jos versiunea în limba engleză a interviului:
BusinessMark: The story of LEGO started almost 100 years ago. You have spoken in interviews before that the organization faced difficulties in early 00’, which led to a grand transformation. What were the biggest challenges in terms of LEGO’s modernization journey?
Thomas Møller Lybæk: To set it in context, the LEGO Group experienced a 10-year tremendous growth period after the turn-around in 2004-05 till around 2016-18 when sales stagnated. This led to the Simplify-to-Grow initiative aiming at reducing complexity in decision processes, product development and go-to market approached leading to a reduction in workforce and shift in leadership with a new CEO and CPO. An outcome of the initiative was focused investment on a few key areas one of which was to rewamp IT platforms and in conjunction with that also an introduction of an ”Ulrich” inspired HR model. I don’t think the HR Modernization Journey would have started without the Simplify-to-Grow initiative and the HR Modernization Initiative has had the full back-up of the Executive Leadership Team since 2018.
BusinessMark: What about the HR department? When did the digital transformation start and why was it necessary?
Thomas Møller Lybæk: The HR Modernization Journey started in 2018 with the realization that existing platforms did not provide the insights and data quality needed to make the best-informed decision. Moreover, processes were cumbersome and following 10-year-old legacy systems which had been adapted and configured to an extent that was not manageable. Also, there was a time pressure at the main SAP on-prem platform would go out of service.
BusinessMark: There is no doubt that the past two years have been both for employees and for the organization and its leaders. What were the key measures taken by LEGO to ensure people’s safety in the workplace?
Thomas Møller Lybæk: Firstly, the LEGO Group followed all requirements and decision from the authorities in the countries where we do business, from lock-downs to working from home to the individual safety measures when going to work. Secondly, our local and global emergency management teams, procedures and policies stepped in to advise on what we could and should do locally. In many countries there was a lockdown from around March 2020 for all salaried and retail staff while many of our production employees continued to work. Measures were taken – separating shifts, extending PPE equipment and testing to maintain production in light on an increased demand from our customers and consumer base. As authorities have opened up and eased restrictions, the LEGO Group has maintained a slightly slower pace in returning employees to the office. While we have returned employees to the office, there has been restrictions on capacity and keeping distance while enforcing testing of employees. During the opening our new hybrid model of working “Best of Both” has been introduced with 3 days in office and 2 days virtually but not remotely as agreed with your leader and team.
BusinessMark: LEGO has more than 24.000 employees working from over 37 countries, with 5 major hubs and 5 production sites, soon 6 – a very diverse workforce, not just in terms of culture and countries, but also in terms of work tasks. How can we create a safe and inclusive workplace for all these of employees?
Thomas Møller Lybæk: Safe workplace for us covers both the physical and the mental workplace. The mental safe place to work has been a priority for the past few year, even prior to COVID as we believe it enables all employees to grow and develop. Enabling this, we’ve among other initiatives introduced our Leadership Playgrounds with the concept of Camp Fires where teams and employees get together to explore and discuss tough issues and reach and understanding and direction. We’ve trained more than 2,000 employees as ambassadors and facilitators to deliver on this initiative and continue to sponsor it from our Executive Leadership Team and down.
In regard to inclusion, then this is a topic that has received increased attention and been elevated to a key priority from us. A challenge for us is really to get a firm understanding of where we are in terms of sheer numbers – local regulations, data privacy and risk of persecution prevents a solid grounded data approach to this topic, but we’ve used other means, proxies, and qualitative data to understand the topic and set target for where we want to go. This is impacting how we write job advertisements, conduct recruitments, and promote internally.
BusinessMark: You have also spoken about LEGO’s hybrid model of work – employees can work two days a week from home and the rest from the office. How was this model of work regarded by the employees, especially since it is not a uniform workforce? Have there been any situations in which people asked to work fully remote or strictly from the office?
Thomas Møller Lybæk: There are many dimensions to this topic. To begin with, it’s a working model that applies to salaried office-based employees, hence more than half our employees do not participate in this new model as they work in production facilities or our Brand Retail Stores. The model was based on internal researched showing that our salaried employees were split in three roughly equal camps; wanting wor work completely from home, completely from the office and the last wanting to balance between home and office. Overall, it has been very positively received as attested in recent surveys and we also hear from the feedback that some employees want even more.
However, we value our office and continue to have a strong focus on bringing people into the office (where safe and allowed by authorities) but the purpose of the office shifts to becoming a social gathering space and for a space for teamwork. Our recent opening of the Headquarters in Billund is a testament to that direction and follows the redesign of our Hubs. Shortly we’ll also being to redesign and update our production facilities to this end. Lastly, there is a distinction between working virtually from home and remotely which could be anywhere. Due to compliance reasons with i.e. tax legislation, we only allow for virtual work from you home address and not remote work.
BusinessMark: We would also like to talk about what is now called The Great Resignation. In your opinion, how can the HR department retain talents and how can you build next generation of employees?
Thomas Møller Lybæk: It’s been called a lot of things; resignation, reshuffle, you name it. Fortunately, the LEGO Group does not have this challenge, at least for the time being. The reason for this, I believe comes down to a few things that may be specific to the LEGO Group but that also speaks more generally. To start off, the LEGO Group works with a purpose “To Inspire and Develop the Builders of Tomorrow” firmly believing that Children are our Role Models. As a candidate, partner, or employee of the LEGO Group you experience this throughout your work and is a purpose that, speaking personally, I buy into and that I believe most of my colleagues buy into and choose the LEGO Group exactly because of that. Furthermore, we are a family-owned company which allows for a longer-term perspective than many other companies providing a clear sense of direction for a foreseeable future. It’s not that we don’t adjust and adapt but we have a direction. Both topics; purpose and clear longer-term direction are applicable, adapted, to most other companies.
BusinessMark: Sustainability is a very important value of the company. What sustainable solutions does the organization have and how can we teach children through play to be more attentive to the future of our planet?
Thomas Møller Lybæk: The Sustainability agenda at the LEGO Group has a wide range and scope aimed at three areas: Children, Environment, and People.
For Children, we believe every child should have the opportunity to achieve their full potential. Play nurtures and develops the breadth of skills children need to solve problems creatively while boosting confidence and resilience. Together with the LEGO Foundation and LEGO Education we partner with organizations around the globe to make lasting local impact in two areas: Learning through Play and Responsible Engagement with Children to promote children’s rights, Safety, and wellbeing. This happens through learning through play programmes and LEGO employees volunteering to conduct local activities. Introducing and promoting digital safety for kids and lately engaged kids to create 10 “building instructions” for a Better World for COP26.
In the Environment area The LEGO Group has set a science-based target to reduce our carbon emissions by 37% by 2032, against a 2019 baseline, to ensure we play our part in limiting the effects of climate change. Initiatives include prototyping LEGO® Brick made from recycled PET bottles in an effort to find alternative to plastics, trialled and putting into production the conversion of plastic packaging into paper, recycling LEGO® Bricks donated to new families with kids as well as a number of production related initiates related to use of solar power, reduce waste and water usage and extending equipment lifetime.
The People aspect covers i.e. responsible sourcing throughout our value chain and creating a responsible workplace that’s inclusive, safe and family-friendly. We work with our partner across the value chain to produce inclusive toys, protect our own employees and employees of suppliers and the communities in which we operate in.
We believe in reaching and developing kids around the world and by Learning Through Play equip them with skills and spur their imagination which will contribute to solving the sustainability challenges in front of us all.
BusinessMark: You have spoken in your presentation at “Tomorrow Work” about the necessity of continuous development, which is a new practice for the organizations. What can the HR department do to adapt to this post-pandemic world?
Thomas Møller Lybæk: The HR department is continuously developing adding new skill sets and morphing into new more fluid structured that cater for faster and more responsive actions to find new solutions, test it out, fail and retry. I believe the single most important premise here is the safe workplace where you have a high degree of trust that what you do is basically for good reasons and that you’ll not get persecuted for voicing your opinion to colleagues and leaders nor for failing. At the LEGO Group, we might not be exactly there yet but we’re creating the foundation through our Leadership Playground and an environment of experimenting and learning.
BusinessMark: Last but not least, one of LEGO’s main priorities is to create the workplace of tomorrow. How does the future of work look like?
Thomas Møller Lybæk: I don’t claim to have the solution to what the future of work looks like, however, a perspective. We aim to unlock and help employees bring their best self to work. This, we believe is done in a balance between working from home and in the office – we aim to create a physical environment that you want to go to, which creates the sense of belonging and glue that keeps employees engaged with a company and not just a “screen”. And then there are all of the above initiatives and programmes that supports this direction.
Citește și:
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
www.facebook.com/BusinessMark/
www.linkedin.com/company/businessmark
www.instagram.com/business.mark/
blog.business-mark.ro
business-mark.ro/
