Specialiști locali din domeniu financiar au participat pe 15 mai 2023 la CFO Conference Cluj-Napoca. Zece experți din companii de top au abordat subiecte extrem de actuale și de mare importanță, privind provocările cu care se confruntă departamentele financiare și cum reușesc liderii acestora să le transforme în oportunități, prin intermediul digitalizării. O atenție sporită a fost dată și perioadei instabile cu care ne confruntăm, astfel că liderii invitați și-au exprimat părerea cu privire la cum pot naviga organizațiile astfel de momente și cum se prevede anul 2023, dar și perioada următoare, pentru companii.
În cadrul evenimentului au fost prezentate și analizate, totodată, aspecte și noutăți legislative și fiscale: impozitarea nomazilor digitali și a lucrătorilor culturali, prețurile de transfer în contextul actual (directive europene, inflație, război, creșteri de dobânzi și taxe, plafonări prețuri, modificarea Codului de Procedură), inspecții fiscale ale dosarului de prețuri de transfer, aspecte privind beneficiilor fiscale, avantajele beneficiilor extrasalariale cu fiscalitate redusă și creșteri ale veniturilor cu un cost redus al companiei.
„Companiile devin mai mari, iar datele contabile trebuie să treacă prin mai multe mâini, să fie verificate de mai multe structuri din cadrul managementului. Asta înseamnă că echipele operaționale de accounting au mai puțin timp pentru a face înregistrările contabile”, a precizat Bogdan Roman, Head of Finance EMEA, Vertiv, prezentând un model de reorganizare a echipei care să ducă spre o mai mare eficiență a departamentului.
„Am făcut o analiză și va trebui să conștientizăm că schimbarea e propusă într-o echipă care, din start, este rezistentă la schimbări. Oamenii care lucrează pe o anumită structură au o rezistență, însă printr-o transformare a modului în care lucrăm, oamenii se pot roti în echipe, pot face mai multe activități. Asta înseamnă că perioada de recrutare este mai mare, va trebui să căutăm oameni mai pregătiți. Munca remote a deschis diferite oportunități, atât pentru angajați, cât și pentru companii. Noi încurajăm munca de la birou și am implementat-o la nivel global. A fost o perioadă dificilă pe partea de people, dar privim spre beneficiile care vin la pachet în a fi toți în același spațiu. Însă avem și oameni cu care lucrăm remote și care asigură anumite nevoi, cum ar fi din Slovacia sau Turcia”, a mai adăugat Bogdan.
În continuare, Guillaume Macczak, GBS & Finance Advisory Lead, EY Romania, a vorbit despre colectarea și interpretarea datelor.
„În 2023, simțim presiune din partea clienților, resimțim impactul inflației, presiunea de a face trecerea la digital și provocările lanțului de aprovizionare. Acum ne pregătim și pentru standardele ESG, dar o altă întrebare urgentă este legată de date. Cum le putem implementa? Cum le putem folosi? Cum începem un proiect de date financiare? Cum putem aduna datele?”, a spus el, oferind câteva soluții.
- Creați un caz solid de utilizare și detaliați beneficiile comerciale asociate la nivel înalt;
- Fii adaptabil la noile tendințe (stocare în cloud, AI, machine learning);
- Creați o infrastructură de date mai bună;
- Investiți în business intelligence, pentru a evita dependența excesivă de Excel;
- Creați valoare prin intermediul datelor dvs.;
- Creați un cadru de securitate și opțiuni de recuperare în caz de urgență;
- Definiți cerințele de capacități organizaționale pentru a pune în aplicare strategia;
- Regândiți abordarea din punct financiar a talentelor, colaborarea și analiza avansată a datelor;
- Empowerment continuu al întregului personal;
- Jucați-vă cu datele: analiză diagnostică, analiză predictivă, analiză prescriptivă, analiză text, analiză statistică.
O altă temă abordată în cadrul CFO Conference Cluj-Napoca a vizat mobilitatea culturală și fiscală – impozitarea nomazilor digitali și a lucrătorilor culturali. Astfel, Mitel Spătaru, Tax Partner, Crowe Romania, a precizat: „O să vă vorbesc despre lupii singuratici, nomazii digitali. La nivelul UE se discută despre mobilitatea persoanelor, mai ales în partea de muncă de IT și sunt țări care au introdus o legislație specifică. Ce este un nomad digital? Un străin care este angajat cu un contract de muncă la o companie nerezidentă sau deține o companie nerezidentă, care prestează servicii în IT&C la distanță.
România poate să atragă, pe de o parte, turiști. Pe de altă parte, poate ei găsesc România interesantă și decid să rămână pentru o perioadă mai lungă de timp. Legislația fiscală s-a adaptat zonei de imigrări și a introdus niște facilități: dacă nomazii digitali petrec mai puțin de șase luni pe parcursul oricărui interval de 12 luni consecutive pe teritoriul României, ei nu datorează impozit pe venit și nu datorează contribuții sociale (CAS și CASS). După cele șase luni, persoana în cauză trebuie să își stabilească rezidența fiscală, dacă decide să rămână în România și trebuie să depună un chestionar. Datorează impozit pe venit, conform Codului Fiscal sau Convenției de evitare a dublei impuneri și datorează contribuții sociale obligatorii, conform Codului Fiscal sau Acordului de securitate socială.”
La rândul său, Costin Manta, Partener, Departamentul de Impozite Indirecte, EY România, a abordat în cadrul conferinței subiectul beneficiilor fiscale.
„Există două tipuri de grupuri fiscale: grupul de impozit pe profit și grupul de TVA. Cu grupul de TVA probabil că sunteți obișnuiți, pentru că există de ceva timp. Nu este cel pe care îl vedeți în UE, ci unul care permite consolidarea poziției de TVA. Ce înseamnă asta? Presupune că dacă am un grup de trei firme – două sunt în poziție de rambursare și una în poziție de plată – se pot compensa sumele lor și doar se plătește sau se rambursează diferența. Este un avantaj major pe zona de cash-flow, mai ales dacă una din societăți are investiții, iar cealaltă are vânzări cu TVA. Singurul dezavantaj de care vă pot spune este că, dacă veți avea o inspecție fiscală și aveți un grup de 3-5 firme, problema este că nu veți avea o inspecție fiscală pe o societate, ci pe întreg grupul – toate societățile vor fi inspectate în același timp. Altfel, pe partea de cash-flow, cel puțin în materie de TVA, mai ales dacă aveți investiții majore, beneficiile sunt foarte importante. Există câteva diferențe între grupul TVA și cel pe impozit pe profit”, a precizat el.
Tot despre beneficii a vorbit și Ovidiu Bîrsă, Director Comercial, Edenred Romania: „De la recrutare până la inducție și apoi, traininguri, dacă nu vedem rezultate, atunci aceste eforturi devin un cost pentru compania noastră. Astfel, am zis că trebuie să vedem cum putem atrage candidați de calitate și apoi cum să îi păstrăm în compania noastră, fără a mai crește costurile. Aici vorbim despre cele patru carduri pe care Edenred le pune astăzi pe masă: card de vacanță, de masă și cultural – singurul impozit reținut este de 10%, iar suma este una considerabilă, de 2400 lei. Cardul cadou l-am lăsat separat pentru că nu este purtător de impozit pe venit. Lucrurile sunt mai ușoare acum, pentru că încercăm să schimbăm lucrurile și din punct de vedere al suportului: ne dorim carduri virtuale, care să nu mai necesite suport suplimentar.
Pentru noi, transformarea digitală a reprezentat un punct foarte important, iar pasul următor a fost să mutăm toate beneficiile într-o platformă în care angajatul să își gestioneze singur beneficiile. Vorbim și despre maximizarea beneficiilor angajatului, reducând și costurile pentru companie.
Vorbim despre patru piloni importanți: zona de beneficii fixe – angajatul, de multe ori, când vine într-o companie, vrea să știe ce se întâmplă. De ce lucrez la această companie? Ce beneficii îmi acordă? Fiecare companie își personalizează zona de beneficii fixe. Există și beneficii flexibile – angajatul este liber să își aleagă ce își dorește, în funcție de bugetul pe care compania și-l alocă sau poate reporta o sumă, pe care să o folosească ulterior. Constant, adăugăm parteneri în platformă, prin care angajatul să își achiziționeze anumite servicii, bunuri, cu oferte speciale. Ultimul modul este cel de wellbeing, rewards & recognition”, a spus el.
În continuare, Alina Andrei, Partner, Cabot Transfer Pricing, a vorbit despre prețurile de transfer în contextul actual (directive europene, inflație, război, creșteri de dobânzi și taxe, plafonări prețuri, modificarea Codului de Procedură).
„România a transpus prevederile Directivei (UE) 2021/2.101 a Parlamentului European și a Consiliului din 24 noiembrie 2021 de modificare a Directivei 2013/34/UE în ceea ce privește prezentarea, de către anumite întreprinderi și sucursale, de informații privind impozitul pe profit. Directiva a fost transpusă prin modificarea / completarea legislației naționale – a Ordinului 1802 pentru aprobarea Reglementărilor contabile privind situațiile financiare anuale individuale şi situațiile financiare anuale consolidate. Această directivă transpune o serie de obligații de raportare informații financiare (taxele plătite, împărțirea veniturilor, profiturilor și angajaților per țări) pentru societățile care fac parte din grupuri MNE cu CA consolidată > 3,7 mld. Lei sau aprox. 748 mil. EUR.
Persoane care vor fi obligate să raporteze: grupuri MNE cu sediul în Romania și sucursale / filiale (contribuabili mijlocii și mari) ale unor grupuri cu sediul în afara României, cu CA consolidat, mai mare de 3,7 mld. Lei sau aprox. 748 mil. EUR. Instituțiile financiare sunt deja obligate să raporteze”, a explicat ea.
Care sunt provocările și oportunitățile ce apar atunci când organizația trece printr-un proces de transformare a departamentului financiar? Răspunsul a venit de la Anca-Daniela Turcas, Chief Financial Officer, Sonaca Aerospace Transilvania: „În primii ani de existență ai departamentului financiar (2018 – 2022), compania a crescut semnificativ și au cerut cerinței noi de raportare. Directorul economic a avut o orientare spre raportări interne și partea de controlling, pregătire și follow-up buget, prețuri de transfer, automatizare și implementări de IT. La rândul său, managerul financiar a fost orientat spre: internalizare contabilitate şi parţial taxe, situaţii financiare statutare, raportări de grup pentru consolidare, automatizare şi implementări IT.
Ne îndreptăm spre o structură mai clară. Sperăm să avem în curând în echipă un analist financiar, care să fie axat pe partea de performanță internă. Am avut o perioadă foarte dinamică, am crescut foarte mult și am învățat că, de multe ori, soluțiile simple, concrete, punctuale, sunt cele care ajută cel mai mult în activitatea de zi cu zi. Ce ne-a făcut mai agili în toți acești ani? Ne-a ajutat foarte mult suportul primit de la departamentul IT în implementare și eficientizare. În plus, monitorizăm timpul de lucru și activitățile zilnice, facem ședințe de departament în care avem un status pe activități, discutăm despre blocking points. Avem fișierele stocate pe server într-o locație comună, la care are acces întreaga echipă. Avem liste clare de taskuri și am eliminat activitățile care nu aduc valoare”, a punctat ea.
Cea de-a doua parte a conferinței a fost dedicată unui panel de dezbatere moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Ovidiu Robotin (Broadridge), Gabriela Blaj (Life is Hard / Work Soft), Bogdan Roman (Vertiv) și Nicolae Barbu (Somproduct Grup).
Pandemia a adus în discuție două elemente esențiale: adaptabilitatea și reziliența la instabilitate. Astfel, Gabriela Blaj, Director executiv, COO, Life Is Hard / Work Soft a punctat: „Partea de adaptabilitate la riscuri mi se pare că nu e o chestiune atât de complicată pentru companiile românești. Ce mi se pare important în perioada aceasta este să existe un echilibru – iar un echilibru între resurse înseamnă și un plan de creștere, dar și un cash-flow stabil și puternic, cât și un parteneriat comercial solid și relații foarte bune cu colegii. Am simțit nevoia de reziliență mai degrabă în cadrul echipei decât cu resursele externe care, dacă sunt bine manageriate, nu aduc foarte multe provocări. Apropierea în jurul valorilor companiei, investiția în cultura organizațională ne ajută pe termen lung.
Datele pe care le analizăm trebuie să fie relevant din punct de vedere al deciziei de business, să putem fi utili și să oferim informații relevante și la timp echipelor de management, pentru a putea lua decizii rapid și în cunoștință de cauză. Lipsa informației relevante, care să vină la timp și pe înțelesul antreprenorului, îl costă foarte mult atât pe el, cât și pe clienți și stakeholderi.”
În acest context, Bogdan Roman, Head of Finance EMEA, Vertiv, a intervenind precizând că: „Eu definesc reziliența prin lipsa pasivității. În ultimul timp am avut parte de război, pandemie, situații pe care nu le putem controla. Însă companiile pot controla reacțiile la acele situații – din perspectivă de business, reziliență înseamnă să acționăm într-un context instabil. Dificultățile aduc oamenii mai aproape; în urma pandemiei, am văzut oameni colaborând mai bine și găsind soluții. Situațiile dificile duc la reziliență.
Digitalizarea este necesară, pentru că avem un volum foarte mare de date. La nivel global, volumul a crescut de patru ori în ultimii cinci ani. Având mai multe date la îndemână, care pot fi procesate rapid prin tool-uri digitale, liderii financiari pot face analize de riscuri și oportunități mai clare, bazându-se pe mult mai multe date. CFO-ul trebuie să fie la masa discuției atunci când vine vorba de digitalizarea întregii companii.
Există acest concept că se schimbă vremurile, dar nu cred că am avut perioade lungi de stabilitate, fără evenimente, și care să fi dus la dezvoltări majore în anumite industrii. Cred că evenimentele majore duc la schimbare în anumite industrii. Acum avem inflație, ceea ce duce la dobânzi crescute, avem probleme de supply chain, schimbări politice… toate acestea sunt situații pe care companiile trebuie să le ia în considerare. În acest context, companiile trebuie să transmită costuri rezonabile către clienți, fără a sacrifica partea de cash-flow.”
La rândul său, Ovidiu Robotin, Senior Finance Manager, Broadridge, a vorbit despre necesitatea interpretării datelor: „Digitalizarea e pe buzele tuturor în momentul de față. Noi am început anul trecut un proces de digitalizare și avem un plan pe cinci ani, prin care încercăm să transformăm toate procesele. Este o mare provocare pentru că și noi, ca indivizi, trebuie să îmbrățișăm această schimbare. Este o foarte mare schimbare. Noi avem o cantitate foarte mare de date, ceea ce numim Big Data, iar o procesare manuală ne încetinește. Nu putem avea reactivitatea necesară ca să putem lua decizii la momentul oportun. De aceea, CFO-ul organizației a decis să facem o transformare a întregului sistem. Folosim un tool pe bază de inteligență artificială care să ne transmită informații în timp real. CFO-ul are un rol decisiv – în organizația noastră, el a venit cu decizia. E greu să implementezi o schimbare. Trebuie să venim cu inovație, trebuie să reacționăm, să putem veni cu schimbări.
Noi avem un volum foarte mare de date: date brute și date nete. Datele brute sunt cele care există în sisteme și trebuie să găsim o strategie prin care să le centralizăm, să le adaptăm pe înțelesul stakeholderului. Aici vine rolul nostru, al analiștilor. Trebuie să ne asigurăm că știm care e cerința de la partenerul nostru și convertim informația într-un mod cât mai simplu și relevant”, a spus el.
Colectarea datelor trebuie însoțită de o bună interpretare a lor, a precizat, la rândul său, Nicolae Barbu, V.CFO, Somproduct Grup. „Unul din trei români ajung, anual, pe site-ul nostru. Transpus în comenzi, avem în jur de 6.000 de comenzi lunar, cu o greutate de minim 70 kilograme. Cumva, se tot acumulează datele și ne ajută interpretarea lor în munca zilnică. Avem AI implementat pentru anumite volume. Am observat în primele luni ale anului o creștere a interesului pentru brazii de Crăciun, iar AI-ul, dacă ar fi fost lăsat, ar fi comandat brazii de Crăciun într-o perioadă de vară. Automatizarea este bună, dar trebuie făcute niște verificări.
Mă uitam pe datele pe care le avem la clienții care fac în mod recurent retururi – am observat, de exemplu, un client care a returnat mai multe produse decât a achiziționat. Pe ce insistăm noi atunci când facem acest deep diving de date? Sunăm respectivul client, pentru a înțelege cum putem eficientiza procesul. Noi, prin Big Data, încercăm să le aducem o calitate cât mai bună. Lucrăm la partea de procedurizare, din spate, astfel încât toți colegii care au contact cu datele să știe pe ce linii să se încadreze.”
CFO Conference Cluj-Napoca a fost un eveniment organizat de BusinessMark
Proiectul CFO Conference va continua, pe 13 iunie 2023, la Iași. Ediții vor avea loc și în alte orașe din România în această toamnă. Vezi detalii aici!
Partenerii conferinței au fost: EY România, Crowe România, Cabot Transfer Pricing, Edenred
Evenimentul a fost susținut de: BRCC – British Romanian Chamber of Commerce
Parteneri media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, Financial Market, Contzilla, Juridice.ro, 1asig.ro, Curierul Fiscal, Debizz, MATEK, Jurnalul de Afaceri, Administrație.ro, Global Manager, Events Online, Revista Piața, Transilvania Business, Ziarul 21, PR Wave, AntreprenorinRomania.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, AngajatorulMeu.ro, Arad24.net, Express de Banat, Bănățeanul, Ziarul Clujean, All About Jobs, Top Business News, Business Voice, SpatiulConstruit.ro, Femei în Afaceri
Impactul evenimentelor din ultimii ani asupra mediului economic și asupra business-urilor nu este ușor de gestionat. Blocajele de la nivel de supply chain, costurile ridicate, inflația, creșterea dobânzilor – toate sunt aspecte pe care un CFO trebuie să le gestioneze fără a uita, însă, obiectivele de creștere pe termen lung ale companiei, nevoile business-ului, evoluția pieței, schimbarea așteptărilor clienților și angajaților. Cum reușesc directorii financiari să crească reziliența companiilor, să navigheze într-un mediu volatil, păstrându-și ochii la viitor și la ce reprezintă acesta pentru departamentele financiare și business: tehnologii noi, decizii data-driven, schimbarea setului de skill-uri necesar pentru angajați, conformarea la normele ESG, etc.?
În cadrul evenimentului vom prezenta și analiza, totodată, tendințe legislative și fiscale la nivel internațional, principalele modificări și reglementări ale Codului Fiscal și Codului de Procedură Fiscală și provocările fiscale ale anului 2023.
Ediția de la Cluj-Napoca a evenimentului CFO Conference va aduce împreună lideri financiari pentru discuții, schimb de idei și studii de caz. Vă așteptăm pe 15 mai 2023 la Cluj-Napoca, la Grand Hotel Italia.
Impactul evenimentelor din ultimii ani asupra mediului economic și asupra business-urilor nu este ușor de gestionat. Blocajele de la nivel de supply chain, costurile ridicate, inflația, creșterea dobânzilor – toate sunt aspecte pe care un CFO trebuie să le gestioneze fără a uita, însă, obiectivele de creștere pe termen lung ale companiei, nevoile business-ului, evoluția pieței, schimbarea așteptărilor clienților și angajaților. Cum reușesc directorii financiari să crească reziliența companiilor, să navigheze într-un mediu volatil, păstrându-și ochii la viitor și la ce reprezintă acesta pentru departamentele financiare și business: tehnologii noi, decizii data-driven, schimbarea setului de skill-uri necesar pentru angajați, conformarea la normele ESG, etc.?
În cadrul evenimentului vom prezenta și analiza, totodată, tendințe legislative și fiscale la nivel internațional, principalele modificări și reglementări ale Codului Fiscal și Codului de Procedură Fiscală și provocările fiscale ale anului 2023.
Ediția de la Iași a evenimentului CFO Conference va aduce împreună lideri financiari pentru discuții, schimb de idei și studii de caz. Vă așteptăm pe 13 iunie 2023 la Iași, la Palas Congress Hall.
Costin Baicu a acordat un interviu pentru BusinessMark Blog, în care a vorbit despre rolul CFO-ului în procesul de digitalizare, despre provocările care apar prin implementarea de soluții digitale și prin automatizare, dar și despre oportunitățile de business pe care această transformare le atrage după sine.
Costin este CFO Group în cadrul DocProcess și are o experiență de peste 15 în management financiar, dobândită preponderent în industria de tehnologie. Este absolvent al Facultății de Finanțe si deține un EMBA de la Maasticht School of Management.
De-a lungul carierei sale, Costin a coordonat multiple proiecte de transformare digitală și a fost implicat activ în dezvoltarea și implementarea de aplicații software pentru mediul de business. În cadrul DocProcess, el coordonează atât departamentul financiar pentru ambele entități ale grupului (din România și Franța), precum și acțiunile de internaționalizare și extindere strategică.
BusinessMark: Ați spus în cadrul „CFO Conference București” că transformarea digitală este o parte a strategiei de business, astfel că tehnologia ar trebui percepută ca facilitator al implementării obiectivelor de business în cadrul organizației. Care este rolul CFO-ului în acest proces de transformare?
Costin Baicu: Rolul CFO-ului în general s-a schimbat destul de mult în ultimii 20 de ani și asta pentru că și business-urile s-au schimbat în modul în care lucrează și livrează plusvaloare. Astfel că de la implementarea procedurilor și strategiilor financiare CFO-ul a venit în contact din ce în ce mai mult cu zona de tehnologie. Implementările de proceduri și procese se fac acum aproape exclusiv digital în aplicații software. De aici și necesitatea de a înțelege modul cum pot lucra softurile și cum se conectează și interacționează acestea. Există din ce în ce mai multe zone în care procesele și controalele se fac automatizat și acest trend va continua. CFO-ul, la nivel strategic, trebuie să înțeleagă și să urmărească cum se încadrează în strategia de business a companiei procesele digitale care sunt încorporate în softuri, proceduri de lucru, documente, date etc. Adică de la strategia de business general, coborâm la strategia digitală și la planificare tactică și operațională a vieții digitale a unei companii.
BusinessMark: Putem aduce valoare în business prin intermediul tehnologiei și automatizării? Dacă da, cum?
Costin Baicu: Tehnologia poate aduce și este unul din acceleratorii de business fundamentali în creșterea majorității companiilor. Automatizarea proceselor presupune preluarea de date de la un sistem și mutarea lor printr-un proces de control, îmbogățire și transformare în alt sistem. Când cele două sisteme sunt în aceiași origanizatie, lucrurile sunt mai simple (ex. Un WMS transferă mișcările de stocuri în ERP). Aici automatizarea aduce viteză de procesare, acuratețe, reduceri de costuri cu procesarea respectivelor tranzacții. O complexitate mai mare avem când sistemele sunt în două companii diferite, de ex. furnizor-client. Aici datele care sunt specifice furnizorului trebuie transferate, controlate și procesate pentru înregistrare conform regulilor clientului. Un furnizor care livrează apă minerală la bax poate avea un client care ține evidența la apă minerală la sticlă. Acesta este un proces simplu prin care tehnologia știe să trateze automatizat această situație și reduce costurile cu controlul și procesarea comenzilor de aprovizionare având o acuratețe net superioară oricărui operator uman. Ca o regulă simplă, orice proces care presupune transferul de date dintr-un sistem în altul pe baza de reguli se poate automatiza și se va automatiza odată cu adoptarea unor sisteme care știu să comunice între ele direct sau prin intermediari (platforme de automatizare, EDI, RPA etc.).
BusinessMark: Să vorbim puțin despre modalitățile prin care se poate face automatizarea proceselor. Ați mai spus în cadrul conferinței că prin „conectarea unei companii la o platformă de intermediere, este ca și cum ai conecta un oraș la o rețea de autostrăzi”. Ce este platforma BEA și care sunt avantajele sale, comparativ cu un RPA?
Costin Baicu: Automatizarea proceselor prin intermediul platformelor de automatizare are un avantaj important pentru că o platformă preia datele în formatul pe care sursa (furnizorul) îl poate furniza, aceste date le procesează conform regulilor și formatelor acceptabile de destinație și face controlul și transportul acestor date în mod supereficient, așa încât beneficiarul datelor obține date de calitate. Date de calitate înseamnă date controlate conform regulilor de control intern (legal, fiscal, bugete, prețuri etc), date primite în timp util (procesarea unei facturi de achiziiti durează sub 5 secunde de la data emiterii la furnizor până la înregistrarea acestora la client cu o trasabilitate de 100%. În plus, aceste date, venite în documente electronice la rândul lor pot fi controlate încrucișat cu alte documente electronice existente. Întregul lanț de aprovizionare poate fi controlat în mod automat de la inițierea comenzii, avizul de expediție, notă de intrare recepție, factură și plata. Toate aceste documente se pot reconcilia prin platforma BEA și verifică fără intervenție umană și orice discrepanță poate fi semnalată prin modul nostru Cockpit APM. Un RPA poate executa parțial aceste operațiuni însă nu poate oferi o trasabilitate și o interacțiune cu decidenți din flux în același mod facil și fără întreruperi. Pe lângă trasabilitate și reconcilierea de care am vorbit mai sus, se pot genera documente noi în platforma BEA (autofacturi, comenzi de storno pentru diferențe de recepții etc) ceea ce un RPA poate realiza doar în situații limitate.
BusinessMark: Cum se aliniază această soluție cu programele sau soluțiile de automatizare deja existente într-o organizație?
Costin Baicu: Platforma noastră se integrează cu aproape orice sistem existent într-o organizație pe bază de schimburi de documente electronice standardizate, API, conectori software. Nu există foarte multe limite în acest sens atâta timp cât sistemul respectiv poate emite sau primi documente electronice standardizate. Noi punem la dispoziție o gamă largă de tipuri de documente electronice standardizate și implementarea se poate face mult mai eficient.
BusinessMark: Ce alte provocări apar atunci când o organizare recurge la implementarea unei soluții de automatizare a proceselor?
Costin Baicu: Provocările cele mai greu de surmontat sunt legate de ceea ce numim „change management”. O automatizare presupune uneori să schimbi modul de lucru anterior cu unul care să poată fi funcțional în mod automatizat. Procesele automate ajung la același rezultat final cu cele manuale, însă modul în care se face automatizarea uneori presupune că procesul în sine să fie definit diferit. Dacă înainte comanda, factura, NIR-ul, Avizul de expediție etc ajungeau la contabilitate la final de lună și cineva le verifica manual și dădea o rezoluție pe ele pentru înregistrare în procesul automat, documentele se vor emite doar în ordinea prestabilită și vor fi controlate la momente fixe și pe reguli implementate în platforma de automatizare. Nu vei putea înregistra o factură dacă nu ai NIR-ul confirmat înainte de înregistrarea facturii dacă așa au stabilit cei care au aprobat procesul de automatizare.
BusinessMark: Trăim o perioadă complicată – ne-am confruntat cu doi ani de pandemie, după care a venit războiul la granițele noastre, inflație, creșterea costurilor la materii prime. În tot acest context, care ați spune că sunt cele mai mari provocări/obstacole cu care un CFO va fi nevoit să se confrunte în 2023?
Costin Baicu: Într-adevăr, ultimii ani au adus multe provocări și anul 2023 vine cu inflație și dobânzi mari. Cred că vom avea de înfruntat provocările referitoare la incertitudine și va trebui să fim suficient de agili să reacționăm mult mai repede la orice nouă turbulență în mediul economic.
BusinessMark: Putem vorbi și despre oportunități? Ce planuri are DocProcess pentru acest an?
Costin Baicu: De asemenea, putem vedea și multe oportunități de automatizare de schimbare de abordare pentru multe business-uri. Putem beneficia de investiții noi în țară ca urmare a relocării în UE a multor fabrici de exemplu, putem ieși mai ușor și cu mai mult curaj pe piețele internaționale, în tehnologie nu exită nici granițe, nici Schengen. Noi automatizăm procese de P2P în Franța și Belgia fără să resimțim nicio piedică semnificativă. Software-ul este de multe ori universal și nu ține cont de granițe, iar anul acesta ne propunem să fim foarte activi pe zona internațională.
BusinessMark: Care ați spune că este cel mai mare obstacol în procesul de digitalizare în România?
Costin Baicu: Mentalitatea sau cultura pot fi un obstacol, însă lucrurile se schimbă rapid și avem din ce în ce mai multe solicitări de automatizare și cred că întreaga industrie de software de business este asaltată de cereri.
BusinessMark: Există anumite trenduri ce pot fi observate că se conturează pentru acest an, la nivel de transformare digitală?
Costin Baicu: Trendurile sunt vizibile în ultimii ani, foarte multe companii înțeleg că tehnologia le poate aduce multă eficiență, o interacțiune mult mai plăcută cu clienții și partenerii de afaceri și poate reduce costurile în mod semnificativ. Printre trenduri, observăm adoptarea de soluții de automatizare software, adoptarea de soluții de client management (CRM) și business management (ERP), chat bots etc.
BusinessMark: Ce sfat le-ați da liderilor organizațiilor care sunt reticenți la ceea ce înseamnă transformarea digitală?
Costin Baicu: Aș zice să gândească cum s-ar putea îmbunătăți business-ul lor prin intermediul tehnologiilor noi, să se uite la ce se întâmplă în piață. Apoi aș zice să înceapă cu pași mici, pentru fluxuri care sunt ușor de automatizat și unde ar putea vedea rezultate imediate cu eforturi mici. Apoi treptat ar trebui să înțeleagă la nivel strategic cum ar putea face business-ul lor mai performat utilizând tehnologia. Nu în ultimul rând, ar trebui să își ia un consultant intern sau extern pentru procesele de transformare digitală și aceste procese să fie supervizate și urmărite de top management, de board, de acei factori care au puterea necesară în companie de a decide și de a asuma răspunderea pentru proiect. Un proiect de transformare digitală trebuie să rezulte ca o necesitate de business, parte a planului de execuție a strategiei de business și care să aibă o validare cât mai sus în ierarhia organizației.
Impactul evenimentelor din ultimii ani asupra mediului economic și asupra business-urilor nu este ușor de gestionat. Blocajele de la nivel de supply chain, costurile ridicate, inflația, creșterea dobânzilor – toate sunt aspecte pe care un CFO trebuie să le gestioneze, fără a uita, însă, obiectivele de creștere pe termen lung ale companiei, nevoile business-ului, evoluția pieței, schimbarea așteptărilor clienților și angajaților. Cum reușesc directorii financiari să crească reziliența companiilor, să navigheze într-un mediu volatil, păstrându-și ochii la viitor și la ce reprezintă acesta pentru departamentele financiare și business: tehnologii noi, decizii data-driven, schimbarea setului de skill-uri necesar pentru angajați, conformarea la normele ESG, etc.
Aflat deja la a 8-a ediție, evenimentul CFO Conference va aduce împreună lideri financiari pentru discuții, schimb de idei și studii de caz. Vă așteptăm pe 29 martie 2023, in-person la JW Marriott Bucharest Grand Hotel și virtual.
Pe 15 noiembrie 2022, BusinessMark a organizat o nouă ediție „CFO Conference București”, la care au participat 15 specialiști din companii de consultanță fiscală, alături de care am analizat oportunitățile de creștere și provocările cu care se confruntă CFO-ul modern, în contextul în care automatizarea și digitalizarea au devenit elemente cheie în transformarea departamentului financiar.
Vă invităm să descoperiți punctele cheie de discuție ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări și un panel de dezbatere moderat de Anton Niculescu, Managing Partner, Inulta. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.
Verona Cojocaru, Assurance Partner and Digital Transformation Leader, EY Romania, a deschis prima sesiune a CFO Conference București, prezentând rezultatele studiului CFO Imperative.
„Conform studiului, rolul CFO-ului la acest moment constă predominant în protejarea și optimizarea valorii întreprinderii, și mai puțin în crearea de valoare, însă în viitor acest rol se va schimba. Chiar dacă atribuțiile principale vor rămâne în continuare aceleași, respectiv, să protejeze, optimizeze și să creeze valoare pentru firme, modalitatea în care acestea vor fi îndeplinite se va schimba. Majoritatea celor intervievați (78%) văd în viitor o implicare mai mare în dezvoltare strategiei organizației și în implementarea acesteia, și în procesul de creare de valoare. 70% dintre intervievați cred că în viitor funcția financiară va fi una agilă, proactivă, orientată spre client și pe crearea de valoare. 56% consideră, de asemenea, că funcția financiară va fi implicată în identificarea de oportunități pentru folosirea de noi tehnologii la costuri semnificativ reduse. Ce anume va genera acesta transformare a funcției financiare?
Din discuțiile cu directorii financiari a reieșit că 83% sunt de părere că această schimbare va veni din extinderea sferei de stakeholderi în baza cărora se iau decizii. Pe măsură ce rolul CFO evoluează, va avea loc și o transformare a funcției financiare. Rolul va evolua de la CFO la CVO – creator de valoare.
Ce presupune acest lucru, în fapt? Vorbim de o reinventare a funcției financiare, până la urmă, și de crearea unei noi identități pentru funcția financiară. Vorbim și despre o schimbare culturală, despre schimbarea comportamentelor.
Am încercat să identificăm catalizatorii pentru această schimbare culturală. Un prim catalizator constă în crearea unui plan de dezvoltare atractiv pentru angajații din funcția financiară. Al doilea catalizator constă în existența unui obiectiv, a unei viziuni a organizației, care să atragă și să rețină partea de resursă umană în cadrul organizației. Al treilea catalizator identificat este modificarea mindsetului, schimbarea atitudinii și așteptărilor față de funcția financiară și rolul acesteia.”
În continuare, Costin Baicu, CFO Grup, DocProcess, a vorbit despre automatizarea proceselor de control prin intermediul platformei BEA.
„Transformarea digitală este, de fapt, o parte a strategiei de business a unei companii. Nu este un scop în sine, un task, ci se referă la modul în care folosești tehnologia ca facilitator în implementarea obiectivelor în organizație. În orice organizație există patru flow-uri generale importante, în care circulă informația: fluxurile de intrare, fluxurile de ieșire, cât și două fluxuri interne – unul care se referă la procesele operaționale și unul de resurse uman, care se referă la cum interacționează oamenii cu ecosistemele.
Având o relație cu un terț, tu nu poți controla ce interese, mod de lucru are, astfel că automatizarea devine mai complicată. Spre deosebire de cele externe, flow-urile interne presupun că ne strângem la masă, ne organizăm și decidem mai repede. Când ai o relație cu un client, acest fapt implică o tratare a situației în funcție de specific.
Automatizarea și transformarea digitală, ca tip de tehnologii, se referă la automatizarea taskurilor prin: RPI – acesta este un simulator de comportament uman, într-o aplicație sau în mai multe. Există o automatizare a proceselor prin crearea de fluxuri standardizate – prin ERP-uri, CRM-uri. Automatizarea ecosistemelor conectează compania la ecosistemul de business în care funcționează – aceasta deschide oportunități de a automatiza și crește. Un RPI procesează mii de facturi pe lună, noi procesăm prin platforma noastră undeva la 10 milioane de facturi pe an. Automatizarea, ca definiție, presupune luarea datelor dintr-un sistem și mutarea lor în alt sistem, fără intervenție umană.”
Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a fost legat de cele mai importante noutăți fiscale la care ne putem aștepta din 2023. Astfel, Cristina Săulescu, Partener, Cabot Transfer Pricing, a precizat că „principalele modificări vizează: microîntreprinderile, dividendele, TVA-ul, impozitul pe salarii, impozitele și taxele locale, factura RO e-Transport”.
„Cel puțin pentru moment, știm că începând din ianuarie 2023, societățile de consultanță și management vor fi excluse din categoria microîntreprinderilor. Este necesară o clarificare – ce înțeleg ei prin consultanță și management? Ar fi util să avem niște coduri CAEN – sunt destule microîntreprinderi, care au acest statut pentru a evita plata taxelor salariale și prestează servicii de consultanță în management. Pe de altă parte, dacă vorbim de consultanța fiscală, care este reglementată și de Camera Consultanților Fiscali, ar fi dureros să se întâmple așa. Se pare că aici nu este bătut în cuie ce societăți vor fi excluse – așteptăm să vedem menționate în mod clar care coduri CAEN vor fi excluse din categoria microîntreprinderilor.
În ceea ce privește reducerea pragului de venituri la 500.000 euro – sunt și aici discuții, încă nu este clar dacă se va produce. Se introduce restricția că o societate plătitoare de impozit pe profit poate opta pentru trecerea la regimul microîntreprinderilor dacă îndeplinește condițiile doar dacă nu a mai fost plătitoare de impozit pe venitul microîntreprinderilor ulterior datei de 1 ianuarie 2023. Totodată, se stabilește o cotă unică de 1% la venituri”, a explicat ea.
Invitată specială la ediția CFO Conference București a fost Veronika Von Heise-Rotenburg, Chief Financial Officer & Managing Director, everphone.
„În gestionarea crizelor multiple, în gestionarea piețelor, în atragerea angajaților potriviți pentru compania voastră, în crearea unui nivel de securitate într-un mediu instabil, cred că #digitalfinance poate fi una dintre soluții. Ceea ce vă poate ajuta în cele din urmă să depășiți criza este folosirea unor instrumente potrivite, care vă vor atrage cu sine o eficiență mai ridicată și un proces mai sigur. Trebuie să aveți instrumente potrivite la îndemână, fie că le cumpărați sau că le construiți. Trebuie să aveți o funcție care să vă ajute să implementați tot ce aveți nevoie pe partea de tehnologie.
Totodată, puteți crea o cultură organizațională, mai ales în domeniul financiar, care să consolideze tot ceea ce faceți și care poate crea un ciclu virtual pentru toate dezvoltările pe care le aveți planificate. Rezultatul este foarte convingător: finanțele nu mai sunt o funcție care inhibă procesele sau descurajează o oportunitate de afaceri, ci mai degrabă un driver pentru afacerile voastre – asta ar trebui să facem cu toții pentru a extinde influența și pentru a ajuta compania să evolueze.
Cred că instrumentele financiare digitale sunt cheia succesului. Nu ar trebui să digitalizați doar pentru că sunteți de părere că este ceva la modă sau pentru că doriți un nou instrument cool. Ar trebui să digitalizați întotdeauna atunci când există un motiv bun: dacă puteți crea o securitate suplimentară a procesului sau o viteză suplimentară pentru procesele voastre, atunci puteți reduce volumul de muncă manuală sau îmbunătăți calitatea muncii. Procedând astfel, veți putea ține sub control KPI-urile companiei, veți putea contribui la transformarea oamenilor din echipe în parteneri strategici pentru alte departamente, iar voi, în calitate de directori financiari, veți fi comunicatori de încredere, atât pentru partenerii interni, cât și externi, care vor simți că se pot baza pe voi”.
Bogdan Mitroi, Director l Valuation and Advisory Services, Colliers Romania, a încheiat prima sesiune de prezentări vorbind despre alocarea prețului de achiziție.
„Acesta este un subiect strâns legat de activitatea CFO-ului, într-un caz specific: atunci când există o tranzacție sau o achiziție de afaceri. În acest caz, suntem în ipostaza în care să avem un proces specific, care se numește alocarea prețului de achiziție. În ultimul an, piața de achiziții și acțiuni a fost una activă – companiile au făcut diverse preluări, fuziuni de alte afaceri, alte companii.
Procesul de alocare a prețului de achiziție apare ca necesitate de raportare, atunci când achiziționăm o companie, dar nu neapărat o entitate. Poate să fie și o bază de active care se traduce într-o afacere. Nu este necesar procesul de PPA, așa cum este el definit în standardele statutare, cât și IFRS, atunci când avem o achiziție de active.
Diferența dintre o achiziție de active vs. o achiziție de business, unde este necesar acest proces de PPA, este că atunci când achiziționăm active, chiar dacă nu achiziționăm un singur activ, ci o bază întreagă de active, prețul convenit între părți pentru tranzacție este stabilit și este egal cu suma valorii activelor achiziționate. În partea cealaltă, unde achiziționăm active și operațiuni, să mergem pe definiția care ne duce la fondul comercial din IMFP, este că suma valorii activelor preluate în tranzacție nu este egală cu prețul plătit – este ori mai mare, ori mai mică, astfel că suntem obligați să încadrăm achiziția ca pe o achiziție de afacere și suntem în situația în care trebuie să avem procesul de alocare a prețului de achiziție. Până la urmă, PPA este împărțirea prețului pe care l-am plătit considerației plătite pe elementele pe care le-am achiziționat. Alocarea aceasta este cerută în momentul în care preluăm controlul – nu trebuie să preluăm neapărat 100, ci să preluăm 50+ o unitate din structura companiei respective achiziționate”, a spus el.
O altă temă abordată în cadrul evenimentului a fost legată de avantajele beneficiilor salariale. Astfel, Ștefan Toderiță, Strategy & Development Director, Edenred Romania, a precizat că:
„Observăm că zona de beneficii salariale ajunge și în atenția directorilor financiari. Aș dori să vă vorbesc despre o resursă foarte importantă, care se schimbă de la o zi la alta – oamenii și nevoile lor. Ce își doresc? Cum facem să ținem cei mai buni oameni în organizație? Cum putem atrage cei mai buni colegi și cum ne putem ridica la așteptările lor și din punct de vedere financiar?
Cred că sunt niște trenduri care se întâmplă și de care suntem cu toții conștienți – avem Great Resignation de vreun an și am simțit din partea companiilor cum că puterea s-a mutat la angajat. Nu mai este compania cea care spune și decide ce îi poate oferi unui angajat, ci angajații sunt cei care cer – iar dacă nu se întâmplă, aceștia își pot găsi foarte repede un alt job. Personal, nu cred că acest trend va continua în următorii ani, ci cred că se va ajunge la un echilibru între angajat și angajator.
Munca hibrid, flexibilitatea, semnificația muncii sunt alte lucruri care s-au întâmplat, iar companiile au încercat să se adapteze în diverse feluri, testând diverse moduri de lucru și oferind din ce în ce mai multe beneficii, nu neapărat ca valoare absolută, ci ca diversitate.
Nu în ultimul rând, cei din zona financiară au simțit inflația și creșterea de costuri, atât din partea furnizorilor, cât și a angajaților care spun că nu își mai permit aceleași lucruri pe care și le permiteau acum 6 luni cu salariul actual. Am identificat niște nevoi clare: există o nevoie de a atrage și reține acești angajați, dar există și o nevoie de a crește venitul net al acestor angajați, dar fără a avea un impact masiv în zona de costuri. Știm cu toții, dacă vrem să creștem salariul unui angajat cu 100 lei net, asta automat înseamnă încă 75 lei ca taxe și impozite.”
În continuare, Ioana Arsenie, Strateg financiar, Trusted Advisor Strategy & Finance, a vorbit despre CFO-ul extern pentru afacerile de familie.
„Ownerul de business solicită ca un CFO să fie demn de încredere, să fie acolo când sunt situații de criză, și care trebuie să aibă tăria și personalitatea necesare să echilibreze acest cuplu atât de greu de ținut în echilibru, cel CEO – CFO. Practic, CFO-ul, în atâția ani, a devenit mult mai vocal. Din punct de vedere al unui business de familie, un CFO trebuie să aducă claritate și simplitate pentru toți stakeholderii. Oricât de buni suntem ca profesioniști, trebuie ca valoarea pe o creăm să fie mai departe implementată în toate ariile de acțiune ale organizației.
Care sunt calitățile cele mai importante pentru un CFO astăzi? Ei bine, piramida lui Maslow se aplică și aici: abilitățile tehnice nu mai sunt parcă valorizate de nimeni, dar știm bine că fără această zonă extrem de solidă, funcția financiară ar fi foarte vulnerabilă și, mai departe, organizația în întregime. Dacă sunt owner de business sau conduc companii, îmi doresc un partener la același nivel, un om care să înțeleagă trendurile macro, industrie, companie, procese. Oamenii de marketing sau comunicare consideră că într-un CFO ar trebui să se regăsească un bun comunicator, care să comunice intern și extern. Oamenii de HR vor un bun lider, cu zero demisii, retenție maximă și super productivi.
Întrebarea este: suntem pregătiți pentru aceste roluri? Suntem, cu siguranță, mai pregătiți ca acum 10-15 ani. Nu s-a investit, cred, în acei ani în zona de leadership. Iată că, pentru a crea valoare, avem nevoie de mai mult decât competențe tehnice. Într-un proiect de strategie, de optimizare financiară pentru un IMM, pentru o afacere de familie, este de multe ori foarte multă dorință de structurare, de profesionalizare. Oamenii au foarte multe informații, dar ne găsim în fața unei fragmentări: mintea ownerului, a managerului, este foarte dusă în detaliu și este foarte greu să ai o discuție de la general la particular. Este important să vii să definești structura unui buget, să identifici unitatea de business pentru acea companie.”
Cea de-a doua parte a conferinței a fost dedicată unui panel de dezbatere moderat de Anton Niculescu, Managing Partner, Inulta, la care au participat: Mircea Varga, Mihai-Alexandru Velicu, Eliza Irimia, Valentin Albu, Raluca Drăgan, Ovidiu Bucătaru și Luciana Dragomir.
CFO-ul trebuie să fie pregătit să răspundă prompt schimbărilor, a explicat Raluca Drăgan, CFO, Meta Estate Trust: „Schimbarea e ceva ce, pentru noi, a devenit o obișnuință – trebuie să facem față zilnic schimbărilor. Dacă vorbim din punct de vedere al CFO-ului unui business care investește în real estate, noi ne pregătim folosind mai multe pârghii. Un avantaj este modelul nostru de business – nu ne focusăm doar pe rezidențial, office sau industrial, ci căutăm mereu acea zonă care este cel mai bine poziționată pentru creșterea respectivă. Ce facem este să analizăm mult mai des unde suntem și ce ne propunem pe termen mediu. Este foarte important pentru noi să avem claritate legată de ce s-ar putea întâmpla în următoarele luni. E din ce în ce mai challenging, însă cu ajutorul resurselor și analizei, încercăm să facem față și să facem strategii care să ne minimizeze riscurile și, în același timp, atingând obiectivele pe care ni le-am propus (…).
Suntem într-un context care se schimbă în permanență și cred că trendul este spre globalizare, chiar și în ceea ce privește resursele de care avem nevoie în departamentul financiar. Cred că în viitor ne vom uita la competențe și cred că le vom putea căuta oriunde în lume, atâta timp cât vom defini procesele, astfel încât să depindem de competențe, nu de persoane. Este o viziune de progres faptul că ne ducem dincolo de granițe și cred că acesta este viitorul.”
Un alt element esențial este ca directorii financiari să înțeleagă business-ul în orice moment și să analizeze datele astfel încât să ia cele mai bune decizii.
„În 2020, când a pornit criza, am deschis un proces lunar de forecast, pentru că era foarte important pentru mine, din poziția de CFO, să fiu în contact cu clienții și să știu ce vor. Era foarte important să fiu conectată cu acest business. Înțeleg nevoia de a face forecast.
În experiența anterioară făceam forecast continuu, însă mă întrebam dacă informațiile relevante de business ajung unde trebuie, pentru a se lua decizii de business în baza lor. Pentru mine, a fost foarte important în pandemie să înțeleg ce se întâmplă cu clienții, astfel încât să putem lua decizii pe moment și să adaptăm costurile la situația de fapt. Însă asta nu înseamnă că toate deciziile au fost bune – deși aveam experiența crizei din 2008 în spate, criza pandemică a fost atipică.
Pe zona de consumer, a fost mai mult cash disponibil. Disponibilitatea de cash arată o predispoziție către investiții. După perioada aceea de neliniște, pentru industria noastră, industria de IT, nevoia de planificare este în tandem cu această dinamică din business. După 2020, noi am schimbat și facem forecast atunci când este nevoie”, a fost de părere Eliza Irimia, CFO, Stefanini EMEA.
„Greșelile cele mai mari în business se fac atunci când lucrurile merg bine”, a punctat Mircea Varga, Chairman of the Board, Teilor Holding, Board Member, Safetech Innovations.
„Industria de luxury funcționează puțin diferit – în pandemie a crescut cu 40%. Nu suntem la fel de afectați ca alte industrii de perioada actuală, însă în perioade de criză consumul este oricum afectat. Aș spune că nu rolul CFO-ului se schimbă, ci important este modul în care ne adaptăm acestui context. Noi trăim momente cu multe schimbări, o succesiune de crize, iar acestea aduc o provocare foarte mare pentru CFO. Într-o situație de criză, vedem ce nu merge în organizație sau ce merge din inerție. Greșelile mari în business se fac atunci când lucrurile merg bine, iar la prima criză constatăm că suntem pe o lichiditate scăzută, că nu ne putem continua proiectele. Dacă uităm esența businessului, riscăm să pierdem foarte multe. Rolul CFO-ului într-o organizație este extrem de important; el ar trebui să anticipeze genul acesta de situații și să se asigure că organizația e pregătită. Atât timp cât avem o organizație solidă, putem face bani și în criză, putem beneficia de oportunități”, a completat el.
O altă temă abordată în cadrul panelului a fost cea a responsabilității față de mediu. Astfel, Luciana Dragomir, Chief Financial Advisor, ELI Parks – Element Industrial, a precizat că organizațiile vor trebui să demonstreze o grijă față de mediu, dacă își doresc să rămână în „marea cursă economică”.
„Suntem un business într-o dezvoltare accelerată. Pentru noi, recesiunea nu vine la cel mai bun moment, pentru că ne confruntăm și cu alte provocări specifice unui business antreprenorial care este într-o formare continuă. Suntem pregătiți, dar sunt și variabile pe care nu le putem estima așa cum am dori la acest moment, una din ele fiind legată de costurile de finanțare. Industria de parcuri logistice va fi mai rezilientă la criză comparativ cu alte tipuri de business care sunt consumer directed, dar vom fi afectați indirect, prin faptul că și clienții noștri vor fi afectați (…).
Cred că partea de responsabilitate față de mediu este un subiect fierbinte acum. Încă nu vedem o parte reglementată în mod formal – legi, regulamente, care să spună clar ce trebuie să faci – însă putem observa la nivel global că spre asta ne îndreptăm. Business-urile cu adevărat responsabile se conformează în mod voluntar spre astfel de obiective de mediu.
În primul rând, aceste organizații atrag oamenii potriviți, preocupați de acest aspect și cred că, mai devreme sau mai târziu, toate business-urile vor comunica ce fac ele pentru mediu, iar cine nu va face asta va pierde în marea cursă economică. În business-ul nostru, noi am avut această viziune de la început – pe toate clădirile din parcurile logistice vom avea panouri solare și căutăm în permanență să minimizăm impactul pe care industria de construcții o are asupra mediului. Industria e un mare poluator și are impact pe tot lanțul. Cred că în orice industrie liderii pot găsi căile prin care să îmbunătățească procesele și să facă mai mult bine pentru lumea din jur”, a explicat ea.
„Rolul CFO-ului s-a schimbat, dar s-au schimbat și sistemele?”, l-a întrebat Anton Niculescu, moderatorul panelului din cadrul CFO Conference București, pe Ovidiu Bucătaru, CFO, Grup Serban.
„Categoric da, au mers în tandem. Indiferent de ceea ce ne-am dorit noi sau am crezut că există la un moment dat vizavi de implementare, digitalizare, vin dintr-un domeniu în care lucrurile din punct de vedere al așezării modului în care procedural se pot transforma elementele într-o formă digitală presupunea prima dată să faci proceduri, să le așezi, să le pui pe layers.
Trebuie să înțelegem că, pentru a digitaliza, trebuie să avem fundația pe care să construim. Astăzi, agricultura – pentru că vorbim de foarte mulți factori, de multe variabile – chiar dacă este un domeniu care are o rezistență mult mai bună, o volatilitate mult mai mică, reprezintă totuși elemente care nu pot fi transferate către consumatorul final. Grup Șerban Holding este un business care integrează pe verticală, pornind de la producție prima oară, și ajungând la un produs finit, către consumator, indiferent de elementele care au apărut. Conflictul din Ucraina, de exemplu, a dus la o criză în ceea ce privește energia, sub toate formele. Ceea ce producem astăzi reprezintă o dezvoltare a unor plante care au cel puțin 14 variabile – cu foarte multe elemente nedefinite, care nu pot fi transformate într-o constantă și digitalizate. Ne uităm la dezvoltarea unei plante și ce înseamnă factorul climatic. Putem să îl punem într-o formă în care să îl integrăm în sistemele noastre digitale?
Astăzi avem mult multe instrumente: vorbim despre GPS, vorbim de sateliți, vorbim de date brute… UE ne oferă niște instrumente, însă cum le transferăm să avem informația în timp real? Cum aducem în teren, de la nivelul acela macro? Pentru că vedem discrepanțe și avem nevoie de a capta informații digitalizând din teren, din soluri la nivel de areale foarte mici. Avem situații diferite într-un areal de 50 km. În fiecare din fermele noastre avem nevoie de mai multe date pe care să le colectăm, să le transpunem în informații, cu senzori mai mulți, sisteme de monitorizare – investiții în tehnologie care nu sunt ieftine. Trebuie să ne asigurăm că se întâmplă această digitalizare, însă trebuie să găsim și resurse”, a răspuns el.
Vorbind despre digitalizare, Valentin Albu, CFO, ROCA Industry a atras atenția că deși aceasta este esențială, organizațiile nu trebuie să uite de oameni, care sunt cea mai importantă resursă.
„Sunt un fan al digitalizării, o susțin în companiile din portofoliul ROCA Industry, dar nu am atins cea mai importantă resursă: omul. Înainte de a face orice scenariu, orice planificare, trebuie să ne asigurăm că avem oamenii potriviți la locul potrivit. Noi nu funcționăm de sine stătător, ci este un holding care deține mai multe companii. Practic, activitatea directă este prin ele. Planurile au multă valoare, însă planificarea este esențială. Ca atare, este important să știi să te întorci la soluțiile inițiale, pentru a putea replia planul. Cu toții suntem conștienți că trăim într-un mediu cu un grad ridicat de incertitudine, dar este important să înțelegem nevoia clientului, să înțelegem piața și încotro se îndreaptă ea. Planificarea e un tool foarte important – trebuie să lucrăm pe mai multe scenarii, să fim agili, să fim flexilibi. Nu contează dacă planul A nu este realizabil, ci contează să facem din planurile următoare cea mai bună versiune a lor și să ne asigurăm că le îndeplinim”, a spus el.
„Este un an dificil, pe fondul schimbărilor legislative din industria de gaze și enegie”, a spus, la rândul său, Mihai-Alexandru Velicu, Chief Financial Officer, Premier Energy Group; Board Member, Alive Capital:
„Continuă să fie un an dificil pe fondul schimbărilor legislative din industria de gaze și energie. Unele modificări au venit peste noapte, schimbând în mod radical variabilele. Timpul de implementare a modificărilor este foarte scurt si cu ajutorul specialiștilor (precum cei de la SAP), chiar daca este o provocare, încercam să ținem pasul și să actualizam sistemele în ritmul impus de autorități.
Digitalizarea afacerilor din grup, începută deja, are rolul tocmai de a ne ajuta și în acest proces de adaptare, făcându-l mai facil și rapid. De aceea ne vom concentra să o continuăm, chiar dacă în acest an ne-am concentrat mai mult pe gestionarea presiunilor din industria în care activăm. Avem acum multe companii noi integrate în grup, toate cu sisteme diferite, astfel că pentru noi este o prioritate să le aducem într-un sistem unic de raportare.
Evident că pentru toate acestea, avem nevoie de specialiști IT, așa că de ceva timp suntem atenți și căutăm oameni buni din zona aceasta. Provocarea este pe măsură pentru că în primul rând concurăm cu companii tehnologice, care absorb sute de persoane anual. Până acum, o variantă a fost să colaborăm cu consultanți, dar ne dorim oamenii noștri capabili să accelereze toată această transformare a business-urilor din grupul nostru de care vorbeam. În sectorul financiar, bazinul de candidați este ceva mai mare și sunt foarte mulți oameni buni în piață. Știm deja cu toții că în ultimii ani, candidații nu se mai uită doar la salariu. Contează tot pachetul de angajare, contează industria în care urmează să activeze (dacă e prietenoasă cu mediul, cum arată planurile de viitor ale managementului etc), contează oamenii cu care urmează să lucreze zi de zi. Și la fel se întâmplă și când recrutăm experți din industria în care activăm, energie și gaze, sector care are tot mai puțini oameni buni disponibili”, a spus el.
Un eveniment BusinessMark
Partenerii evenimentului au fost: Inulta, EY România, DocProcess, Colliers România, Cabot Transfer Pricing, Edenred România
Evenimentul a fost susținut de: Camera Consultanților Fiscali, Hellenic – Romanian Bilateral Chamber of Commerce, BEROCC
Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții
Partenerii media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, Financial Market, Ziarul Bursa, Contzilla, Juridice.ro, 1asig.ro, Debizz Magazine, MATEK, Jurnalul de Afaceri, Administratie.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piața, Transilvania Business, Top Business News, Business Voice, spatiulconstruit.ro, Digital Business, Ziarul 21, PRwave, AntreprenorînRomania.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Curierul Fiscal, AngajatorulMeu.ro
Ionuț Grama, Director Central Eastern Europe & Turkey, Kyriba, a acordat un interviu pentru BusinessMark Blog, în care a vorbit despre soluțiile de tehnologie ce nu ar trebui să lipsească din portofoliul CFO-ului modern, despre digitalizarea trezoreriei și eficientizarea proceselor în departamentul financiar.
Ionuț Grama coordonează Fintech-ul Kyriba în regiunea CEET, fiind responsabil cu operațiunile de dezvoltare a afacerilor companiei în această regiune. Kyriba este liderul global în soluții de automatizare și digitalizare a trezoreriilor corporatiste, cu prezența și clienți în peste 120 de țări. În urmă cu 2 ani, Ionuț a fost mandatat de companie cu inițierea, construcția și dezvoltarea business-ului companiei în această nouă regiune pentru Kyriba.
Echipa coordonată de Ionuț promovează, facilitează și implementează automatizarea proceselor de finanțe și de trezorerie ale companiilor medii și mari din România, Polonia, Cehia, Ungaria, Țările Baltice, Grecia și Turcia. Numărul de proiecte finalizate sau inițiate în regiune este extrem de solid și reprezintă un bun indicator al apetenței comunității financiare corporatiste pentru utilizarea soluțiilor de tip fintech pentru accelerarea eficientizării prin digitalizare.
Având peste două decenii de experiență în management, dezvoltarea afacerilor și consultanță pentru adoptarea de noi tehnologii, digitalizarea proceselor și automatizare în finanțe și trezorerie, Ionuț a activat atât în sectorul bancar cât și în zona de fintech-uri globale. Înainte de a prelua afacerile Kyriba, Ionuț a condus afacerile Thomson Reuters în România și apoi în Central Eastern Europe.
Despre aceste subiecte a vorbit Ionuț și la edițiile „CFO Conference” din București și Cluj-Napoca.
BusinessMark: În cadrul „CFO Conference”, eveniment organizat de BusinessMark pe 30 martie 2022, ați vorbit despre două elemente-cheie ce stau la baza activității Kyriba: cash culture și informațiile real time. Ne puteți oferi mai multe detalii despre aceste aspecte și de ce sunt ele importante?
Ionuț Grama: Cash culture reprezintă relația continuă și fundamentală dintre biroul CFO-ului și lichiditate, precum și importanța strategică de a cunoaște, monitoriza, controla și eficientiza real-time deținerile de cash din multiplele bănci partenere și din multitudinea de conturi deschise la acestea.
Cu cât aceste informații și operațiuni referitoare la cash-ul pe care îl deținem sunt mai complete și în timp real, cu atât deciziile de a investi excedentul său de a finanța deficitul de cash sunt mai eficiente și consumă mai puțindin timpul CFO-ului și trezorierului.
BusinessMark: În opinia dumneavoastră, care sunt soluțiile de tehnologie ce nu ar trebui să lipsească din portofoliul unui CFO modern?
Ionuț Grama: Rolul tehnologiei financiare este de a digitaliza acele procese și flow-uri de date financiare pe care CFO-ul le consideră strategice. În funcție de importanta trategică și de viziunea fiecărui leader financiar, soluțiile de tehnologie pot adresa conectivitatea bancară pentru automatizarea proceselor de Cash Management, Cash Accounting și Automatizarea Plăților, conectivitatea cu sistemele interne pentru automatizarea reconcilierii contabile a fluxurilor de numerar sau pentru automatizarea Forecast-ului. Alte soluții de tehnologie automatizează management-ul instrumentelor financiare (Debt / Investments) și al riscului financiar (FX / IR). Nu în ultimul rând, există tehnologii care pot digitaliza și optmiza operațiunile de Supply Chain Finance (Factoring, Reverse Factoring, Dynamic Discounting).
BusinessMark: Care sunt aspectele esențiale de care trebuie să se țină cont atunci când o organizație decide să recurgă la digitalizarea trezoreriei?
Ionuț Grama: Dacă vorbim de un grup de companii sau o companie cu multiple sucursale și puncte de lucru, atunci trebuie pornit de la nevoia de centralizare a trezoreriei. Ar trebui apoi luate în calcul complexitatea departamentului de trezorerie, numărul de bănci partenere care ar trebui conectate, numărul de sisteme interne care ar trebui integrate, volumele de plăți care ar trebui automatizate, volumele de instrumente financiare și/sau de acoperire a riscului care ar trebui monitorizate și marcate continuu la piață. Cu cât mai complexă mașinăria financiară și de trezorerie, cu atât mai mare necesitatea de a digitaliza.
BusinessMark: Dacă ne gândim la eficientizarea proceselor în departamentul financiar, ce avantaje aduce digitalizarea trezoreriei și care sunt provocările?
Ionuț Grama: Avantajele sunt în principiu două și ambele converg către scopul fundamental al oricărui business: profitabilitate. Primul avantaj este unul explicit și vizibil, reducerea timpului investit de către colegii din Financiar și Trezorerie în procese repetitive și cu valoare adăugată redusă. Mai puține ore dedicate, de exemplu, logarii în multimple sisteme bancare pentru extrase de cont sau plăti, agregării poziției de cash sau a surselor de forecast sau transpunerii tranzacțiilor bancare în balanță contabilă, înseamnă în mod direct o economisire de timp, de resurse și de cost. Al doilea avantaj derivă din primul și constă în alocarea de către trezorier a timpului astfel salvat către activități strategice, cu o valoare adăugată ridicată.
Provocarea majoră o reprezintă o relativă blocare în status quo, o focusare uneori exclusivă pe execuția proceselor așa cum sunt, în detrimentul evoluției și transformării acestor procese. Vestea bună este că în ultimii ani vedem o din ce mai mare deschidere către tehnologie și optimizare prin digitalizare.
O altă provocare este preconceptia că o soluție valoroasă și validată pentru digitalizarea trezoreriei – cu alte cuvinte un Treasury Management System – este ceva potrivit doar companiilor mari sau globale și ceva pe care doar acestea și-l pot permite. Nimic mai fals, un TMS modern și performant este în general modular și customizabil, putând fi adaptat și dimensionat conform specificului și bugetului oricărei companii medii. Kyriba, de exemplu, oferă companiilor medii din România și restul CEE un pachet adaptat la nevoile și bugetul lor.
BusinessMark: Cât de lung este procesul prin care se realizează automatizarea completă a trezoreriei?
Ionuț Grama: Odată luată decizia de a implementa soluția TMS a Kyriba, procesul de implementare nu este niciodată mai lung de câteva luni. Că să dau un reper, implementarea automatizării pentru Cash Management cu conectivitate bancară completă, durează în medie 60 de zile. Cu alte cuvinte, în doar două luni, trezorierul își va atinge obiectivul de a vedea tot cash-ul de care dispune în băncile sale într-un singur dashboard și de a genera o poziție de cash în mai puțîn de un minut.
Pentru automatizări mai complexe, care includ de exemplu și automatizare plăti sau risk management, durata proiectului este de trei – cinci luni de la inițierea sa.
BusinessMark: Ați vorbit în timpul conferinței și despre soluțiile de risk management. Într-un mediu de afaceri volatil, ce pot face departamentele financiare pentru a implementa strategii de risk management eficiente? Ce presupun acestea și de ce sunt ele necesare într-o organzație?
Ionuț Grama: Vorbind despre riscul financiar, strategia principala pentru a gestiona acest risc este hedging-ul, fie că vorbim de hedging al expunerilor pe cursul valutar sau pe rată dobânzii. Este o practică utilizată la scară largă de către toate companiile ale căror operațiuni implică astfel de expuneri, de a se proteja prin deschiderea de poziții financiare egale și de sens contrar operațiunii comerciale care generează expunerea. Partea care rămâne deseori descoperită și care expune compania la riscuri este monitorizarea și marcarea la piață a acestor poziții financiare precum și măsurarea continuă a eficienței strategiei de hedging. Aici intervine încă o dată nevoia de centralizare a acestor poziții financiare și automatizarea gestionării lor pe întreagă lor durata de viață, începând cu inițierea și până la maturitate.
BusinessMark: Să discutăm puțin despre securitatea oferită de această soluție. Cum ne poate ajuta o soluție digitală să prevenim amenințările cibernetice și frauda?
Ionuț Grama: În zona financiară, cele mai multe fraude sunt întâlnite în zona de plăti. Platforma Kyriba are capacitatea nativă de detectare a fraudelor de plata pe baza unei librării dinamice de scenarii. Toate plățile sunt filtrate automat prin aceste scenarii, iar acele plăti care prezintă anumite suspiciuni sunt marcate, oprite și transmise către echipa de control. Soluția include și o lista globală de sancțiuni (Fircosoft) prin care, similar procedurilor bancare, beneficiarii plăților sunt verificați și validați, însă înainte că banii noștri să plece din companie către bancă.
BusinessMark: Nu în ultimul rând, în opinia dvs., care credeți că sunt trendurile digitale în zona financiară care vor domina următorii ani?
Ionuț Grama: Orice companie deține deja toate sursele de date, parametrii și informațiile necesare pentru a avea o transparență și eficiență optimă a proceselor. Ceea ce de multe ori lipsește este posibilitatea identificării, agregării și utilizării instanțe, continue și acurate a acestor seturi de date. Trendurile de digitalizare sunt axate tocmai pe această nevoie de a avea acces instant și complet la toate datele și informațiile organizației – conturi, bănci, clienți, furnizori, fluxuri, datorii, investiții, expuneri – prin integrarea și conectarea surselor de date la centrul de decizie financiară. Aceste surse care conțin datele noastre financiare și care trebuiesc in mod ideal interconectate cu trezoreria, sunt băncile și sistemele interne (ex: ERP). Odată centralizate datele, restul este relativ simplu, atunci când ai ajutorul unui software de trezorerie de tip TMS: vizibilitate, analiză, modelare, decizie și raportare.
Citește și:
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
www.facebook.com/BusinessMark/
www.linkedin.com/company/businessmark
www.instagram.com/business.mark/
blog.business-mark.ro
business-mark.ro/
- 84% dintre liderii financiari din România au declarat că nu vor reduce numărul de angajați din funcțiile financiare
- Mai mult de jumătate dintre respondenți (52%) au spus că vor extinde munca la distanță în departamentul financiar
- Crearea de valoare pe termen lung reprezintă prioritatea critică pentru 87% dintre directorii intervievați din România
Respondenții consideră că, în viitor, focusul liderilor din domeniul financiar se orientează pe activități de creștere a valorii companiei (40%) și mai puțin spre protejarea acesteia (22%), menținându-se, totuși, un interes semnificativ pentru optimizarea valorii companiei (38%).
În prezent, Directorii Financiari din România au mai mult rolul de a proteja și optimiza valoarea companiei (38%) și mai puțin de a crește valoarea acesteia (24%), au arătat rezultatele studiului EY România – CFO Imperative.
Sondajul a fost realizat la sfârșitul anului 2021, după mai mult de un an de lucru în condițiile pandemiei COVID-19 și oferă o vedere de ansamblu asupra provocărilor cu care s-au confruntat Directorii Financiari în această perioadă.
Guillaume Macczak, Partener Asociat CFO & GBS Advisory Services, EY România: „În ciuda unei culturi foarte bine ancorate în conformitate în funcțiile financiare, directorii financiari români intervievați își exprimă dorința de a recupera decalajul față de colegii lor din țările occidentale în ceea ce privește crearea de valoare pentru organizația lor. Acest lucru este vizibil de la elaborarea strategiei și implementarea unor tehnologii precum Analytics și Intelligent Solutions, la o atenție sporită acordată unor măsurători orientate spre viitor și bazate pe date, împărtășite cu comunitățile de stakeholderi. De asemenea, aceștia au în vedere răspunsul la provocările legate de schimbările climatice prin implementarea europeană a CSRD (Corporate Social Responsibility Disclosure).
Această trecere de la profilul tradițional orientat spre rezultate la cel de creare a valorii viitoare necesită o evoluție a rolului directorului financiar și a echipelor sale, prin asumarea noii lor identități de creatori de valoare pe termen lung, prin adaptarea unor noi modalități de responsabilizare a resurselor umane în direcția recalificării și a programelor de transformare, pe lângă investițiile masive în digitalizare deja începute.
Cu toate acestea, aș fi de acord cu cele două treimi (67%) dintre directorii financiari români chestionați care declară că <<În ciuda unei perioade extrem de dificile, nu a existat niciodată un moment mai interesant pentru a fi director financiar>>”.
COVID-19 un accelerator pentru transformarea departamentelor financiare?
Debutul COVID-19, în urmă cu doi ani, a impus o nouă normalitate și un nou mod de a face business, atrăgând după sine provocări, dar și oportunități pentru liderii financiari din România. Pentru a gestiona aceste provocări și pentru a-și repoziționa organizațiile în vederea redresării, Directorii Financiari au luat în considerare diverse măsuri în ultimii doi ani, care au vizat cu preponderență optimizarea costurilor și implementarea unor inițiative de reducere a costurilor (41%), urmate de amânarea sau anularea unor proiecte (23%) si apelarea la măsuri de sprijin guvernamentale (21%). Merită menționat faptul că doar 2% dintre organizațiile respondente au declarat că nu au luat în considerare nicio măsură specială pentru a atenua impactul COVID-19.
În 2022, respondenții studiului spun că principalul lor obiectiv rămâne optimizarea costurilor (42%), urmat de reluarea unora dintre proiectele de investiții amânate (13%) și utilizarea pe mai departe a măsurilor guvernamentale (19%). Cu toate acestea, 16% dintre respondenți nu au în vedere nicio măsură suplimentară specială raportată la COVID-19.
În ceea ce privește oportunitățile de dezvoltare, pandemia a accelerat nevoia organizațiilor pentru un nou tip de creștere, 69% dintre respondenții declarând că întreprinderile lor au identificat o serie de îmbunătățiri pentru activitatea financiară după COVID-19.
Această criză a reprezentat, astfel, și un catalizator fără precedent pentru liderii financiari din România, care și-au asumat digitalizarea funcției. Adoptarea digitalizării împreună cu economiile de costuri generate de munca de acasă au reprezentat un salt calitativ către Viitorul Funcției Financiare, pentru majoritatea respondenților (55%).
În pofida angajării în inițiative de optimizare a costurilor, 84% dintre Directorii Financiari au declarat că nu vor reduce numărul de angajați din funcțiile financiare. În același timp, 80% dintre ei au menționat că nu vor crea nici posturi noi. Cu toate acestea, există câteva poziții noi, post-pandemie, care vor crește în popularitate: Chief Digital Officer, Crisis Manager, Data Analytics Officer și Risk Manager.
Construirea infrastructurii necesare pentru a susține o lume digitalizată și pentru a rămâne la curent cu cele mai recente tehnologii este considerată esențială de 62% dintre liderii financiari participanți la studiu. Beneficiile acestor investiții masive în tehnologiile IT vor avea un impact de lungă durată asupra noului mod de business, adoptat de întreprinderile care doresc să rămână competitive în lumea post COVID-19.
Au existat variații semnificative în ceea ce privește modul în care Directorii Financiari au reușit să răspundă provocărilor neașteptate privind productivitatea echipelor lor într-un mediu de lucru complet de la distanţă, unele dintre ele fiind relativ lipsite de stres (38%), altele fiind deosebit de afectate (32%) sau neavând un rezultat clar (30%).
Cu toate acestea, pe măsură ce restricțiile se ridică, cultura hibridă de lucru, cu anumite zile la birou și altele la distanță, devine din ce în ce mai atractivă pentru majoritatea liderilor din domeniul financiar. Mai mult de jumătate dintre respondenți (52%) au declarat că vor extinde munca la distanță în departamentul financiar, în timp ce cealaltă jumătate preferă să revină la vechiul mod de lucru (28%) sau nu s-au decis încă (20%).
Perspectiva Directorilor Financiari asupra domeniului financiar al viitorului
Cultura și comportamentele adânc înrădăcinate ale funcției financiare din România sunt, de asemenea, în schimbare. Sau cel puțin așa ar trebui să se întâmple, dacă liderii vor să acceseze întregul potențial de transformare a acestei funcții.
Dorința Directorilor Financiari este să devină adevărați parteneri de afaceri pentru organizațiile lor, iar cea mai bună modalitate de a realiza acest lucru este să înceapă să modeleze noi comportamente în cadrul funcțiilor pe care le coordonează.
Majoritatea echipelor din departamentele financiare folosesc deja RPA (robotic process automation) pentru a crește eficiența operațională, dar această soluție inteligentă poate automatiza doar sarcini simple, repetabile, însă nu poate automatiza procese și fluxuri de lucru complexe, necesare pentru a îmbunătăți agilitatea și eficiența afacerii. Adăugarea de tehnologii bazate pe inteligență artificială asigură trecerea către următorul nivel de automatizare, iar Directorii Financiari trebuie să identifice cele mai potrivite cazuri de utilizare a acestora.
Principalele domenii în care tehnologiile bazate pe automatizarea inteligentă sunt utilizate în funcțiile financiare din România sunt procesarea tranzacțiilor (43%), consolidarea și raportarea financiară (31%), stocarea și gestionarea datelor (29%).
Transformarea rolului de conducere în domeniul financiar: de la CFO (Chief Financial Officer) la CVO (Chief Value Officer)
Cei mai mulți Directori Financiari se ocupă preponderent de contabilitate, control, audit și reglementare, raportare corporativă și strategie fiscală (38%) şi sunt mai puțin implicați în planificarea și analiza financiară (FP&A), relațiile cu investitorii, fuziuni și achiziții, strategie și decizii de resurse umane (24%).
Pentru a reduce acest decalaj, e nevoie ca liderii financiari să includă un set mai larg de părți cointeresate (de exemplu angajați, clienți, comunități etc.) în procesul decizional, dincolo de acționari (83%). Companiile care vizează evoluția pe termen lung trebuie să adopte schimbări pe termen lung. Un prim pas în acest sens ar fi ca noul rol al Directorilor Financiari să implice crearea de valoare pe termen lung (69%). Cu toate acestea, 58% dintre liderii financiari din România respondenți spun că investitorii încă îi presează să aducă valoare pe termen scurt business-urilor.
În plus, conceptul de creare de valoare pe termen lung trebuie să devină tangibil și să poată fi măsurat. Aceasta este o prioritate critică pentru 87% dintre liderii financiari din România, care intenționează să identifice indicatorii cheie de performanță pentru valoarea pe termen lung. 69% dintre aceștia (față de 80% la nivel global) sunt dispuși să ofere Consiliului de Administrație o raportare non-financiară mai detaliată și mai precisă, 67% iau în considerare în mod special măsurarea și raportarea impactului asupra societății și a schimbărilor climatice și doar 37% dintre Directorii Financiari plănuiesc raportarea performanțelor non-financiare legate de cultura organizațională, în condițiile în care acestea reprezintă 72% în cadrul acestui studiu EY la nivel global.
Identificarea și monitorizarea indicatorilor financiari și non-financiari îi va ajuta pe liderii funcțiilor financiare să explice modul în care investițiile în angajați, inovare, obiective sociale și guvernanță corporativă, creează valoare atât pentru companie, cât și pentru investitori și alte părți cointeresate.
În următorii trei ani, liderii financiari din România plănuiesc să devină mai mult un partener de afaceri al organizației lor, 78% dintre ei considerând că se vor implica semnificativ în dezvoltarea și executarea strategiilor de business, iar 69% se văd implicați în inovarea modelelor de afaceri și în identificarea de noi oportunități de generare de venituri, aceste procente fiind relativ aliniate cu tendințele de la nivel globale, respectiv 80% și 80%.
Pe lângă acest rol strategic, Directorii Financiari participanți la studiu spun că vor rămâne principalii responsabili de eficientizarea costurilor în organizație, 88% dintre aceștia declarând că vor avea rolul să consilieze liderii de business pe această temă, 81% să ofere suport decizional bazat pe date și 73% să fie implicați în stabilirea de obiective și măsurarea rezultatelor transformării afacerilor la nivelul întregii companii. Spre deosebire de colegii lor de la nivel global, doar 54% (față de 74%) dintre Directorii Financiari din România văd un impact benefic în materie de costuri generat de adoptarea noilor tehnologii.
În Domeniul Financiar al Viitorului, scopul Directorilor Financiari va fi acela de a adăuga valoare afacerii, punând accentul pe tendințe și scenarii, acționând ca un serviciu agil, oferind informații și analize aproape în timp real, la costuri semnificativ mai mici. Pentru a realiza această schimbare, liderii financiari vor trebui să valorifice modernizarea modelului operațional și optimizarea structurilor organizaționale, adoptarea de noi tehnologii, implementarea managementului performanței întreprinderii și analizele predictive.
Despre studiul EY CFO Imperative 2022
Studiul EY România CFO Imperative oferă un benchmark al rolurilor din domeniul financiar din România din perspectiva liderului: transformarea digitală, viitorul acestui domeniu și prioritățile în ceea ce privește crearea de valoare pe termen lung și modul în care Directorii Financiari influențează strategia întreprinderilor și contribuie la reformularea viitorului acestora.
Studiul a fost realizat la sfârșitul anului 2021, după mai mult de un an de experiență de lucru în condițiile pandemiei COVID-19 și oferă o înțelegere mai aprofundată a experienței unice cu care s-au confruntat Directorii Financiari.
Aproximativ 100 de lideri din domeniul financiar au fost intervievați pentru a înțelege echilibrul provocator pe care trebuie să îl negocieze în fiecare zi – ajutând la stabilizarea companiei pe termen scurt, creând condițiile potrivite pentru creștere pe măsură ce ieșim din criză și construind rezistența de care compania va avea nevoie pentru a trece prin următoarele cicluri.
Respondenții au fost împărțiți în marile orașe mari din România (de exemplu, București, Cluj, Brașov etc.).
Au fost reprezentate zece industrii principale, majoritatea fiind din domeniul producției avansate și al produselor industriale, al produselor de consum, al automobilelor și al serviciilor financiare (de exemplu, bănci, AM, asigurări, PE).
Perspectivele din acest raport fac parte din seria EY CFO Imperative, care abordează probleme și acțiuni critice pentru a-i ajuta pe liderii din domeniul financiar să reformuleze viitorul organizațiilor lor. Pentru a explora viitoarele perspective, vizitați ey.com/CFO.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Opinie Deloitte România: Activarea mecanismului de protecție temporară pentru cetățenii ucraineni
Opinie Deloitte: Cetățenii ucraineni beneficiază de acces liber la piața muncii din România
Alina Făniță, PKF Finconta: Riscuri și beneficii în mediul de afaceri digital
Opinie Deloitte: Cetățenii ucraineni beneficiază de acces liber la piața muncii din România
Opinie PKF Finconta: Auditorul și inteligența artificială, un parteneriat de viitor
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Directorii financiari au adesea responsabilități diverse, care se pot înșirui pe o listă lungă. Deși rolul lor principal este să protejeze valoarea companiei, ei pot juca, de asemenea, un rol important în optimizarea și creșterea valorii acesteia. Cu toate acestea, s-a consacrat ca, mai ales prin raportarea financiară, mai ales unul dintre aceste posibile roluri să fie asumat de către directorii financiari: protejarea valorii.
Dar în noua normalitate, directorii financiari ar trebui să se oprească din a mai gândi doar într-un mod liniar de tipul “unde suntem acum” și până „unde încercăm să ajungem”. În schimb, ei ar trebui să sondeze viitorul și să privească dincolo de „acum” și la ce „urmează imediat după aceea”. Există trei arii pe care directorii financiari este necesar, așadar, să se concentreze:
-
Construirea încrederii în tehnologie
Să construiești încredere în Inteligența Artificială (AI) este dificil într-un mediu în care guvernanța corporativă, controalele, cerințele standardelor profesionale și reglementările încă se luptă să țină pasul cu ritmul schimbării generat de tehnologie. Cu toate acestea, rezervele ar putea fi mai degrabă o reflectare a lipsei de înțelegere cu privire la modul în care funcționează aceste noi platforme software.
O perspectivă alternativă este că Inteligența Artificială și Machine Learning pot crește credibilitatea și acuratețea informațiilor, mai degrabă decât să le diminueze. E mai sigur să tragi o concluzie după analiza unor seturi mari de date realizată cu instrumente software, decât să te bazezi pe o persoană care sondează un singur set de date și care poate introduce propriile erori de judecată în ecuație.
-
Transformarea modelului de operare și de raportare financiară
Datorită tehnologiei se așteaptă o schimbare majoră către un model de operare și raportare financiară mai inteligent și mai deschis. Mai mult de jumătate din sarcinile financiare și de raportare efectuate în prezent de oameni sunt estimate a fi efectuate de roboți în următorii trei ani. Din acest punct de vedere se disting două priorități:
- Alegerea unui partener sau definirea unei strategii de servicii gestionate extern, pentru a atinge obiective de transformare digitală: multe activități de raportare recurente ce țin pe procese, de reglementare și de conformitate ar putea să nu fie gestionate intern, ci preluate de profesioniști în domeniu și furnizori acreditați de astfel de servicii.
- Mutarea funcției financiare și a raportării în cloud: Este clar acum pentru companii faptul că acet cloud reprezintă mai mult decât un spațiu de stocare pentru volume mari de date, ci este și un spațiu de inter-relaționare a tehnologiilor. De exemplu AI implică capacități uriașe de procesare, iar cloud-ul este infrastructura care o face posibilă. La rândul său, AI joacă un rol important în analiza avansată, permițând departamentului financiar să obțină informații prin simularea aspectelor inteligenței umane și analizarea unor cantități mari de date.
-
Regândirea rolurilor de conducere și a competențelor financiare
Acum 5 ani cerințele pentru succesul unui director financiar erau diferite de cele care sunt relevante acum. Construirea unor relații puternice cu liderii celorlalte departamente ale companiei trece prin transformări importante ce marchează, de exemplu, o colaborare mai redusă cu directorul de resurse umane. Construirea unei bune relaționări cu liderii celorlalte departamente deschide însă calea unei bune colaborări și acceptării schimbării.
Directorii financiari trebuie să-și recalifice oamenii, pentru a-i înzestra cu capacitățile de care probabil vor avea nevoie în viitoarea funcție financiară. Acțiunile importante ar putea include realizarea unei evaluări pentru identificarea deficitului de competențe existente ale personalului și dezvoltarea de noi stimulente pentru a încuraja personalul din departamentul financiar să învețe noi competențe. Dar, pe lângă o experiență de învățare, liderii departamentului financiar trebuie să dezvolte o cultură a învățării continue.
În loc de concluzie
Pandemia COVID-19 reprezintă o provocare semnificativă pentru directorii financiari și echipele departamentelor financiare. Liderii acestora trebuie să privească înainte și să gândească viitorul pe termen lung din perspectiva transformărilor pe care le aduce digitalizarea. Liderii cu viziune din domeniul financiar sunt atenți la aceste transformări și privesc dincolo de rolul lor tradițional deoarece vor să furnizeze valoarea pe care factorii interesați o așteaptă.
Recomandări pentru Directorii Financiari:
- Adoptați tehnologiile relevante ca să fiți furnizori de valoare
- Apelați la un furnizor acreditat de soluții software performante
- Reinstruiți oamenii pentru folosirea acestor tehnologii
- Construiți încredere cu liderii departamentelor companiei
- Construiți o cultură a învățării continue
[divider height=”30″ line=”1″]
Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Liderii financiari își regândesc atribuțiile odată cu noua realitate operațională
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Pexels.com
[divider height=”30″ line=”1″]
- 53% dintre liderii financiari intervievați cred că mai mult de jumătate dintre activitățile curente ar putea fi automatizate în următorii trei ani
- 54% consideră că funcția financiară ar putea fi susținută de sistemele bazate pe tehnologia blockchain
- 63% sunt preocupați de riscurile utilizării inteligenței artificiale în finanțe și raportare
Schimbările provocate de pandemia COVID-19 și incertitudinile geopolitice și macroeconomice rezultate oferă directorilor financiari (CFOs) oportunitatea de a-și regândi rolul și modul în care poate fi structurată și realizată raportarea companiilor, conform concluziilor celei de-a șasea ediții a studiului anual al EY – Financial Accounting Advisory Services (FAAS), intitulat Cum poate raportarea să creeze legătura dintre compania dumneavoastră și adevărata sa valoare?.
Studiul, care a sondat opiniile a peste 1.000 de directori și controlori financiari din 26 de țări, arată că liderii financiari anticipează că funcția lor va arăta foarte diferit în viitor, datorită unei tranziții substanțiale către un model operațional mai inteligent. 53% dintre respondenți estimează că mai mult de jumătate dintre activitățile curente care țin de zona financiară și de raportare, efectuate în prezent de oameni, vor fi executate de inteligența artificială (AI) în următorii trei ani. Totodată, 54% consideră că funcția financiară ar putea fi susținută în mare parte de sistemele bazate pe tehnologia blockchain.
Cu toate acestea, pentru a valorifica la maximum tehnologiile inteligente în raportarea corporativă, o condiție esențială menționată de respondenți este creșterea gradului de încredere în aceste tehnologii. Drept urmare, mai bine de două treimi (68%) dintre liderii financiari consideră că sistemele de guvernanță, de control și cele etice trebuie dezvoltate și rafinate pentru inteligența artificială.
Fără astfel de sisteme, liderii financiari (63%) sunt îngrijorați de riscurile pe care le poate genera utilizarea AI în finanțe și raportare, de la amenințări la adresa securității, la riscuri de reglementare. În același timp, mulți respondenți nu au încredere pe deplin în rezultatele acestor sisteme, 47% declarând că nu se poate avea încredere în calitatea datelor financiare generate de AI în aceeași măsură ca în cea a datelor provenite din sistemele financiare tradiționale.
Guillaume Macczak, Partener Asociat CFO & GBS Services, EY România: “Conștientizarea progreselor tehnologice în operațiunile de finanțe este în creștere. Acest fenomen poate aduce noi riscuri pentru profesioniștii în contabilitate sau raportare. Prin urmare, accentul ar trebui să fie pe construirea încrederii în rezultatele AI și a „unei povești a valorii”, prin interpretări ale seturilor de date.
În România, o parte importantă a activităților de contabilitate și raportare sunt încă neautomatizate în unele organizații. Prin urmare, acest lucru ar putea fi un salt înainte spre cele mai bune practici ce implică o investiție limitată, de exemplu, prin proiecte-pilot, astfel având loc construirea fundației, cărămidă după cărămidă, pentru o organizație a viitorului în privința finanțelor. Acest lucru ar putea, de asemenea, să micșoreze decalajul perceput de tinerii profesioniști, la începutul carierei lor, între viața personală și cea profesională, accentuată de munca la distanță din ultimele 12 luni.
Blockchain este încă perceput ca un „hype”, o tehnologie extravagantă și costisitoare. Cu toate acestea, blockchain generează tot mai multă încredere ca model financiar, în timp ce noile arhitecturi descentralizate îl fac mai accesibil.
În cele din urmă, capacitatea de a digera mai multe date deschide ușa către indicatori și raportări nefinanciare, care sprijină implementarea inițiativelor de afaceri durabile și permite liderilor de afaceri să cuantifice impactul lor financiar, social și de mediu.”
Plasarea funcției financiare în centrul raportării valorii pe termen lung
Având în vedere că investitorii și alți actori interesați își doresc ca organizațiile să adopte o perspectivă pe termen lung și să se concentreze pe crearea de valoare, studiul arată că majoritatea directorilor și controlorilor financiari respondenți (72%) consideră binevenită o astfel de schimbare. Peste două treimi dintre respondenți (69%) au declarat că directorii financiari și liderii funcțiilor financiare sunt considerați tot mai mult de către principalii actori interesați drept gardieni ai valorii pe termen lung în cadrul organizației lor.
Totodată, două treimi (66%) dintre liderii financiari au declarat că cererea pentru analize prospective și prognoze financiare a crescut în ultimele 12 luni. Respondenții au indicat și că actorii interesați doresc noi date legate de elementele nefinanciare ale raportărilor companiilor, cum ar fi aspectele legate de mediu, sociale și de guvernanță (55%). Atenția tot mai mare acordată informațiilor nefinanciare de înaltă calitate este confirmată de 65% dintre respondenți, care consideră că organizația lor dispune de o valoare substanțială care nu este măsurată sau comunicată prin intermediul indicilor cheie de performanță financiari tradiționali, cum ar fi valoarea mărcii și capitalul uman.
Liderii financiari trebuie să regândească rolul pe care raportarea este așteptată să îl joace în prezentarea valorii create de întreprindere. Dacă finanțele nu reușesc să joace un rol central în satisfacerea acestor așteptări diferite, raportarea ar putea deveni din ce în ce mai irelevantă. Este o ocazie pentru liderii financiari de a-și stabili atribuții în măsură să asigure informațiile așteptate de organizații, cu rapiditatea și flexibilitatea necesare.
Raportul complet poate fi citit aici.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Riscurile fiscale în industria financiar-bancară sunt în creștere. Ce soluții există?
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Unsplash.com
[divider height=”30″ line=”1″]
Directorii financiari din România sunt mai optimiști decât în urmă cu șase luni cu privire la evoluția principalilor indicatori financiari ai companiilor pe care le conduc, potrivit celei mai recente ediții a studiului Deloitte CFO Survey România, realizat pe baza opiniilor exprimate de peste 100 de directori financiari din țara noastră. Deși jumătate dintre respondenți manifestă optimism, reducerea costurilor continuă să fie prioritatea următoarelor 12 luni pentru 37% dintre aceștia, în scădere de la 58%, la începutul pandemiei. Pe locul al doilea în topul preocupărilor se află creșterea organică a businessului (în urcare de la 13% la 18%), urmată de digitalizare (11%), în condițiile în care munca la distanță și automatizarea proceselor interne au devenit esențiale în cele mai multe domenii.
Categoriile de costuri care vor crește cel mai mult, conform rezultatelor studiului, sunt cele cu provizioane pentru creanțele incerte, urmate de costurile de finanțare și de capital. La polul opus, costurile care vor scădea cel mai mult sunt cele legate de bunurile imobiliare.
Scăderea cererii rămâne principala îngrijorare pentru companii și în 2021, deși, în cazul cererii interne, ponderea celor care se așteaptă la o diminuare s-a redus la 44%, de la peste 70%, la începutul pandemiei. În schimb, revine în actualitate preocuparea legată de insuficiența forței de muncă calificate, 43% dintre respondenți menționând acest aspect, față de 11%, în primele luni de la declanșarea pandemiei.
Întrebați fiind când estimează că veniturile vor ajunge din nou la nivelurile înregistrate anterior pandemiei, 34% dintre respondenți au spus că deja au revenit sau chiar au depășit acel nivel, 43% au indicat 2021 ca fiind anul revenirii, iar 20% estimează că revenirea va avea loc în 2022 sau mai târziu.
În următoarea perioadă, companiile se vor concentra pe menținerea sănătății și siguranței angajaților la locul de muncă (38%) și pe transformarea digitală (tot 38%), astfel încât să poată asigura funcționarea organizației chiar și în condiții de blocaj, izolare sau distanțare socială, mai arată studiul. La polul opus se află explorarea de piețe noi, doar 1% dintre companii considerând că aceasta va fi o prioritate în viitorul apropiat.
„Percepția directorilor financiari cu privire la viitor s-a îmbunătățit semnificativ în ultimele șase luni, pe fondul măsurilor de sprijin anunțate de autoritățile locale și europene, respectiv al demarării campaniei de vaccinare a populației împotriva noului coronavirus. După cum reiese din studiul nostru, majoritatea sectoarelor estimează cel puțin o stabilizare a situației în 2021, cu câteva excepții, precum industria turismului și a ospitalității. Cu toate acestea, prudența rămâne principala caracteristică a mediului de business, dacă ne raportăm la faptul că reducerea costurilor continuă să fie strategia preferată pentru perioada următoare, apetitul față de risc este limitat, iar eforturile depuse pentru a asigura funcționarea organizației sunt consistente”, a declarat Zeno Căprariu, Partener Audit, Deloitte România, coordonatorul CFO Program în România.
Peste jumătate dintre companii (56%) se așteaptă să raporteze venituri mai mari în 2021 față de 2020 și să recupereze, astfel, din terenul pierdut anul trecut. Cu toate acestea, 84% dintre respondenți spun că nu sunt dispuși să își asume riscuri în această perioadă, în contextul în care jumătate dintre ei resimt un grad mare de incertitudine, mai ales în domenii precum turism și ospitalitate și servicii financiare.
În privința evoluției de ansamblu a economiei, aproximativ jumătate dintre participanții la studiu se așteaptă la o creștere în 2021, iar un sfert dintre ei estimează chiar un avans al economiei de peste 2%. Cu toate acestea, 71% dintre respondenți spun că șomajul va crește anul acesta.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Studiu EY: Activitatea IPO globală încheie în forță anul 2020, depășind așteptările pieței
Riscurile fiscale în industria financiar-bancară sunt în creștere. Ce soluții există?
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Unsplash.com
[divider height=”30″ line=”1″]
- Protejarea organizației în prezent și facilitarea unei creșteri durabile, principala prioritate pentru 86% dintre respondenți
- 77% dintre respondenți consideră că, până în 2025, sistemele informatice financiare vor fi în principal amplasate în cloud și nu local
Funcția de director financiar (CFO) va avea unul dintre cele mai importante roluri, la nivel executiv, în remodelarea viitorului companiei în perioada post pandemie, potrivit ediției 2020 a studiului EY DNA of the CFO, derulat în rândul a peste 800 de directori financiari (CFO) și directori executivi din domeniul financiar din toată lumea.
„Presiunea cu care se confruntă directorii financiari în prezent este aceea de a nu fi doar cei care rezolvă problemele, ci și factori de decizie în companie. Prin urmare, misiunea lor este de a se adapta la noul mediu de business și de a pune în aplicare un proces eficient de digitalizare, prin care să genereze valoare pe termen lung și să obțină adeziunea tuturor părților interesate. Am putea defini acest parcurs drept <<Construirea unei afaceri durabile, cu o creștere sustenabilă>>. Acest lucru nu exclude domeniile lor tradiționale de responsabilitate în ceea ce privește contabilitatea, raportarea și controlul, ci necesită noi indicatori de performanță nefinanciară, precum și o legătură puternică cu colegii lor din structurile de conducere ale companiei.
Directorii financiari din România beneficiază de un ecosistem care poate să îi sprijine într-o astfel de schimbare, cu un mediu economic care face presiuni pentru sustenabilitate, precum și cu o resursă umană tânără, adaptabilă, pentru a iniția schimbarea”, spune Guillaume Macczak, Partener Asociat Servicii pentru Operațiuni Globale (Global Business Services sau GBS) și Consultanță pentru directorii financiari, EY România.
Analizându-și prioritățile, 86% dintre respondenți consideră că principala lor misiune este de a-și proteja organizația în prezent, pregătind totodată creșterea acesteia în viitor. Mai mult, 84% dintre respondenți cred că este esențială obținerea unui echilibru între rezultatele pe termen scurt și crearea de valoare pe termen lung, acest lucru presupunând un mix între atribuțiile tradiționale, precum raportările din companie, și cele noi care țin, de exemplu, de supervizarea transformării digitale.
Pe măsură ce vor pune în practică aceste priorități, va fi necesar ca directorii financiari să își îmbunătățească relațiile cu colegii din conducerile executive superioare. Conform studiului, 52% dintre directorii financiari intervievați au declarat că au o colaborare limitată sau inexistentă cu directorii de resurse umane (CHRO), iar 44% au indicat o relație similară cu directorii de marketing (CMO).
Directorii financiari vor juca un rol esențial în remodelarea viitorului companiilor
Într-o perioadă de transformare care oglindește tendințele pieței în 2020, directorii financiari recunosc importanța unei strategii bazate pe definirea unei misiuni, 82% dintre respondenți afirmând că principalii stakeholderi îi consideră din ce în ce mai mult drept garanții valorii pe termen lung ai organizației, conform concluziilor studiului EY.
În plus, 79% dintre respondenți au declarat că investitorii solicită tot mai multe informații despre modul în care organizația creează valoare pe termen lung pentru actorii interesați, în timp ce 81% consideră că o mare parte din valoarea generată nu este măsurată sau comunicată prin intermediul indicatorilor cheie de performanță financiari.
Remodelarea funcției financiare
Potrivit studiului EY, performanțele piețelor se modifică în mod fundamental. Apar noi piețe virtuale pe măsură ce giganții operatori de platforme conectează cu ușurință cumpărătorii și vânzătorii, iar noile tehnologii converg tot mai mult spre eliminarea ineficiențelor și fricțiunilor.
Un model operațional mai fluid, care să se extindă dincolo de cei patru pereți ai organizației, va fi probabil un factor cheie care va permite funcției financiare să dețină un rol major pe piețele conectate ale viitorului. Mulți lideri financiari consideră că acest viitor, cu o mai mare deschidere a funcției lor, va deveni realitate în următorii cinci ani. Peste trei sferturi (77%) dintre respondenți consideră că, până în 2025, sistemele informatice financiare vor fi în principal amplasate în cloud și nu locale, iar 74% cred că funcția va face parte dintr-un ecosistem bazat pe tehnologia blockchain.
[divider height=”30″ line=”1″]
Citește și:
Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:
➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/
Sursă foto: Unsplash.com
[divider height=”30″ line=”1″]