Digitalizarea, elementul esențial în transformarea departamentului de resurse umane. Iată cum a fost la prima ediție a Sibiu HR Vibes, după doi ani de pandemie

Pe 24 mai 2022, s-a încheiat cu succes o nouă ediție a „Sibiu HR VIBES”, prima din ultimii doi ani de pandemie, ce s-a desfășurat atât în format fizic, la Hotel Ramada, cât și virtual, pe platforma MyConnector. În cadrul acestui eveniment, powered by Continental, ne-au fost alături 15 specialiști din companii românești și internaționale, alături de care am vorbit despre provocările cu care s-au confruntat departamentele de resurse umane, oportunitățile de dezvoltare a organizațiilor și impactul digitalizării asupra acestora.

Prima sesiune a fost deschisă de Mihai Ețcu, Talent & Performance Management, Learning & Training Team Leader, Continental Automotive Systems Sibiu la Sibiu HR Vibes, care a vorbit despre aptitudinile care vor defini viitorul forței de muncă.

„Vorbind despre aptitudinile viitorului, interacțiunea între mașinării, echipamente și oameni creează valoare adăugată. Nu este despre a ne fi teamă, ci despre a înțelege cum am putea folosi infrastructura din jur astfel încât să reușim să descărcăm din zgura rutinei de zi cu zi. Sunt 10 abilități utile pentru a pregăti echipele noastre până în 2025: gândire analitică și inovație, gândire critică, originalitate, creativitate, reziliență, rezolvarea de probleme, de exemplu. Acestea par a fi printre cele mai relevante pentru anul 2025.

Noi, în Continental, aducem date când configurăm activități sau procese. Avem 4.000 de angajați pentru care creăm infrastructură de învățare, astfel încât să asigurăm competențele necesare. Sunt șase mari zone pe care le luăm în considerare, cea mai importantă fiind cea de re-skilling și up-skilling. Aici ne referim la training intens sub forma long-term learning.”

În continuare, Ovidiu Bîrsă, Director Comercial, Edenred, a punctat că angajatorii simt o presiune legată de numărul mare de angajați care optează pentru un nou loc de muncă în această perioadă.

Efectele au avut loc după perioada COVID. În contextul actual, presiunea pe angajatori este tot mai mare, având în vedere «The Great Resignation». Munca hibrid care se află în strânsă legătură cu flexibilitatea, ține de adaptarea proceselor. Inflația nu dă semne să se oprească, iar creșterea costurilor este în strânsă legătură cu aceasta. Resimțim impactul în costuri. Noi identificăm aceste trenduri și venim cu soluții.

În 2021 am avut o medie de 627 de lei pe care angajații i-au avut la dispoziție pentru beneficii. Estimările noastre arată că anul acesta suma va ajunge la 820 de lei, cea mai mare creștere de până acum. Cele mai mari bugete alocate se găsesc în Servicii și IT.”

Factorul financiar este un alt element ce determină angajații să-și schimbe locul de muncă, a punctat Alina Ștefan, Chief Executive Officer, Salarium. „70% din angajați rămân fără bani de la un salariu la altul. În acest caz, se împrumută. Ajungem, astfel, sub efectul unui bulgăre de zăpadă, iar angajații devin foarte stresați. 54% raportează că simt un nivel de stres crescut privind finanțele lor, iar acest lucru are mai degrabă legătură cu gestionarea finanțelor. Peste 85% din companii plătesc salariul o dată pe lună. Stresul financiar este principalul factor ce duce la demisie. A crescut, în perioada pandemiei, nevoia noastră de control, de siguranță. De asemenea, totul s-a mutat online, iar cheltuielile se fac altfel. Nu în utlimul rând, ne uităm la tinerele generații ce au mentalitatea «instant reward». De aici propunerea noastra: «salary on demand».”

În continuare, Oana Piper, Manager Resurse Umane, Solina Grup, a vorbit despre necesitatea de a acorda atenție culturii organizaționale,  în special în această perioadă definită de modelele hibride de muncă: „Cum putem face ca noi, care suntem atât de diferiți, cu obiective diferite, cu convingeri diferite, cu joburi diferite, să muncim și să performăm împreună? Cum putem obține engagement știind cât suntem de diferiți între noi? Ne-am dat seama că, de fapt, engagementul este rezultatul firesc al culturii organizaționale. Adică felul cum ne evaluăm performanțele, cum comunicăm unii cu alții, felul cum construim și respectăm reguli. Cultura este un sistem complex care ne creează identitatea în fața clienților, candidaților. Dacă cultura organizațională este ADN-ul meu, cum pot face o cultură ce încurajează performanța, în timp ce creez această atmosferă de engagement? Această cultură organizațională se metamorfozează, se schimbă continuu. Este legată de sensul a ceea ce fac. Zi de zi, ce fel de comportamnete încurajăm? Cum reușești să implementezi, să influențezi cultura, în asta constă cheia succesului.”

Despre cultura organizațională și importanța acesteia a vorbit și Alexandru Ungureanu, Implementation Team Leader Charisma HCM, TotalSoft. „ În topul verticalelor ce pot fi îmbunătățite pentru dezvoltarea culturii organizaționale se află: oportunitățile de dezvoltare profesională, flexibilitatea muncii, starea de wellbeing. Sunt două coordonate pentru a măsura flexibilitatea modului de lucru: locul și timpul. Trebuie să ne adaptăm, să trecem de la un mod clasic de lucru spre unul fluid. În TotalSoft, de exemplu, ne-am reorganizat după conceptul «team of teams». Din cadrul departamentului HCM s-au format 14 echipe cu scopuri diferite. Acest model oferă flexibilitate si autonomie echipelor. Dacă în modul clasic de lucru urmărim diminuarea greșelilor, în modul fluid se încurajează greșeala pentru ca se urmărește inovația. Când faci greșeli, te adaptezi, reconfigurezi și, astfel, ajungi la inovație.”

Angajații au nevoie de suport din partea departamentului de resurse umane, a atras atenția Luiza Florian, HR Business Partner, Tremend la Sibiu HR Vibes. „Ce este important pentru colegii noștri programatori? Salariul, proiectul, mediul. Dar pandemia a adus noi factori: lucrul remote, de exemplu. Lucrând de acasă, comoditatea poate fi și periculoasă din punctul de vedere al interacțiunii între colegi. Pandemia a adus și lucruri bune, ca de exemplu: productivitate, autonomie, încredere. De ceva timp, ne întrebam dacă mai este nevoie de departamentul de HR. Până de curând, HR-ul interacționa cu angajații la angajare și la demisie. Între timp, avem discuții regulate cu angajații, iar ceea ce aflăm ne ajută să putem rezolva rapid și evita crearea bulgărului de zăpadă de supărări. Când aflăm problemele, încercăm să le rezolvăm, iar angajații simt că HR-ul este un partener strategic, un suport real, ci nu un generator de adeverințe.”

Prima sesiune a „Sibiu HR VIBES” a fost încheiată de Anca Puca, Sales Manager, Smartree, care a vorbit despre transformările care și-au pus amprenta asupra departamentului de HR în ultimii doi ani, de la debutul pandemiei.

În ultimii ani am învățat să luăm decizii peste noapte, să fim flexibili. Pandemia a adus câteva trenduri. În primul rând, hiperautomatizarea. Acest trend pleacă de la ideea că, dacă într-o companie există un flux sau un proces care poate fi automatizat, este doar o chestiune de timp până când acest lucru se va întâmpla. Un alt trend, «Operațiuni de oriunde», ne arată că putem avea clienți din orice colț al lumii. Managerii departamentelor de HR ar trebui să își creeze un ecosistem propriu, astfel încât totul să se poată desfășura în mediu digital. Apoi, vorbim despre trendul «Flexibilitate și autonomie» care se referă la utilizarea tehnologiei pentru conectarea cu angajații și susținerea dezvoltării și bunăstării acestora. Ultimul trend, «Munca in regim hibrid», se referă la utilizarea de noi tool-uri pentru a gestiona cat mai eficient noua normalitate de muncă in regim hibrid. Suntem pregătiți să facem față acestor schimbări? Se pare că da. 1 din 3 organizații au investit în implementarea de softuri HCM pentru companii.”

Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a deschis cea de-a doua sesiune, prezentând o soluție IT care facilitează munca departamentului de resurse umane.

Înainte de zona tehnică, de abilități, cred că zona de HR a devenit mai umană. În pandemie, departamentul de HR a dus greul, iar cea mai mare provocare a fost în zona de comunicare. Abilitatea de comunicare cred că a fost cea mai dezvoltată în această perioadă. Trendurile la nivel global nu au același impact în companiile românești. Impactul este pe termen mediu și lung.

Da, în prezent vorbim despre muncă hibridă, learning & development, bunăstarea angajatului și beneficii cât mai ușor de gestionat, iar colorful.hr oferă un set amplu de instrumente care să ajute specialiștii HR să îndeplinească nevoile angajaților în 2022. Însă, în aceeași măsură, suntem extrem de atenți la legislație, pentru a actualiza programele de salarizare și administrare a personalului astfel încât să fie întototdeauna la zi cu ultimele modificări. Și vom continua să evoluăm în funcție de nevoile clienților noștri, pentru că ei ne spun cel mai clar care sunt trendurile de care au nevoie.”

În continuare, Minola Jac, Group Change and Organization Development Lead, Syngenta Group, a vorbit despre managementul schimbării și importanța curiozității în realizarea unor astfel de roluri.

„«Change management» în perioada de implementare are această reputație că vine să repare, să corecteze, să țină oamenii pe un anumit făgaș. Mulți mă întreabă care sunt instrumentele pe care le vom utiliza în proiecte. Dacă ducem prea repede dicuția în zona de soluții și metodologie, există riscul să rezolvăm simptome de suprafață, fără a ajunge la rădăcina problemei.

Cine privește lucruri diferite va ajunge să privească diferit. Primul instrument în care cred este curiozitatea. Apoi curajul și compasiunea. Cred că oricine este pasionat de schimbare și pregătit să navigheze zone de transformare, este cineva profund curios. Cum ne putem păstra curiozitatea la nivel organizațional? Prin întrebări și prin a deveni comfortabili cu a avea mai multe întrebări decât răspunsuri.”

În ultimii ani, oamenii au început să acorde mai multă importanță medicinei de prevenție, ne-a explicat George Dragne, Business Growth Manager, SanoPass, care a atras atenția asupra unui fenomen ce prinde tot mai multă amploare: telemedicina.

Am aflat că undeva la 60% din solicitările telefonice de a merge la medic se pot rezolva prin telemedicină. 35% dintre apelurile telefonice pentru a lua legătura cu un medic, chiar necesită a merge fizic la un medic. Doar 5% sunt urgențe. În acest moment, prin Sanopass avem acces la aproximativ 10 000 de medici și peste 1000  de clinici. În sistemul nostru de parteneriat, clienții SanoPass sunt considerați clienți plătitori și nu se face nicio diferențiere la programare. În maxim 48 de ore obții o programare.”

În continuare, am avut-o alături de noi pe Daniela Pipaș, Head of HR, BRINEL; Co-Fondator, Institutul pentru dezvoltare umană și organizațională în România, care ne-a vorbit despre calitățile unui lider adaptat acestor vremuri dinamice. „Întrebările sunt mai valoroase atunci când vrem să deschidem direcții noi. Noi creăm spații în care ideile noi se pot manifesta. Nu ajunge doar să ne întâlnim, este nevoie de deschidere și interes real. Avem nevoie de dialog empatic. Construim competențe de leadership orizontal. Sunt competențe ce nu există în mod natural, trebuie să ne preopcupăm în mod activ. Există calități de bază, cu care ne naștem și unele pe care le dobândim. Trebuie să ma conectez zilnic cu ceea ce fac, altfel, ala finalul zilei sunt obosit nu mai găsesc sensul și pierd motivație. Pledez pentru alinierea internă, dar și între membrii unei echipe. Trebuie să existe o cultură a alinierilor, altfel rămânem într-o zona de conflict.

În continuare, Adrian Dinu, CEO, CREASOFT, a prezentat soluția de pontaj digitală care vine în sprijinul departamentului de HR. „Printre produsele noastre, soluția de pontaj este cea mai importantă. În ultima perioadă, cererea foarte mare este de pontatoare portabile. Aducem nou pe piață simplitatea. Tot ce trebuie să facă cine vrea să se ponteze este să valideze cardul sau sa pună amprenta. Toată partea de configurare nu există, noi le trimitem deja setate și configurate. Către salarizare, există două metode de conectare cu partea de pontaj: trimitem interacțiunile in-out sau trimitem direct condica de prezență. De asemenea, există posibilitatea pontării prin mobil. Am acordat atenție astfel încât pontarea să nu se poată face de altundeva decât din locul în care trebuia să se facă. Totul este făcut pentru a putea fi accesat de pe telefon.”

Sesiunea de prezentări a fost încheiată de Jos Blykers, Leadership and Change Consultant – Europe Lead, Human Resources Business Development, IBM, vorbind despre necesitatea ca organizațiile și liderii să manifeste mai multă empatie față de angajați.

„Liderii se confruntă cu multe provocări acum. Dar există o lipsă de conexiune între ceea ce liderii cred că organizația oferă angajaților și ceea ce angajații cred. Liderii supraevaluează acest aspect. Companiile care nu arată empatie angajaților și nu fac tot ce pot pentru a le oferi suport, vor avea de suferit odată ce piața se stabilizează. Liderii cred că oferă sprijin angajaților, dar aceștia, în mare, nu sunt de acord.  Angajații vor în primul rând investiție în aspectele umane: empatie, sentimentul de scop și interacțiune.  Noile tehnologii încep să aibă un impact asupra business-urilor. Vorbim despre virtual enterprise. Pandemia a demonstrat că locația devine mai puțin importantă, pot lucra de oriunde. Dar înseamnă că pot atrage și angaja oameni de oriunde”, a punctat el.

În ultima parte a evenimentului, patru specialiști din domeniu au dezbătut trendurile și direcțiile-cheie ce vor domina evoluția departamentului de HR în următorii ani, într-un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Luiza Banyai, Head of International People Operations, Amber, a vorbit despre primele măsuri pe care organizația pe care o reprezintă le-a luat ca răspuns la pandemia de COVID-19.

Am ținut legătura în permanență cu angajații. Am făcut un survey pentru a înțelege care sunt nvoile lor în perioada aceasta. Am introdus servicii de terapie, workshopuri adaptate nevoilor pe care le-am identificat. Am conectat serviciile medicale cu nevoile nou-apărute. Am început un proces de schimbare de cultură în timpul pandemiei. A fost un act de curaj. Am făcut acest lucru pentru că am avut o creștere de business și ca număr de angajați. Am început acest proces de schimbare în 2020 și acum am ajuns cam la jumătatea drumului. Am aplicat un survey, am stabilit direcțiile clare de acțiune și am urmat planul. Ne-am reîntâlnit cu toți managerii companiei și am stabilit împreună cum vom stabili partea de inovație, de curaj. Ne-am concentrat pe nevoile identificate și am venit cu soluții aplicate pe nevoile respective. Am încurajat angajații să vină cu propriile idei.”

La rândul său, Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast Grup, a vorbit despre una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă angajatorii, la nivel global – The Great Resignation.

Noi fiind o firmă de producție, clar nu am putut lucra remote. Noi a trebuit să ne asigurăm că se poate lucra. Am avut o rată a îmbolnăvirilor sub 5%. Am investit mult în mijloace de transport, în măsuri de siguranță, în mijloace de protecție individuală. Dar cel mai mult am investit în comunicarea cu oamenii. Ne-am dat seama cât de diferiți suntem, cât de mult ne poate uni o situație ca aceasta. Compania a crescut în perioada aceasta pentru că ne-am unit. Principalul lucru pe care l-am făcut a fost să schimbăm paradigma. Nu ne-am uitat doar la productivitate, ci și la oameni. Am început să comunicăm tot mai mult. Am început să ne concentrăm pe analiza oamenilor, să îi înțelegem. Ne-am confruntat cu Great Resignation, dar am început să întrebăm oamenii de ce rămân și de ce pleacă. Culmea este că principalul motiv de plecare nu este partea salarială. Oamenii ne-au spus că cel mai important pentru ei ca să rămână sau să plece  este mediul de lucru.”

Accelerarea digitalizării a adus după sine o mai mare putere de adaptare la munca remote, a transmis Mihai Ețcu, Talent & Performance Management, Learning & Training Team Leader, Continental Automotive Systems Sibiu, oferind exemplul Continental, care experimentează acest model de lucru de patru ani.

„Norocul companiei Continental este că în Sibiu, cel puțin, am început să lucrăm remote de prin 2018. Îl numeam «mobile work» în acel moment. Aveam o predictibilitate despre cum am putea desfășura activitatea. Am adaptat foarte repede procesele. În aprilie livram deja traininguri în format remote. Lucrul cel mai bun ce s-a întâmplat din punctul de vedere al recrutării a fost că, poziționându-ne remote unii față de ceilalți, s-au accelerat procesele, introducând noi instrumente de lucru. Am încercat să înțelegem cât mai bine nevoile lor și să răspundem acestora cât mai bine. Din fericire putem asigura abordarea remote în organizație. Avem rutine de interacțiune. Suntem remote, dar în cele din urmă engagementul se face conectând oamenii, iar un ecran, din păcate nu face decât să filtreze.”


Acest eveniment a fost organizat de BusinessMark, powered by Continental.

Partenerii evenimentului au fost: TotalSoft, Romanian Software, SanoPass, Salarium, Smartree, Benefit – o companie Edenred, Creasoft

Suport tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partener de mobilitate a fost: AVIS România

Parteneri media au fost: Spotmedia, Ziarul Bursa, SMARK, Iqads, Debizz, Sibiu 100%, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, Belgian Luxemburg Romanian Moldovan Chamber of Commerce – BEROCC, Digital Business, Revista de HR, Transilvania Business, Global Manager, administrație.ro, Top Business, Social Media România, MATEK, spațiulconstruit.ro, Revista Piața, Portal HR, Ziarul 21


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Trecerea de la o companie tradițională la una agilă este dificil de înțeles și greu de aplicat. Este scena unui film de tip Inception cu realități care se conțin una pe altă. Iterația implementării soluțiilor unui proiect este conținută de iterația transformării companiei ca întreg. Când companiile se fondează și își bazează dezvoltarea pe o abordare agilă este simplu; mult mai complicat este pentru companiile existente. Despre tranziția la agilitate a companiilor tradiționale vorbim în cele ce urmează.

Agilitatea a început cu un set de 4 principii relevante pentru dezvoltarea de software, dar ale căror relevanță extinsă s-a demonstrat și în alte domenii. Acestea sunt dezvoltare iterativă, lansarea repetată, centrarea pe consumator și colaborarea prin echipe interdisciplinare. În timp ce multe companii tradiționale s-au angajat pe calea transformării agile, majoritatea s-a confruntat cu provocări reale în realizarea obiectivelor dorite în această direcție. Câteva dintre cauzele acestor dificultăți sunt:

  1. Nealinierea la viziune și proiecția valorii agilității

Premergător oricărei inițiative de adoptare a agilității trebuie ca liderii să-și alinieze așteptările și înțelegerea valorii asociate. Agilitatea implică și reorganizarea modelului de operare al companiei. Dacă liderii acționează asincron este probabil să fie adoptate abordări diferite pentru implementarea agilității sau, și mai rău, ca unii lideri să se opună pentru a menține status quo-ul.

Odată ce factorii care generează valoare sunt identificați sunt apoi utilizați pe tot parcursul transformării, de la proiectarea modelului de operare pentru a asigura generarea valorii, până la stabilirea indicatorilor pentru monitorizarea valorii generate. Companiile care nu fac acest lucru, limitează impactul pe care îl poate avea transformarea.

  1. Neacordarea unui rol strategic agilității

Agilitatea nu înseamnă pilotarea unor proiecte cu ajutorul câtorva manageri într-o mică parte din companie. Chiar dacă aceste inițiative sunt utile și pot avea succes, impactul lor limitat împiedică echipa de conducere să vadă potențialul strategic al agilității.

De multe ori după câteva proiecte pilot se procedează la realocarea fondurilor către noi inițiative fără legătură cu agilitatea. De aceea, ca să aibă impact, agilitatea trebuie să facă trecerea dinspre periferia experimentelor mici spre centralitatea deciziilor strategice. Altfel eșuează în binecunoscuta replică „am încercat, dar nu funcționează pentru noi”.

  1. Ignorarea culturii organizaționale a companiei

Deoarece transformarea prin agilitate poate contribui la stimularea unor schimbări culturale semnificative,  factorul numit ”cultura companiei” contează foarte mult. Transformarea prin agilitate contribuie la creșterea centrării pe client, colaborare, învățare în echipă și multe altele. Aceste abilități necesită adesea renunțarea la unele moduri de lucru preexistente. Cultura companiei nu este definită doar de angajați dar și de, sau mai ales de lideri. Pentru liderii care doresc să implementeze inițiative de transformare agilă întrebarea majoră la care sunt invitați să răspundă este: „Cât de mult ești dispus să cedezi din control?”      

  1. Neglijarea instruirii angajaților

Fiecare angajat se autopropune prin competențele și abilitățile sale relevante pentru succesul companiei. Companiile care reușesc sunt cele care îi selectează pe cei mai talentați, se preocupă ca aceștia să-și continue dezvoltarea și, cu ajutorul lor, să crească compania. Așadar talentul fiecărui angajat contribuie la succesul companiei agile. Așa reușesc companii precum Amazon, Tesla sau Netflix să creeze echipe multidisciplinare cu membri experimentați.

Deoarece tranziția de la o companie tradițională la una agilă nu este atât despre instrumente și sisteme informatice cât despre oameni, este bine să fie găsite răspunsuri la următoare întrebări: Cum vor fi sprijiniți acești angajați pe măsură ce trec la un mod de lucru agil? Cum se va schimba drumul lor în carieră? Cum va fi gestionată performanța în noua organizație?

Sunt acestea singurele provocări ce apar în procesul tranziției companiilor tradiționale către companii agile? Bineînțeles că nu. Sunt și altele. Pot fi acestea prevenite? Bineînțeles că da. Înțelegerea nivelului de complexitate al transformării agile este primul pas pentru ca echipa de conducere să reușească în acest demers. 

[divider height=”30″ line=”1″]

 

 

 

 

 

Autor: Florentina Șușnea, Managing Partner, PKF Finconta

[divider height=”30″ line=”1″]

Citește și:

Mihai Petre, EY România: Taxa pe carbon, o nouă taxă propusă de Comisia Europeană asupra importurilor

Interviu cu Paul-Georgian Turcu, Fondator EVOHouse Construct și EVOFacade; Cofondator INOVESS GROUP, Consortiul European pentru inovație

Opinie Deloitte: România taxează drastic vânzarea creditelor neperformante. Cum se procedează în alte țări?

Studiu EY: Reformele fiscale globale și presiunile exercitate de pandemie asupra lanțurilor de aprovizionare amplifică incertitudinile din zona prețurilor de transfer

Opinie Deloitte: Strategia ANAF în plină criză sanitară – transformările așteptate în privința inspecțiilor fiscale

Studiu EY: Europa de Est își intensifică eforturile în atingerea țintei de emisii „net zero”. România ocupă primul loc în energie regenerabilă

Opinie Reff & Asociații | Deloitte Legal: Legea anti-plastic – mai bine pentru mediu, mai provocator pentru firme

Opinie Deloitte România: Fiscalitatea internațională, adaptată la era digitală

Raport EY: Activitatea IPO globală din primele trei trimestre ale anului depășește numărul și valoarea tranzacțiilor din întregul an 2020


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/


FotoPexels.com

[divider height=”30″ line=”1″]

Exercitarea funcției de director general este complexă. Cu atât mai mult în această perioada pandemică. Independent de industria în care activează compania condusă de un CEO, regăsim șase elemente comune pentru îndeplinirea rolului: realizarea strategiei, alinierea companiei, conducerea echipei de directori executivi, cooperarea cu consiliul de administrație, mijlocirea relației cu factorii implicați și gestionarea propriului timp și propriei energii. Fiecare dintre elemente are importanța lui în ecuația reușitei mandatului de director general.

Dintre acestea, pentru acest articol, decupez alinierea companiei pentru motivul esențial al importanței oamenilor în succesul oricărei activități. Până la urmă pentru orice investitor privat sau instituțional calitatea oamenilor este mai importantă decât strategia inițială atunci când decide să-și „parieze” banii pe acea companie. Gândirea sistematică în legătură cu oamenii și ce rol au, ce pot să realizeze sau cum pot să lucreze ca să le crească impactul în companie, este trăsătura directorilor generali de succes.

Potrivirea oamenilor pe roluri

Cei mai buni directori generali adoptă o abordare fazată pentru a potrivi talentul cu rolurile care creează cea mai mare valoare. Prima fază este descoperirea rolurilor care contează cel mai mult.

O analiză atentă produce de obicei rezultate care îi surprind chiar și pe cei mai experimentați directori generali. Dintre rolurile care creează valoare într-o organizație dată, aproximativ 10% raportează în mod direct directorului general, majoritatea rolurilor care generează valoare fiind în zona operațională.

Ce este și mai surprinzător, poate, este că sunt și roluri-cheie care încă nu există. Așadar cartografierea rolurilor-cheie din companie ajută. Odată ce toate aceste roluri sunt identificate, în faza următoare CEO-ul se coordonează cu ceilalți directori pentru a vedea că aceste roluri sunt gestionate cu o rigoare sporită și sunt ocupate de persoanele potrivite.

În ultima fază accentul cade pe instruirea candidaților cu potențial, astfel încât rolurile importante să primească noi specialiști. Chiar rolul de director general e bine să aibă în pregătire candidați interni viabili care să asigure succesiunea.

Cultura organizațională

Evaluarea stării de sănătate a culturii organizaționale pornește de la alinierea direcției și calității execuției la capacitatea de a învăța și a se adapta a membrilor echipei. S-a observat că directorii generali care insistă asupra măsurării și gestionării riguroase a tuturor elementelor definitorii ale culturii organizaționale își dublează șansele ca strategiile lor să fie implementate.

A face acest lucru bine presupune propunerea atentă a modelelor de conduită profesională de urmat, integrată cu comunicarea internă, recompensarea comportamentelor dorite și investițiile în dezvoltarea profesională a angajaților.

De multe ori dezvoltarea profesională vine ca reacție la un set de erori, lipsa de productivitate sau comportamente indezirabile. De puține ori, însă, este văzută că un ingredient de soft power al companiei care se autopropune angajaților, furnizorilor, clienților sau colaboratorilor și este preferată de aceștia competiției. Dezvoltarea profesională a angajaților proiectează promisiunea de valoare clienților și o reactualizează pe cea a companiei față de angajați. 

Design-ul organizațional

Directorii generali de succes sporesc agilitatea companiilor, determinând ce caracteristici ale designului lor organizațional vor fi stabile și neschimbătoare. Astfel de caracteristici ar putea include o axă principală de organizare, câteva procese de semnare și valori împărtășite.

Este esențială crearea de elemente dinamice care se adaptează rapid la noile provocări și oportunități, cum ar fi celule de performanță, modele de alocare a personalului pe sarcini în funcție de priorități și prototipuri.

Directorii generali au multe provocări pe care se luptă să le depășească. De multe ori reușesc și chiar excelează. În planul culturii companiei, poate fi provocator ca valorile și comportamentele dorite să fie urmate, să poți gestiona implicarea sau să măsori satisfacția resursei umane și să faci tranziția spre excelență, atunci când în mod explicit reușești să gestionezi toate aspectele de eficiență organizațională.

În planul design-ului organizațional poate fi provocator să privilegiezi sentimentele celorlalți înaintea eficienței și eficacității, să poți defini axa principală a companiei sau să definești rolurile și să faci trecerea spre excelență când afirmi și facilitezi agilitatea.   

[divider height=”30″ line=”1″]

 

 

 

 

 

 

 

 

Autor: Alina Făniță, CEO și Partener, PKF Finconta     

[divider height=”30″ line=”1″]

Citește și:

Opinie: Ministerul Finanțelor Publice vrea să evite emiterea unor decizii contrare în cazul contestațiilor în domeniul accizelor

Studiu EY: Companiile întâmpină dificultăți în includerea riscurilor climatice în raportările lor

Opinie: Noua configurație a inspecției fiscale când există indicii cu privire la săvârșirea unor fapte penale. Beneficii și incertitudini

Studiu EY: Pandemia accelerează interesul față de tehnologia 5G, iar lipsa competențelor de implementare este principala îngrijorare a companiilor

Vlad Boeriu, Deloitte România: Raportarea SAF-T, obligatorie pentru marii contribuabili de la 1 ianuarie 2022. Ce presupune implementarea?

Studiu EY și Institutul pentru Finanțe Internaționale (IIF): Schimbările climatice ocupă primul loc în topul riscurilor pe termen lung identificate de bănci

Camelia Malahov, Deloitte România: Cum a modificat pandemia preferințele consumatorilor și regulile campaniilor promoționale?


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/


Sursă foto: Pexels.com

[divider height=”30″ line=”1″]

În timp ce lumea aștepta cu nerăbdare terminarea perioadei de carantină, a apărut o nouă generație de angajați, pregătită să acapareze piața muncii post-pandemie.

Forța de muncă globală, așa cum o cunoșteam, a fost formată dintr-un mix de cinci generații diverse – fiecare cu un stil unic de muncă și preferințe. Cu toate acestea, izbucnirea pandemiei a obligat la nivel mondial abordarea unui nou stil de a munci, identic pentru toate generațiile, și anume munca de acasă. Aceste generații, extrem de diferite, se confruntă acum cu cerințe profesionale similare și cu limitări comune. Pentru prima dată, diferite generații încep să gândească în același fel. În doar câteva săptămâni, marea majoritate a angajaților s-a adaptat și a dezvoltat noi obiceiuri, credințe și principii etice.

După ce am discutat cu diverși oameni de afaceri și angajați din diferite industrii și regiuni, am ajuns la concluzia că oamenii învață, se dezvață și se recalibrează, ca răspuns la această pandemie. Acești indivizi par să se reseteze în funcție de noile circumstanțe, evoluând într-o nouă generație – Generația R.

Ce este Generația R?

Generația R este grupul de indivizi care, pe parcursul perioadei de carantină, au dezvoltat noi abilități, au adoptat noi paradigme și și-au reajustat viziunea asupra lumii. Au renunțat la vechiul mod de gândire și au dezvoltat un punct de vedere nou.

Noua generație pare să fie mai în control, mai rezistentă și mai confortabilă cu ambiguitatea. Sunt pregătiți să lucreze mai mult ca până acum și găsesc noi modalități de a obține productivitate, echilibru și un scop bine definit.

Pe baza conversațiilor avute, considerăm că membrii  Generației R se definesc prin patru caracteristici:

  1. Se pregătesc proactiv pentru o nouă normalitate a muncii: după ce provocările actuale se vor rezolva, Gen-R crede că piața muncii se va schimba semnificativ și se pregătește încă de pe acum pentru toate modificările ce vor urma. Consideră că viitorul loc de muncă va deveni mai competitiv, acest lucru având un impact asupra direcției de carieră și a oportunităților viitoare. Dar, în loc să aștepte ca acest lucru să se întâmple, Gen-R s-a orientat să își dezvolte cel puțin o nouă abilitate în timpul carantinei. Aceștia intenționează să aibă mai multe surse de venit și să exploreze noi job-uri odată ce lumea revine la normal.
  2. Sunt productivi într-un sistem de muncă remote: în timp ce mulți preferă să aibă un program de muncă predefinit cu ore fix, Gen-R preferă opțiunile de muncă remote, considerând că programul flexibil și tehnologia disponibilă le permit să fie mai productivi atunci când lucrează de acasă.
  3. Prioritizează echilibrul personal și profesional: deși pe perioada carantinei a fost dificil să stabilești limitele dintre casă și muncă, Gen-R a învățat să jongleze cu succes atât viața personală cât și cea profesională. Cu un program de lucru flexibil și cu manageri care le-au apreciat munca depusă, angajații au reușit să găsească echilibrul între muncă și viața personală
  4. Devin mai responsabili din punct de vedere ecologic: în mod interesant, perioada de carantină a adus schimbări și în percepția Gen-R asupra mediului și a ideii de sustenabilitate. După ce și-au dat seama de impactul umanității asupra mediului înconjurător, aceștia simt că datorează mai mult societății și mediului decât o făceau înainte.
Ce înseamnă asta pentru organizații?

Post-pandemie, forța de muncă se va întoarce cu noi credințe, abilități, aspirații și principii etice în muncă. Vor avea noi așteptări și priorități în calitate de angajați, forțând organizațiile să se adapteze și să evolueze pentru a răspunde noilor nevoi. Iată patru moduri în care HR-ul poate oferi acest lucru:

  1. Revizuirea mobilității angajaților: când angajații se vor întoarce într-o stare apropiată de normalitatea cu care erau obișnuiți la locul de muncă, mulți vor dori să încerce noi provocări, să testeze noi competențe și să găsească noi roluri în domeniul lor de activitate. Organizațiile ar trebui să depisteze modalități de a oferi aceste tipuri de oportunități în cadrul firmei. Oferind mobilitate angajaților de a alege proiecte noi și de a încerca noi roluri în firmă, pe lângă jobul lor obișnuit, le va pune la dispoziție oportunitățile de creștere pe care le caută. Este ca și cum ai deschide o economie gig pentru angajații existenți, astfel încât să nu caute oportunități în altă parte.
  2. Posibilitatea unui mediu de lucru flexibil: pentru cei care găsesc o productivitate și o eficiență sporită în mediul de lucru de acasă, organizațiile ar trebui să ia în considerare sprijinirea acestor condiții de lucru cu tehnologia și procesele potrivite. Acest lucru ar însemna eliminarea limitărilor funcționale pentru angajații care lucrează de acasă și furnizarea de platforme de înaltă securitate și aplicații cloud care pot rula eficient oricând, oriunde și pe orice dispozitiv.
  3. Consolidarea culturii la locul de muncă: așteptările angajaților asupra empatiei și înțelegerii vor fi modificate permanent odată cu revenirea la normalitate. Viața profesională și cea personală au devenit una și aceeași, iar importanța unei echipe înțelegătoare și flexibile cu privire la problemele personale este esențială. Liderii și managerii vor trebui să își îmbunătățească în mod corespunzător abilitățiile de leadership și manageriale. Va fi important ca organizațiile să își identifice și să-și consolideze cultura la locul de muncă prin sprijinirea angajaților la adaptarea „noului normal”.
  4. Oportunități bazate pe scopuri: situația actuală schimbă sensul scopului în mintea oamenilor. Angajații vor căuta ca organizațiile să își asume o responsabilitate socială corporativă mai mare pentru a sprijini binele tuturor. Companiile care nu au o responsabilitate socială corporativă vor întâmpina dificultăți în a atrage, a recruta și a păstra talentele Generației R. Lucruri simple precum bunătatea și inițiativele de voluntariat pot ajuta organizațiile în procesul de schimbare.

Este imprevizibil felul în care va evolua piața muncii după criza actuală, cu toate acestea, unele dintre aceste tendințe vor semnifica începutul unei noi ere. Diferențele dintre generații își pierd din importanță și comunitățile din Generația R vor fi prioritare și centrale în viitorul muncii.

[divider height=”30″ line=”1″]

Autor: Panagiotis Pantazis, Applications Sales Director, Oracle Greece, Romania, Cyprus and Malta

[divider height=”30″ line=”1″]

Citește și:

Cristian Cârstoiu, EY România: Comportamentul companiilor, un nou factor în decizia de cumpărare a consumatorului?

Munca de la birou devine munca de oriunde în lume, o tendință cu consecințe fiscale

Lucian Anghel, Timepal Romania: Aspecte importante în managementul digitalizat al facilităților într-o lume transformată de pandemia COVID-19

Studiu EY: Diferențe între sectorul public și cel privat privind prioritizarea aspectelor de etică în utilizarea inteligenței artificiale

Studiu Valoria: 72% dintre companii spun că delegarea sarcinilor către echipe virtuale este competența nouă necesară managerilor în această perioadă

Studiu EY: Consumatorul român devine atent la calitate, preferă produsele locale și este pregătit să migreze către cumpărături online

Florentina Șușnea, PKF Finconta: Cele 5 calități ale liderului, necesare în economia afectată de pandemie


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/


Sursă foto: Unsplash.com

Copyright BusinessMark. Toate drepturile rezervate.