#dialogurileBusinessMark. Gabriela Alexandru, Michelin Central Europe: „Cu empatie, am încercat să răspundem la cât mai multe dintre nevoile angajaților, din sfera profesională sau personală”

Gabriela Alexandru, HR Director în cadrul Michelin Central Europe, a fost alături de noi la #dialogurileBusinessMark. Ea ne-a vorbit despre măsurile luate de organizație de la începutul pandemiei, work from home, recrutare în această perioadă dificilă, beneficiile preferate de candidați și multe altele, pe care le puteți descoperi din interviul următor.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dvs. de lucru? Care ați spune că sunt cele mai importante măsuri luate de la debutul acestei pandemii?

Gabriela Alexandru: „Compania Michelin este prezentă în România cu un sediu administrativ și un centru de servicii la București și cu trei fabrici, două la Zalău, județul Sălaj și o uzină la Florești, județul Prahova. La sediul din București, schimbarea nu a fost majoră. Politica de „work from home” este parte din cultura organizațională Michelin de mai bine de 4 ani, așa că tehnic vorbind eram deja pregătiți, iar angajații erau deja obișnuiți să lucreze de acasă. Pe perioada stării de urgență, doar am trecut printr-un proces de adaptare la lucrul de acasă în fiecare zi și la desfășurarea activității fără niciun contact fizic cu ceilalți membri ai echipei. Însă, am găsit metode digitale diverse să interacționăm pentru a păstra echipele unite, am comunicat mai des, am organizat evenimente online, am încercat să rămânem uniți și în contact atât la nivel de echipă, cât și la nivel de regiune.

În mediul industrial, care presupune prezența fizică pe teren – anvelopele nu se pot fabrica de acasă – și un proces bine stabilit de management zilnic al performanței cu ședințe fixe, instrumente de rezolvare a problemelor și acțiuni bine definite ne-am adaptat rapid pentru a asigura măsurile de siguranță și igienă și a diminua impactul asupra producției.

Atât la sediul de la București, cât și în uzine, am implementat măsurile de siguranță impuse de legislația în vigoare și de protocolul nostru intern. Asigurarea controlului temperaturii, obligativitatea purtării măștii în interior, comunicarea regulilor de distanțare, creșterea frecvenței proceselor de curățenie și dezinfecție, ajustarea bucătăriei/cantinei, ajustarea sălilor de ședințe pentru a respecta distanțarea sunt doar câteva dintre măsurile impuse.

Mai departe de măsurile sanitare, una dintre cele mai importante măsuri a fost asigurarea unui nivel minim de venit lunar pentru toți angajații, peste nivelul prevăzut de lege. Un rol important l-a jucat și mixul de instrumente de flexibilitate pe care le-am putut implementa la începutul pandemiei, mai ales în uzine, pentru a proteja veniturile angajaților.

Dincolo de gestionarea situației din punct de vedere sanitar, poate cel mai greu a fost să ne reîntoarcem la un stil de viață aproape de normalitate știind că încă suntem în pandemie, că nu putem socializa cum o făceam cândva, că deși suntem poate la birou, alături de colegii noștri, întâlnirile online au prioritate.”

Se mai pune problema recrutării de personal în perioada pandemiei? Dacă da, ne puteți si spune ce caută în prezent candidații? Mai reprezintă pachetul de beneficii o prioritate în alegerea unui nou loc de muncă?

Gabriela Alexandru: „Recrutările continuă, atât la sediul din București, cât și în uzinele Michelin. La Florești, cererea de anvelope este mare în acest moment, așa că recrutările își urmează cursul firesc. Recrutăm operatori producție, electromecanici sau ingineri de proces, ingineri de calitate sau manageri de echipă producție. La fel și la uzinele de la Zalău, avem proiecte de recrutare în desfășurare.

Pachetul de beneficii rămâne un element cheie al alegerii, dar observăm că potențialii candidați acordă o atenție mai mare aspectelor care țin de stabilitatea companiei. Sunt în căutarea unui angajator care să le ofere o garanție a păstrării locului de muncă pe termen lung, un angajator care în perioade dificile a ales să își protejeze angajații. În cazul tinerilor, proaspăt absolvenți, este foarte relevant pentru ei ca angajatorul să investească în formarea lor și să le ofere suficient timp să deprindă meseria de la cei mai cu experiență.”

Există și personal care nu își poate îndeplini atribuțiile de acasă. Ce măsuri ați luat pentru siguranța acestor angajați, dar și pentru cei care au revenit la birou?

Gabriela Alexandru: „Atât la sediul administrativ, cât și la uzine, am aplicat prevederile din legislație și din protocolul nostru intern. Am luat în considerare traseul pe care un angajat îl face de acasă la locul de muncă și înapoi, mijloacele de deplasare și am identificat acele puncte în care el se poate simți expus infectării.

La sediul de la București am implementat măsuri precum verificarea temperaturii, oferirea de 4 măști de protecție per angajat la birou, am ajustat bucătăria și sălile de ședință astfel încât angajații să poată respecta distanțarea, am marcat distanța de doi metri în spațiile unde există risc de aglomerare (ex. în bucătărie, la aparatul de cafea), am impus curățenia și dezinfectarea mai frecvent decât înainte, iar gelul dezinfectant este la îndemână, lângă birouri sau în spațiile comune. Poate la fel de important, am comunicat clar și deschis toate aceste măsuri alături de diferite clipuri interne cu privire la bunele practici în lifturi, în spațiile comune, spălatul și dezinfectatul corect pe mâini etc.

La uzine, de asemenea, s-a ținut cont de traseul angajatului de acasă la uzină și înapoi. La Florești, spre exemplu, fiecare angajat primește zilnic 4 măști de protecție, transportul dedicat doar angajaților Michelin a fost dublat, programul pe fiecare schimb decalat, astfel încât jumătate de schimb să înceapă lucrul la o anumită ora și cealaltă jumătate, la 2 ore distanță. Așa, în autobuze poate călători doar o persoană pe banchetă.

Serviciile cantinei din incinta fabricii au fost reconfigurate, astfel încât angajații pot lua o masă caldă în regim take away, în caserole de unică folosință, în spații special amenajate și marcate pentru a se putea păstra distanța de 2 metri. Vestiarele, podelele, suprafețele din uzină sunt dezinfectate de o echipă de profesioniști, iar gelul dezinfectant este amplasat în toate zonele de trecere, dar și la îndemâna operatorilor, pentru dezinfecție la preluare – predare de tură.”

Ce lecții credeți că vor învăța organizațiile la finalul acestei pandemii? Care este cel mai important lucru învățat din experiența ultimelor cinci luni?

Gabriela Alexandru: „Experiența ultimelor cinci luni ne-a demonstrat cât este de importantă comunicarea deschisă, transparentă, personalizată și cât de mult ajută unitatea unei echipe în a asigura continuitatea business-ului, chiar și în momentele în care pare că toată lumea stă pe loc. La capitolul lecții, ne gândim întâi la digitalizare. Fie că au fost pregătite sau nu, fie că aveau deja un proces bine stabilit de work from home sau nu, organizațiile au fost nevoite să găsească soluții digitale care să le permită angajaților să-și desfășoare activitatea în cele mai bune condiții, dar de acasă.

Apoi avem în vedere managementul la distanță al echipelor, o provocare pentru mulți dintre manageri, pentru că dincolo de soluționarea listei de to-do, a fost necesar și un efort suplimentar pentru menținerea coeziunii echipei și motivarea membrilor. Totodată, pandemia ne-a învățat lecția echilibrului și a acceptării rapide a schimbării.”

Mai putem vorbi despre „employee experience” atunci când angajații lucrează de acasă? Ce se poate face pentru ca ei să simtă, în continuare, acea apartenență la cultura organizațională?

Gabriela Alexandru: „Mai ales în contextul în care angajații lucrează mai mult de acasă trebuie să vorbim despre ,,employee experiences”. Trăim într-o eră digitală, avem nenumărate instrumente să putem rămâne conectați, iar acțiunile organizației noastre din pandemie au fost foarte bine îmbrățișate de angajați, pentru că deja cultura companiei era una puternică și angajații erau conectați la valorile acesteia.

Aproape tot ceea ce făceam offline am mutat online. Întâlnirile de echipă, mai frecvente, dată fiind nevoia de socializare, sesiuni live pe Teams pentru o cât mai bună informare a colegilor noștri, comunicări mai dese, pe subiecte de business și nu numai.

În pandemie, am mutat și socializarea în online. Echipele s-au conectat video pentru a-și bea cafeaua împreună dimineața, au cântat online ,,La mulți ani” sărbătoriților, s-au distrat cu tot soiul de provocări online lansate de colegii noștri din departamentul de comunicare, au făcut cunoștință cu animalele de companie ale colegilor de echipă sau cu membrii familiilor acestora.”

Ce pot face angajatorii pentru a se asigura că oamenii rămân concentrați și motivați, în contextul în care perioada de muncă remote s-a extins?

Gabriela Alexandru: „Este un context în care creativitatea chiar face diferența. Oamenii trebuie să fie în contact, cât mai mult și trebuie să aibă parte de interacțiuni cât mai diverse. Soluțiile la îndemână sunt întâlniri frecvente sau periodice cu membrii echipei, sesiuni informale cu subiecte legate de pasiunile membrilor echipei, spre exemplu, concursuri online pentru angajați, sesiuni live unde am vorbit despre diferite acțiuni ale companiei sau servicii conexe, nu neapărat de business. Spre exemplu, noi am organizat o sesiune live împreună cu colegii noștri de la muzeul Michelin din Franța, iar tema principală a sesiunii a fost istoria omulețului Michelin.”

Cum mențineți comunicarea cu angajații în această perioadă? Ce sfaturi/recomandări le-ați făcut?

Gabriela Alexandru: „Dincolo de toate comunicările și sesiunile live despre care am discutat, la Michelin am deschis și o linie de asistență unde angajații noștri pot suna pentru a găsi soluții pentru diferite probleme care țin de planul profesional sau personal. Apoi, am venit cu recomandări în întâmpinarea nevoii de a găsi un echilibru între viața personală și profesională, mai ales în perioada pandemiei, când totul se întâmpla într-un singur loc, acasă.

Ulterior, pe măsură ce restricțiile au fost ridicate și am început să ne reîntoarcem la birou, am căutat să le oferim colegilor alternative mai sigure de transport, am lansat o aplicație de car-pooling dedicată doar angajaților Michelin. Am venit către colegi și cu recomandări privind activitatea fizică și le-am oferit posibilitatea de participa la sesiuni de yoga, online, organizate de partenerii noștri. Pe scurt, cu empatie, am încercat să răspundem la cât mai multe dintre nevoile angajaților, din sfera profesională sau personală.”

Ce pot face oamenii de HR și managerii pentru a ajuta angajații să rămână în continuare concentrați, motivați si fericiți, fie că lucrează în continuare de la birou sau că lucrează de acasă? Ce pot face liderii pentru a-și conduce cât mai eficient echipele și pentru a crea o cultură sănătoasă a muncii de acasă? Cum putem suplini lipsa legăturii cu colegii de birou?

Gabriela Alexandru: „Este important să menținem, pe cât se poate, un climat de normalitate. Ne asigurăm că accesul la servicii și la beneficii este cât mai aproape de normalitate, ne concentrăm discuțiile pe măsurile luate și eficiența lor, vorbim și mai mult decât până acum despre proiectele noastre de viitor, despre știrile frumoase, pozitive, despre acțiunile de succes. Și toate acestea într-un ritm constant, pentru ca niciunul dintre angajați să nu simtă că nu mai este în contact cu ceea ce se întâmplă în companie, că se îndepărtează de cultura sau valorile organizației.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Contributori: Isabella Cândescu, Responsabil Personal Uzina Florești; Cristian Lazăr, Responsabil Personal Platforma Industrială Zalău

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Simona Șunel, Tremend: „E un moment bun ca managerii să reducă pe cât posibil nivelul de micromanagement toxic – acela care sufocă echipa și creativitatea”

#dialogurileBusinessMark. Diana Năstase, FLEX: „Mulți sceptici au învățat că telemunca e posibilă și în domenii atipice pentru acest model de lucru. Pe termen lung vor realiza că acest model poate fi mai economic”

#dialogurileBusinessMark. Roxana Abrașu, NNDKP: „Efectele pandemiei încep să se resimtă destul de puternic, întrucât în ultima perioadă solicitările privind reorganizarea activității și închiderea unor prezențe locale au fost preponderente”

#dialogurileBusinessMark. Gyöngyi Hunyadi, VCST Automotive Production: „Am comunicat permanent, onest și deschis cu angajații, iar ei au înțeles măsurile luate”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Bosînceanu, Eaton: „Când oamenii se simt mai în siguranță la locul de muncă decât în orice altă parte, înseamnă că toate eforturile noastre nu au fost în van”

#dialogurileBusinessMark. Luiza Müller, Orange România: „Acum, mai mult ca oricând, liderii trebuie să dea dovadă de reziliență, de empatie, de optimism pe care să îl insufle și echipelor lor”

#dialogurileBusinessMark. Ristena Sirboiu, Litens Automotive Eastern Europe: „Oamenii vor răspunde întotdeauna pozitiv atunci când există grijă, comunicare transparentă și avantaje reciproce”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Mihnea, First Bank: „Organizațiile au învățat că este esențial să mențină un parteneriat cu oamenii și o comunicare reală cu emoția din spatele acestor”

#dialogurileBusinessMark. Mirela Stere, Macromex: „Organizațiile sunt organisme vii, vulnerabile și oricât de bine ar fi procedurizate și monitorizate, angajații vor rămâne ca oxigenul pentru plămâni”

#dialogurileBusinessMark. Ana Krasovschi, Carrefour România: „În acest context dinamic, corporațiile deștepte, liderii deștepți vor fi cei care vor face lucrurile împreună cu oamenii, fără să le impună”

#dialogurileBusinessMark. Ruxandra Caraivan, DB Global Technology: „Modalitatea în care companiile vor gestiona această criză va avea o contribuție importantă la sentimentul de apartenență la cultura organizațională”

#dialogurileBusinessMark. Cristina Ionescu, Mondelēz International: „În aceste momente excepționale avem o oportunitate unică de a arăta compasiune, înțelegere și un pic de vulnerabilitate”

#dialogurileBusinessMark. Radu Manoliu, Mondelēz International: „Lanțul de aprovizionare trebuie să se adapteze, să fie mai eficient, să descopere rute alternative de distribuție și să fie mai optimizat”

#dialogurileBusinessMark. Lăcrămioara Dărăban, Continental Sibiu: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii”

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

 

 

Gyöngyi Hunyadi, HR Manager în cadrul VCST Automotive Production, a fost invitata noastră la #dialogurileBusinessMark. Ea ne-a vorbit despre măsurile luate la nivel de organizație pentru protejarea angajaților, impactul pandemiei de coronavirus asupra organizației și multe altele, pe care le puteți descoperi în interviul de mai jos.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dumneavoastră de lucru?

Gyöngyi Hunyadi: „Prima jumătate a anului 2020 pentru noi, ca și organizație, a fost una extrem de provocatoare: schimbări la cel mai înalt nivel în structura organizației, plus efectul major provocat de această pandemie, fiind o companie care activează în industria Automotive. La un moment dat toți ne simțeam parcă eram într-un vârtej continuu, care nu se mai oprește, parcă nisipurile mișcătoare pe care stăteam ne mai ofereau câte o surpriză neplacută în fiecare zi și ne puneau la încercare atât rabdarea, cât și toate abilitățile legate de Change Management.”

Care ați spune că sunt cele mai importante măsuri luate de la debutul acestei pandemii?

Gyöngyi Hunyadi: „Chiar până a fi declarată o problemă la noi în țară, primele comunicate date în interiorul companiei, via email și rulare pe ecranele de comunicare, au fost regulile generale de igienă, de spălare corectă a mâinilor, și chiar de distanțare. Pe urmă, au urmat regulile mult mai stricte, cum ar fi:

  • interzicerea călătoriilor în scopuri de business;
  • carantinarea celor care veneau din țările „roșii” – de exemplu Italia, Spania, la momentul respectiv;
  • introducerea dezinfectantelor la băi – în primă fază, pe urmă peste tot – birouri, cantină, shop floor;
  • dezinfectarea mijloacelor de transport;
  • dezinfectarea mânerelor ușilor și covorașelor de la intrare;
  • dezinfectarea săptamânală a întregii fabrici (atât zona de birouri, cât și zona halelor de producție);
  • obligativitatea purtării măștilor și mănușilor;
  • rearanjarea cantinei – doar o persoană la masă, cu păstrarea distanței de 1,5 metri între mese;
  • marcarea pe jos a obligativității păstrării distanței de 1,5 metri între angajați;
  • afișarea vizual-urilor cu toate aceste reguli în foarte multe locuri;
  • crearea unui Manual de prevenție a infectării cu COVID-19;
  • și, nu în ultimul rand, închiderea totală a fabricii pentru o perioadă de două luni și jumătate prin trimiterea tuturor în somaj tehnic.”
Se mai pune problema recrutării de personal în perioada pandemiei?

Gyöngyi Hunyadi: „În cazul companiei noastre, nu este cazul.”

În contexul lipsei de precedent, cum ați reușit să gestionați frica de necunoscut și incertitudine cu care se poate confrunta personalul? Ce tip de comunicare ar trebui folosită cu angajații pentru a nu amplifica panica în rândul echipelor?

Gyöngyi Hunyadi: „A fost foarte provocator să răspundem la întrebări de genul: „când reluăm activitatea?, așa-i că nu se închide fabrica de tot?, vom mai avea un loc de muncă unde să revenim?”, deoarece nu aveam nici un fel de certitudine, predictibilitate.

Modalitatea de comunicare pe care noi am adoptat-o a fost o comunicare deschisă și continuă cu reprezentanții salariaților și informarea, via email, a tuturor angajaților referitor la orice măsură pe care am luat-o pentru a ne proteja pe noi toți de infectarea cu virusul SARS-CoV2 și, nu în ultimul rând, de pașii pe care îi întreprindem pentru reluarea activității.”

Există și personal care nu își poate îndeplini atribuțiile de acasă. Ce măsuri ați luat pentru siguranța acestor angajați dar și pentru cei care au revenit la birou?

Gyöngyi Hunyadi: „Reluarea activității s-a făcut etapizat, pentru început demarând cu un număr foarte mic de angajați. Pentru zona de birouri numărul angajaților era la jumătate față de numărul real, iar în zona de producție – unde se lucrează pe schimburi – mai întai am început cu două schimburi, cu decalarea timpului de ieșire, respectiv intrare – pentru a evita contactul între angajați. Cam după o lună, când numărul angajaților a fost mult mai mare, activitatea s-a reluat cu respectarea foarte strictă a măsurilor de protecție și prevenție a infectării cu COVID-19.”

Cum s-a schimbat comportamentul și productivitatea angajaților din compania dumneavoastră?

Gyöngyi Hunyadi: „Pot să vă spun că în primele două săptămâni după reluarea activității, după stat acasă/în casă o perioadă atât de lungă de timp, toată lumea era bulversată, dezorientată, chiar panicată aș zice.  Impactul epidemiei de COVID-19 și-a pus amprenta și asupra organizației noastre, cel puțin pe termen mediu. Au fost necesare schimbări și ajustări la nivel de strategie de business, după cum urmează: reducerea numărului de angajați cu 15%; reducerea timpului de lucru de la 5 la 4 zile, pentru o perioadă determinată de 3 luni.

Faptul că am comunicat permanent, onest și deschis cu angajații, aceștia au înțeles măsurile luate, conformându-se în consecință.”

Ce lecții credeți că vor învăța organizațiile la finalul acestei pandemii?

Gyöngyi Hunyadi: „Sănătatea angajaților lor este mai presus de orice, astfel că, să nu ia în derâdere măsurile de protecție a sănătătii acestora și să asculte și să comunice foarte deschis cu angajații lor.”

Care este cel mai important lucru învățat din experiența ultimelor cinci luni?

Gyöngyi Hunyadi: „Să avem răbdare, că până la urmă totul va fi bine. Să avem o comunicare onestă bi-direcțională. Să ne facem planuri cu foarte mare precauție pe termen mediu sau lung.”

Ce calități ar trebui să aibă liderii pentru a se adapta instabilității vremurilor actuale?

Gyöngyi Hunyadi: „Empatie, răbdare; comportamentul ca și exemplu personal, promovarea conceptului de work-life balance.”

Credeți că această criză sanitară va schimba procesele și procedurile de muncă? Dar interacțiunile dintre angajați?

Gyöngyi Hunyadi: „Cel mai probabil că, da. Va trebui să fim mult mai conștienți de faptul că boala și consecințele ei nu le putem controla, că trebuie să respectăm regulile și că VUCA este un concept real. Să nu ne pese doar de noi, ci și de cei de lângă noi.”

Ce pot face oamenii de HR și managerii pentru a ajuta angajații să rămână în continuare concentrați, motivați si fericiți, fie că lucrează în continuare de la birou sau ca lucrează de acasă? Ce pot face liderii pentru a-și conduce cât mai eficient echipele și pentru a crea o cultură sănătoasă a muncii de acasă? Cum putem suplini lipsa legăturii cu colegii de birou?

Gyöngyi Hunyadi: „Într-o companie de producție, asa cum este a noastră, munca de acasă se aplică în foarte puține cazuri dar, pentru a avea în continuare angajații alături de noi, cred că este necesar să:

  • creăm o cultură organizațională care dă valoare atât clienților, angajaților cât și investitorilor săi;
  • avem o organizație care să fie integrată în comunitatea în care ne desfășurăm activitatea și să contribuim la incluziunea diversității și apartenenței prin programele noastre de angajare și dezvoltare a carierei;
  • ascultăm vocea angajatului referitor la deciziile luate de companie;
  • avem o organizație care să asigure profituri durabile care să echilibreze securitatea locurilor de muncă.”
Care sunt prioritățile actuale pentru divizia pe care o conduceți?

Gyöngyi Hunyadi: „Prioritațile actuale ale Departamentului HR sunt:

  • de a fi un business partner de succes pentru întreaga companie;
  • de a avea o comunicare deschisă cu toți partenerii de discuție;
  • să avem grijă unii de alții.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Despre:

Gyöngyi Hunyadi este absolventă de Drept și a urmat diferite programe de aprofundare a studiilor în domeniul Resurselor Umane.

Deține o experiență de peste 25 de ani, din care 10 ani în domeniul resurselor umane, cu expertiză în selecție & recrutare, talent & performance management, employer branding, employee engagement, compensation & benefits, employee relations, în companii din România din industria energetică, petrol & gaze și automotive.

Crede și se ghidează după următorul motto: „Poți lucra în Resurse Umane doar dacă ești aproape de oameni.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Ramona Bosînceanu, Eaton: „Când oamenii se simt mai în siguranță la locul de muncă decât în orice altă parte, înseamnă că toate eforturile noastre nu au fost în van”

#dialogurileBusinessMark. Luiza Müller, Orange România: „Acum, mai mult ca oricând, liderii trebuie să dea dovadă de reziliență, de empatie, de optimism pe care să îl insufle și echipelor lor”

#dialogurileBusinessMark. Ristena Sirboiu, Litens Automotive Eastern Europe: „Oamenii vor răspunde întotdeauna pozitiv atunci când există grijă, comunicare transparentă și avantaje reciproce”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Mihnea, First Bank: „Organizațiile au învățat că este esențial să mențină un parteneriat cu oamenii și o comunicare reală cu emoția din spatele acestor”

#dialogurileBusinessMark. Mirela Stere, Macromex: „Organizațiile sunt organisme vii, vulnerabile și oricât de bine ar fi procedurizate și monitorizate, angajații vor rămâne ca oxigenul pentru plămâni”

#dialogurileBusinessMark. Ana Krasovschi, Carrefour România: „În acest context dinamic, corporațiile deștepte, liderii deștepți vor fi cei care vor face lucrurile împreună cu oamenii, fără să le impună”

#dialogurileBusinessMark. Ruxandra Caraivan, DB Global Technology: „Modalitatea în care companiile vor gestiona această criză va avea o contribuție importantă la sentimentul de apartenență la cultura organizațională”

#dialogurileBusinessMark. Cristina Ionescu, Mondelēz International: „În aceste momente excepționale avem o oportunitate unică de a arăta compasiune, înțelegere și un pic de vulnerabilitate”

#dialogurileBusinessMark. Radu Manoliu, Mondelēz International: „Lanțul de aprovizionare trebuie să se adapteze, să fie mai eficient, să descopere rute alternative de distribuție și să fie mai optimizat”

#dialogurileBusinessMark. Lăcrămioara Dărăban, Continental Sibiu: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii”

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

Mirela Stere, Senior Director of Human Resources în cadrul Macromex, a fost invitata noastră la #dialogurileBusinessMark. Printre subiectele abordate în interviu, punctăm: provocările muncii remote, activitatea departamentului de HR în perioada pandemiei și măsurile luate pentru a spori siguranța celor din organizație, beneficiile preferate de candidați.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dumneavoastră de lucru? Care ați spune că sunt cele mai importante măsuri luate de la debutul acestei pandemii?

Mirela Stere: „Modul de lucru s-a schimbat ca în majoritatea companiilor, presupun: măsuri de prevenție și diminuare a riscului de contaminare cu noul Sars-Cov2, implementarea pentru toate job-urile care nu presupun munca de teren sau lucrul în depozite a lucrului de acasa (WFH), digitalizarea proceselor în majoritatea funcțiunilor de business, accelerarea proiectelor de inovații. Ce am păstrat pe perioada pandemiei? Un important proiect de investiții: Corso – noua platformă logisticî pe care estimăm să o deschidem la finalul acestui an.

Ne-am adaptat extrem de rapid la noul context impus de pandemie și fiecare dintre măsurile/ acțiunile luate au fost la fel de importante pentru că au avut același scop: sănătatea organizației: sănătatea angajaților și sănătatea financiară a companiei.

Dacă mă gândesc la implementarea work from home, un beneficiu la care aspirau colegii, dar pe care nu l-am experimentat niciodată până în 13-14 martie a.c., nici acum nu realizez cum de am reușit să-l implementăm aproape instant din momentul în care s-a luat decizia. În sediul central lucrau până la declanșarea pandemiei în jur de 130 de angajați care au trecut simultan în regim de WFH cu sprijinul discret, dar foarte profesionist al colegilor de la IT. Atât de discret, încât a părut ca totul a decurs fără efort, printr-un singur click. Procesul a continuat în același mod în toată țara, cu toate joburile care erau pretabile WFH (mai mult de 200 de joburi din Marketing, Supply Chain, Trading, Financiar-Contabilitate, IT, Juridic, HR, Administrativ, dar și toata partea de suport operațional din țară).

În departamentele operaționale care au fost active non-stop în toată această perioadă – Vânzări și Logistică s-au luat, tot cu efect imediat, măsuri de siguranță:

  • nebulizare spații de lucru accesate de către angajații companiei – HQ, platforme logistice, birouri zonale, linie de ambalare produse;
  • măsurarea zilnică a temperaturii angajaților inițial cu termometru clasic iar mai apoi prin montarea de scanerre în locațiile cu flux mare de angajați;
  • definire fluxuri de intrare/ ieșire din depozite, atât pentru personalul propriu cât și pentru vizitatori/ colaboratori;
  • alocare materiale de protecție (măști, mănuși, dezinfectante);
  • medici alocați pentru triajul angajaților în fiecare dintre cele două centre de distribuție: cel din Chajna și cel din Câmpia Turzii.
  • procedura de lucru specifică care prevede completare declarații zilnice pentru angajați și vizitatori.

S-a tot vorbit în această perioadă despre eroii din prima linie și au fost menționate cele mai expuse categorii de angajați: medicii, personalul din magazine (mai ales din cele alimentare), șoferii de la firmele de curierat. Dar ca tot acest lanț să funcționeze, au fost prezenți la datorie și eroii din umbră, cei care pregătesc comenzile în depozit, cei care le livrează și colegii din teren. Din nou discreția a fost cuvântul de bază în cazul companiei noastre.

S-a constituit o celulă de criză sau altfel spus o echipă de proiect care a gestionat – și încă gestionează – tot ce ține de diminuarea riscului de infectare cu Sars-Cov-2.

S-a comunicat zilnic și mai apoi periodic, s-au distribuit materiale de conștientizare: s-au lipit afișe în locuri cu vizibilitate mare și accesibile tuturor angajaților.

Relevanța acțiunilor nu vine neapărat din ce tipuri de măsuri s-au luat, întrucât măsurile au fost cele recomandate de către autorități și OMS, cred că importantă a fost viteza de reacție, cât de repede s-au luat măsurile și cum s-au implementat simultan în toate locațiile, colegii din țară fiind ca de fiecare dată de un real ajutor, fiecare lider pentru echipa sa și pentru zona sa.

Și, ca toată lumea, am limitat și anulat deplasările în interes de serviciu, delegațiile, interacțiunile față în față.  Am accelerat proiectele de digitalizare care erau nice to have și care au devenit must to have. Am accelerat zona de inovație… dar toate la vremea lor.

Chiar dacă vindem produse alimentare și pespectiva celor care nu cunosc în detalii activitatea în companie, din păcate am avut colegi în șomaj tehnic (divizia HoReCa a fost cea mai afectată) și am avut și disponibilizări datorită contractării pieței.”

Se mai pune problema recrutării de personal în perioada pandemiei? Dacă da, ne puteți spune ce caută în prezent candidații? Mai reprezintă pachetul de beneficii o prioritate în alegerea unui nou loc de muncă?

Mirela Stere: „Cu siguranță că se caută candidați în continuare, iar Macromex are posturile active promovate pe cele două pagini de Facebook proaspăt nascute: „Recrutăm la greu” : https://m.facebook.com/recrutamlagreu/ – pagina destinată pozițiilor vacante din platformele logistice și distribuție  – dedicată personalului blue collar și „Discovery Macromex” : https://www.facebook.com/discoverymacromex – o pagină în care promovăm pozițiile pentru white collar și pentru specialiștii din toate departamentele companiei. Aceste pagini de FB completează pagina de Cariere a companiei: https://macromex.ro/cariere  și pagina de Linkedin a companiei : https://www.linkedin.com/company/macromex/?viewAsMember=true – toate fiind administrate de către echipa de HR.

Ce caută candidații în prezent? Mai mult decât înainte, se caută siguranța job-ului și stabilitatea companiei. Perspectiva pe termen lung și nu în ultimul rând: salariul generos și proximitatea față de locuință. Beneficiile, după părerea mea, au mai pierdut teren, dar încă fac diferența.

Pandemia este principalul motiv pentru că, dacă vorbim de abonament la sală, nu se mai pretează. Dacă vorbim de servicii medicale, nu se mai întamplă. Dacă vorbim de alte beneficii care implică interacțiune umană la fel, nu mai sunt de actualitate. Tichetele de masă rămân de  bază, ca beneficiu. În rest, toate s-au mutat în mediul virtual și după implementarea WFH, probabil că WFO (work from office) va deveni noul beneficiu. Suntem ființe sociale, trăim în comunități și suntem dependenți de interacțiunea umană. Dupa părerea mea, da, încă mai contează pachetul de beneficii în alegerea unui nou loc de muncă, dar numai după ce toate celelalte criterii descrise mai sus sunt îndeplinite. Am spune la modul general, chiar dacî pentru blue collar tichetele de masă nu mai sunt demult în zona de beneficii la nivel de percepție. ”

În contexul lipsei de precedent, cum ați reușit să gestionați frica de necunoscut și incertitudine cu care se poate confrunta personalul? Ce tip de comunicare ar trebui folosită cu angajații pentru a nu amplifica panica în rândul echipelor?

Mirela Stere: „Am comunicat ca dintotdeaua, către toată organizația. Deși avem 460 de joburi cumulate – forța de vânzări (4 canale de vânzare diferite care adreseaza IKA, HoReCa, tradițional trade și canalul Ice cream), șoferi de distribuție și personal de depozit, fiecare dintre aceștia au propria adresă de e-mail și device pentru a o putea accesa, fie de pe laptop, telefon sau info ckiosc . Inclusiv doamnele de la curațenie au adresă de e-mail și primesc mesaje. Le-am transmis mesaje cu modul în care ne-am organizat, le-am distribuit periodic, într-un format prietenos, informații despre Sars-cov2. Am vorbit cu fiecare coleg care trimitea un concediu medical la HR, ne-am asigurat că nu este în zona de pericol nici el și nici colectivitatea.

Am inițiat proiecte care să ne aducă împreună:

  • carte de rețete cu produsele companiei și cu rețete dezvoltate de colegi (ne-au luat-o înainte master-chefii cu cartea de rețete virtuală, promitem să îi prindem din urmă);
  • am trimis pastile on-line cu exerciții de gym – chiar una dintre colege a susținut o clasă de yoga;
  • am păstrat aniversările de la final de lună și le-am mutat în virtual, am primit poze de la colegi și am trimis filmulețe cu aniversații lunii;
  • am derulat un proiect de outplacement pentru colegii ale căror poziții s-au desființat;
  • comunicarea nu ar trebui să fie foarte diferită de „normalitate”, ar trebui să fie, indiferent de vreme și de vremuri, autentică și adecvată.”
Cum a schimbat COVID-19 domeniul dumneavostră și cum vedeți evoluția acestuia în continuare? Ați fost nevoiți să anulați sau amânați proiecte din cauza pandemiei?

Mirela Stere: „Avem divizii care au fost afectate cum este divizia de sales înghețată, în care demararea sezonului a început cu un delay. Încercăm să recuperam din mers timpul pierdut din cauza restricțiilor impuse. Divizia HoReCa este cea mai afectată și din pacate nu avem o perspectivă asupra deschiderii zonei de business în totalitate.

Proiecte care să se anuleze nu avem – din contră, s-au demarat proiecte noi sau a continuat proiectul de investiție în noua platformă logistică – Corso Distribution Center.

Spre norocul nostru, compania își păstrează echilibrul pentru că acolo unde nu performează o divizie/ linie de business, o altă divizie susține și suplinește. Sper din tot sufletul ca evoluția să fie pozitivă atat pentru noi cât și pentru toate companiile din România, pentru că suntem inter-conectați și cu toții facem parte din același macro-sistem. Odată depașit șocul inițial, ne recalibrăm și continuăm să mergem mai departe. Cu pași cât de mici, numai să avansăm.”

Există și personal care nu își poate îndeplini atribuțiile de acasă. Ce măsuri ați luat pentru siguranța acestor angajați dar și pentru cei care au revenit la birou?

Mirela Stere: „Am descris anterior măsurile luate pentru colegii din operațional. La birouri începusem activitatea din 15 iunie după ce pregatisem în prelabil sediul central:

  • nebulizare spații;
  • marcaje pe fiecare etaj pentru intrare și ieșire astfel încât să nu ne aglomerăm în aceste zone;
  • s-au marcat posturile de lucru și s-au planificat suscesiv în săptămâni alternative WFO/WFH astfel încât să păstram cei 2 m spațiu între angajați și sub 50% prezența în office;
  • program de lucru flexibil;
  • spațiile comune: săli de mese, Săli de meeting s-au marcat cu număr maxim de colegi care pot folosi simultan spațiu și perioada maximă. De exemplu, în sala de mese pot sta max 3 colegi, fiecare la câte o masă, nu mai mult de 15 minute;
  • asigurăm 3 măști/zi de angajat plus materiale dezinfectante;
  • lift alocat doar pentru angajații Macromex de către proprietarii clădirii;
  • cutii pentru colectare măști folosite pe fiecare etaj;
  • tăvițe cu substanță dezinfectantă pe fiecare etaj;
  • completare declarație zilnică angajat și vizitator și transmiterea pe o adresă dedicată;
  • scanner temperatură la intrarea în cladire pus la dispoziție de către proprietarii clădirii;
  • spațiu destinat curierilor pentru a diminua contactul cu personalul propriu;
  • flyere cu informații și recomandări în format electronic.

Datorită înmulțirii la nivel național al cazurilor de infectare, dar și pentru că lumea merge în vacanțe în țară și în afara ei, am revenit la WFH până la data de 1 septembrie a.c. În funcție de evoluția virusului vom implementa și alte măsuri, dacă va fi nevoie.”

Ați recrutat personal în această perioadă? Dacă da, ne puteți spune cum s-a schimbat comportamentul candidaților? 

Mirela Stere: „Am recrutat în mod activ pentru că în depozite există un turnover natural legat de mediul de lucru (temperatură de minus 24 grade) și desi avem echipamente de lucru  rezistente la minus 49 de grade există o barieră psihologica. De aceea și pagina noastră de FB se numește „Recrutăm la greu”. Munca este într-o măsură foarte mare tehnologizată, se folosesc echipamente performante însă depozitele de ambient sunt mai tentante pentru blue collar. Ca să nu vorbim de „ajutorul social” care este cel mai tentant. Însă avem în fiecare platformă logistică un nucleu stabil și asta ne ajută foarte mult. Avem colegi în depozit care depășesc 10 ani de vechime. Comportamentul candidaților nu s-a schimbat din experiența noastră de până acum. Nici la nivel de blue, nici la nivel de white collar. Probabil că am un punct diferit de vedere față de alți specialiști din zona de HR: șomajul nu va regla cererea și oferta, ci doar va scădea gradul de engagement al noilor angajați. Frustrarea este contra-productivă indiferent de context. Ca în orice tip de relație, nu începi o nouă relație purtând pe umeri traumele celei din care tocmai ai ieșit. Poate că vom avea o nouă perspectivă după o mai lungă perioadă.”

Cum s-a schimbat comportamentul și productivitatea angajaților din compania dvs.?

Mirela Stere: „În toată această perioadă am rămas umani și am trăit cu toții teama de necunoscut. Oamenii sunt diferiți, resimt și actionează în mod diferit la emoții, unii au comunicat excesiv, alții au fost mai retrași, unii doreau confirmări și certitudini, alții își continuau activitatea ca și cum nimic nu s-ar fi schimbat. Unii muncesc mai bine și mai productiv la birou, alții sunt mai performanți de acasă. Încă nu am facut un bilanț ca să avem un răspuns ferm pe acest subiect. Învățăm și noi din mers și aplicăm diverse strategii pentru a crește productivitatea și pentru a păstra implicarea și motivarea colegilor.”

Ce lecții credeți că vor învăța organizațiile la finalul acestei pandemii? Care este cel mai important lucru învățat din experiența ultimelor cinci luni?

Mirela Stere: „Nu pot avea decât o perspectivă proprie: organizațiile sunt organisme vii, vulnerabile și oricât de bine ar fi procedurizate și monitorizate, angajații vor rămâne ca aerul/oxigenul pentru plămâni. Ventilarea mecanică este dureroasă și de avarie. Ca să fac o paralelă la situația din prezent.

Mă întorc la „eroii din linia întâi”. Eroii au fost oamenii, nu vreun soft sau vreun concept născut în birou sau laborator. S-au vehiculat o mulțime de teorii despre VUCA, oportunități de reinventare, s.a.m.d. Suntem interconectați la nivel de specie și dacă nu va exista un interes către „binele comun”, nu va mai fi nimic sustenabil.  La nivel micro, sau macro.”

Ce calități ar trebui să aibă liderii pentru a se adapta instabilității vremurilor actuale?

Mirela Stere: „Liderii au deja acele calități: sunt autentici, sunt umani, sunt vulnerabili, știu să ceară ajutor, să își asume când greșesc și să împartă reușita cu echipa. A… și să nu fie eroi! Să îi pună în lumina reflectoarelor pe cei care fac rotițele să se învârtă.”

Ce pot face oamenii de HR și managerii pentru a ajuta angajații să rămână în continuare concentrați, motivați si fericiți, fie că lucrează în continuare de la birou sau ca lucrează de acasă? Ce pot face liderii pentru a-și conduce cât mai eficient echipele și pentru a crea o cultură sănătoasă a muncii de acasă? Cum putem suplini lipsa legăturii cu colegii de birou?

Mirela Stere: „Mă intorc la autenticitate. Indiferent de măsurile luate, un manager autentic și asumat este perceput ca fiind corect, indiferent de natura deciziilor sale. Să fii uman, nu să pari uman. Să recunoști daca ți-e frică, dacă nu știi ce să faci, dacă ai gresit. Mi-e frică de managerii perfecți, nu de necunoscut.

O să continuam proiectele comune și o să comunicăm în permanență. Știm că ochii care nu se vad se uită, dar mai știm că atunci când nu folosești un simț, toate celelalte simțuri devin mult mai receptive și mai performante, ne ajută mai mult să ne îndeplinim obiectivele. Dacă avem obiective comune, suntem în aceeași barcă, suntem împreună și continuăm să navigăm pe ape tulburi și necunoscute, dar vâslind cu toții în tandem, către mal.

Am să închei cu o mică poveste: nu știu să inot, îmi este frică de apă. 2005, rafting la Tg Jiu. Barca în care eram cu încă 5-6 colegi s-a răsturnat. Am auzit trainerul agitat cum încearca să vină spre mine, am așteptat cuminte însă nu a mai venit decât după o perioadă de timp care mi s-a părut extrem de lungă. Ulterior am aflat că deși plececase către mine, s-a concentrat sa „salveze” un coleg bun înotator, care facuse atac de panică. La a doua activitate, puteam să aleg cățărare dar ghici ce am ales? Tura a 2-a de rafting, ca să scot un timp mai bun și pentru că imi învățasem lecția de la prima tură, eram curioasă să văd daca pot să termin traseul mai bine.

2019. Curs de coaching. O parte experimentală – port turistic Mangalia. Îmbarcat pe velier, instructați. Am rugat capitanul să imi lase cârma, dacă se poate. Mi-a lăsat-o, sub supravegherea sa. Îmi arată ca target un punct în zare însă mioapă fiind, nu reușeam să-l detectez. Am condus barca cu încredere și pe direcția bună, ajutând și o colegă din echipa căreia i se făcuse rău de la tangaj. Ne putem depăși fricile provocându-le. Putem mai mult decât credem că putem. Motivarea și fericirea sunt stări personale, nu se pot impune. Dar poți să inspiri oamenii și pot deveni și ele contagioase.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Despre Mirela:

Mirela a absolvit Institutul de Instalatii pentru constructii din București, Managementul strategic al resurselor umane la Asebuss – Exec-Edu. Deține o Diploma profesională în management, obținută la Open University Business School. Mirela este Trainer autorizat și Manager de HR certificat de către Consiliul de standarde profesionale și atestare.

Și-a început cariera în Resurse umane în 1991, iar cele mai relevante provocări și proiecte le-a coordonat la ultimele două locuri de muncă: First Logistic Distribution (1998-2004) și grupul de firme Macromex (aprilie 2004 – p.a.).

A coordonat proiecte complexe de resurse umane, care au implicat schimbare de cultură a unei companii de stat care și-a modificat ulterior forma de proprietate, negociere cu sindicatele, restructurare colectivă și outplacement, green field-uri în logistică și producție, a facut consultanță pentru partenerii de business, a derulat operațiuni de HR pe piețele din Bulgaria, Cehia, Slovacia și Ungaria. Mirela a fost Manager de proiect pentru proiectul “Competitivitate și performanță prin Academia Macromex” – unul dintre primele proiecte cu accesare de fonduri europene in valoare de 88,000 eur în parteneriat cu compania PicOil.

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Ana Krasovschi, Carrefour România: „În acest context dinamic, corporațiile deștepte, liderii deștepți vor fi cei care vor face lucrurile împreună cu oamenii, fără să le impună”

#dialogurileBusinessMark. Ruxandra Caraivan, DB Global Technology: „Modalitatea în care companiile vor gestiona această criză va avea o contribuție importantă la sentimentul de apartenență la cultura organizațională”

#dialogurileBusinessMark. Cristina Ionescu, Mondelēz International: „În aceste momente excepționale avem o oportunitate unică de a arăta compasiune, înțelegere și un pic de vulnerabilitate”

#dialogurileBusinessMark. Radu Manoliu, Mondelēz International: „Lanțul de aprovizionare trebuie să se adapteze, să fie mai eficient, să descopere rute alternative de distribuție și să fie mai optimizat”

#dialogurileBusinessMark. Lăcrămioara Dărăban, Continental Sibiu: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii”

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/


 

Copyright BusinessMark. Toate drepturile rezervate.