#dialogurileBusinessMark. Luiza Müller, Orange România: „Acum, mai mult ca oricând, liderii trebuie să dea dovadă de reziliență, de empatie, de optimism pe care să îl insufle și echipelor lor”

Luiza Müller, HR Director în cadrul Orange România a fost invitata noastră la #dialogurileBusinessMark. Ea a abordat subiecte precum: comunicarea în perioada pandemiei, măsuri pentru protejarea angajaților în contextul Covid-19, munca de acasă și evaluarea performanței, recrutare.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dvs. de lucru? Care ați spune că sunt cele mai importante măsuri luate de la debutul acestei pandemii?

Luiza Müller: „În opinia mea, HR-ul este unul dintre domeniile supuse celor mai multe schimbări ca urmare a pandemiei: trecerea tuturor proceselor în online – de la recrutare, la onboarding, la învățare și dezvoltare, gestionarea tuturor emoțiilor și îngrijorărilor colegilor noștri, noi concepte și programe de wellbeing și consiliere personală și profesională etc. Vorbind de măsurile luate, Orange s-a mobilizat încă din primele zile după declararea stării de urgență, asigurând toate condițiile pentru ca 85% dintre angajați să lucreze de acasă, iar pentru colegii care au lucrat on field, asigurând toate măsurile de protecție și prevenție – măști, mănuși, viziere, echipament de protecție, schimbarea orarului de funcționare a shop-urilor, ecrane de protecție etc. Una dintre cele mai importante măsuri a fost și comunicarea zilnică, transparentă și deschisă către toți angajații, pentru a-i ține informați și optimiști.”

Se mai pune problema recrutării de personal în perioada pandemiei? Dacă da, ne puteți spune ce caută în prezent candidații? Mai reprezintă pachetul de beneficii o prioritate în alegerea unui nou loc de muncă?

Luiza Müller: „Noi am recrutat și în perioada pandemiei și continuăm să o facem. Pentru joburile pentru care facem recrutare, candidații caută aceleași lucruri pe care le-au căutat dintotdeauna: un pachet salarial motivant, un mediu de lucru care să le permită dezvoltarea și promovarea în carieră, colegi și manageri de la care să poată învăța, valori în care să creadă și cu care să rezoneze. Și, da, pachetul de beneficii reprezintă în continuare o prioritate în alegerea unui nou loc de muncă. Și, putem spune cu mândrie că pachetul de beneficii pe care îl oferă Orange angajaților săi este unul dintre cele mai generoase de pe piața din România.”

În contexul lipsei de precedent, cum ați reușit să gestionați frica de necunoscut și incertitudine cu care se poate confrunta personalul? Ce tip de comunicare ar trebui folosită cu angajații pentru a nu amplifica panica în rândul echipelor?

Luiza Müller: „Cum am mai spus, comunicarea zilnică și transparentă, făcută în mod deschis și cu multă empatie, dinspre HR și dinspre top management către toți angajații, a făcut ca oamenii să se simtă în siguranță și protejați, atât din perspectiva stării de sănătate, cât și din perspectiva financiară. Pe perioada stării de urgență am lansat 3 survey-uri Puls, așa cum le-am numit noi, ale căror rezultate au fost comunicate tuturor colegilor și în baza cărora am luat și alte măsuri sugerate de ei. Nu pot să generalizez, spun ce a funcționat extrem de bine și cu rezultate spectaculoase la noi: mesaje zilnice, de prevenție, de solidaritate, de încurajare, întâlniri mai dese între top management și angajați, chiar dacă în mediu virtual, noi programe de wellbeing în remote, precum și lansarea de noi programe de HR, cum ar fi Consilierea în carieră și Noul proces de evaluare a performanței – pentru a le arăta colegilor noștri că activitatea în companie se desfășoară în condiții normale.”

Există și personal care nu își poate îndeplini atribuțiile de acasă. Ce măsuri ați luat pentru siguranța acestor angajați, dar și pentru cei care au revenit recent la birou?

Luiza Müller: „Pentru colegii care nu își pot desfășura activitatea de acasă – angajați în shopuri, precum și angajați care trebuie să se deplaseze la clienți pentru diverse intervenții tehnice, am pus la dispoziție zilnic echipamente de protecție, precum și un set de reguli de prevenție, atât pentru protejarea lor, cât și a clienților noștri. Spațiile de lucru au suferit modificări, prin montarea de geamuri de plexiglas, de culoare de acces pentru clienți, și s-au efectuat frecvente acțiuni de dezinfectare a încăperilor. Colegii care au preferat să vină la birou după ridicarea stării de urgență, revenire care s-a efectuat doar pe baza de voluntariat, au primit un kit care conținea mănuși, măști și dezinfectant, iar locurile la birouri au fost marcate distinct, pentru a asigura distanțarea fizică necesară. Toți colegii noștri au putut suna la un număr dedicat în HR pentru orice problemă au întâmpinat de la începutul acestei pandemii.”

Ce calități ar trebui să aibă liderii pentru a se adapta instabilității vremurilor actuale?

Luiza Müller: „Alvin Toffler definea schimbarea drept „procesul prin care viitorul ne invadează viețile”. Iată că viitorul a dat buzna fără preaviz în cotidianul atât de predictibil în urmă cu câteva luni. Acum, mai mult ca oricând, liderii trebuie să dea dovadă de reziliență, de empatie, de optimism pe care să îl insufle și echipelor lor. Se știe că optimismul este ceva contagios, iar liderii care demonstrează speranță și încredere în viitor sunt mai capabili să-i ajute pe membrii echipelor lor sa găsească sens și scop în muncă, în special în condiții de stres. În această perioadă fără precedent, liderii au trebuit să dezvolte calități și comportamente noi, cum ar fi generozitatea, clemența, tenacitatea, precum și să-și exerseze mai mult integritatea și compasiunea. Am observat, de asemenea, renunțarea în mare măsură la micromanagement și schimbarea atenției dinspre procese înspre rezultate.”

Mai putem vorbi despre „employee experience” atunci când angajații lucrează de acasă? Ce se poate face pentru ca ei să simtă, în continuare, acea apartenență la cultura organizațională?

Luiza Müller: „Dacă ești un angajator care își prețuiește angajații, este obligatoriu să te preocupe „employee experience”, indiferent de perioada prin care trece compania sau piața. Deci, da, la Orange măsurăm în permanență „employee experience”, atât prin survey-urile dedicate, cât și prin survey-urile ad-hoc, cum au fost cele legate de „pulsul” angajaților lansate de la începutul pandemiei. Pentru a gestiona starea de bine a angajaților, în situația de lucru de acasă, în condițiile în care interacțiunile directe nu sunt posibile, am creat pe Intranet-ul companiei o categorie nouă în programul nostru de wellbeing. Am identificat pilonii principali de care credem noi că este nevoie și am reușit să aducem produse de la antreprenori și firme mici accelerând, în același timp, sesiunile de consiliere personală cu peste 85%.

Am creat un plan încă de la începutul crizei, structurat pe săptămâni, care a cuprins: webinarii despre emoțiile și provocările acestei perioade, cum gestionăm relațiile cu copii și adolescenții în această perioadă, sfaturi pentru cei care locuiesc singuri; Tips&Tricks pentru starea de bine acasă: program de 4 săptămâni despre  gestionarea emoțiilor, nutriție și imunitate, meditații ghidate și tehnici de Pilates si Yoga, importanța somnului, mindfulness, transformarea problemelor în oportunități, sfaturi utile pentru un birou ergonomic chiar la tine acasă, și multe altele.

Pe lângă toate aceste programe și procese conduse din HR, toți managerii noștri au făcut eforturi susținute de a ține aproape de echipele lor, s-au asigurat că toți oamenii sunt în siguranță, că sunt protejați, că pot lucra de acasă în condiții optime, că sunt în permanență și în mod transparent informați. Rezultatele obținute la survey-uri ne fac să credem că am luat cele mai bune măsuri și decizii, și că toți angajații noștri au un puternic sentiment de apartenență la companie și la valorile acesteia.”

Multe companii au decis să le ofere pentru prima dată șansa tuturor angajaților de a lucra remote. Ce probleme poate genera această izolare la domiciliu, mai ales pentru persoanele care nu au mai testat niciodată acest mod de lucru?

Luiza Müller: „Nu ne numărăm printre companiile care au oferit pentru prima dată șansa angajaților să lucreze remote. În Regulamentul nostru intern există de mult timp stipulată posibilitatea lucrului remote – un anumit număr de zile pe lună, precum și posibilitatea adoptării unui program flexibil. Acum doar am extins această posibilitate de lucru exclusiv de acasă pentru colegii al căror job nu presupune deplasarea la birou sau la clienți. Eu sunt una dintre persoanele care nu a mai testat până la începutul pandemiei acest mod de lucru și recunosc că mi-a fost greu la început. Sunt o persoană extrem de sociabilă, am nevoie sa fiu înconjurată de oameni, mă hrănesc din energia și discuțiile cu ei, dar a trebuit să fac asta în mediu virtual. Ce am încercat noi să facem a fost ca oamenii să nu simtă că sunt „izolați” la domiciliu, ci că avem de-a face cu o perioadă care va trece, din care va trebui să învățăm lucruri, să privim partea plină a paharului, să ne cunoaștem mai bine, atât pe noi înșine, cât și pe noi ca echipă. Mie îmi place să spun că am reușit să trecem (chiar dacă nu s-a terminat) prin criză, și că nu am lăsat criza să treacă peste noi.”

Ce pot face oamenii de HR și managerii pentru a ajuta angajații să rămână în continuare concentrați, motivați si fericiți, fie că lucrează în continuare de la birou sau ca lucrează de acasă? Ce pot face liderii pentru a-și conduce cât mai eficient echipele și pentru a crea o cultură sănătoasă a muncii de acasă? Cum putem suplini lipsa legăturii cu colegii de birou?

Luiza Müller: „Atât HR-ul, cât și managerii noștri, au făcut și vor face multe în continuare. Și se pot face foarte multe lucruri, trebuie doar să îți dorești și să dovedești puțină inventivitate și puțin mai multă deschidere. Pe lângă întâlnirile de echipă sau individuale, am organizat concursuri de tot felul, unele chiar cu premii, team buildinguri în remote, am lansat programe noi de învățare și dezvoltare profesională și personală, un nou program de recunoaștere, programe de mentorat și coaching (avem o comunitate internă în care sunt înrolați peste 20 de coachs) individual sau cu echipa, și o mulțime de alte inițiative sub umbrela unui program mai amplu de schimbare a culturii de leadership. Am observat că ședințele operaționale sunt mult mai eficiente în mediu online, că oamenii sunt mai disciplinați în privința încadrării în timp, că sunt mai concentrați pe subiectele care se discută și că se iau mai multe decizii, mult mai rapid.”

Care sunt prioritățile actuale pentru divizia pe care o conduceți?

Luiza Müller: „Avem foarte multe programe și proiecte în derulare în HR, multe dintre ele transversale. Ca să enumăr câteva dintre acestea, care sunt și prioritățile noastre în următoarea perioadă: un nou ecosistem de evaluare a performanței, un program de schimbare a culturii de leadership – ATOM, un program de skills & projects market, o strategie nouă de Learning & Development, cu accent pe programe de învățare și dezvoltare în mediu virtual, un program de învățare în care sunt implicați experți din companie – LeCO (Learning experts community @ Orange), o nouă platformă de recunoaștere, accesibilă și de pe mobil, noul program de Consiliere în carieră (desfășurat cu consilieri interni certificați), programul de Employer branding și multe alte inițiative care vin în sprijinul colegilor noștri și care vor demonstra, încă o dată, că ne merităm titlul de Top Employer pe care îl deținem în ultimii 8 ani.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Ristena Sirboiu, Litens Automotive Eastern Europe: „Oamenii vor răspunde întotdeauna pozitiv atunci când există grijă, comunicare transparentă și avantaje reciproce”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Mihnea, First Bank: „Organizațiile au învățat că este esențial să mențină un parteneriat cu oamenii și o comunicare reală cu emoția din spatele acestor”

#dialogurileBusinessMark. Mirela Stere, Macromex: „Organizațiile sunt organisme vii, vulnerabile și oricât de bine ar fi procedurizate și monitorizate, angajații vor rămâne ca oxigenul pentru plămâni”

#dialogurileBusinessMark. Ana Krasovschi, Carrefour România: „În acest context dinamic, corporațiile deștepte, liderii deștepți vor fi cei care vor face lucrurile împreună cu oamenii, fără să le impună”

#dialogurileBusinessMark. Ruxandra Caraivan, DB Global Technology: „Modalitatea în care companiile vor gestiona această criză va avea o contribuție importantă la sentimentul de apartenență la cultura organizațională”

#dialogurileBusinessMark. Cristina Ionescu, Mondelēz International: „În aceste momente excepționale avem o oportunitate unică de a arăta compasiune, înțelegere și un pic de vulnerabilitate”

#dialogurileBusinessMark. Radu Manoliu, Mondelēz International: „Lanțul de aprovizionare trebuie să se adapteze, să fie mai eficient, să descopere rute alternative de distribuție și să fie mai optimizat”

#dialogurileBusinessMark. Lăcrămioara Dărăban, Continental Sibiu: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii”

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

Andreea Mihnea, Chief People Officer în cadrul First Bank, a fost invitata noastră la #dialogurileBusinessMark. Ea a abordat subiecte precum: recrutarea în pandemie, criterii de evaluare a performanței în munca remote, employee experience și multe altele, pe care le puteți descoperi în interviul de mai jos.

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați recrutat personal în această perioadă? Dacă da, ne puteți spune cum s-a schimbat comportamentul candidaților?

Andreea: „Suntem într-o perioadă de transformare profundă în FirstBank și avem nevoie de o infuzie de competențe noi pe langă cele cu care organizația a funcționat până acum. Recrutăm în continuare constant. Majoritatea pun acum accent pe posibilitatea de a își exercita libertatea personală legat de contextul COVID. Vor să știe dacă este obligatoriu să fie la birou, dacă pot beneficia de flexibilitate. Mulți ezită să facă o schimbare din cauza incertitudinii care planează asupra evoluției economice. Alții își descoperă pofta de a încerca un context în care să aibă spațiu de manevră, caută un sens nou în perioada aceasta.”

Ce lecții credeți că vor învăța organizațiile la finalul acestei pandemii? Care este cel mai important lucru învățat din experiența ultimelor cinci luni?

Andreea: „Că o organizație este ca un organism care este afectat, în măsura în care componentele sale sunt impactate puternic de un factor de stres. În condiții normale, organizația preia stresul ocazional și acesta se neutralizează prin dinamicile între indivizi și grupuri, într-o cultură funcțională. În ultima perioadă însă, oamenii au accesat stări și sentimente care de regulă nu ocupau atât de mult din mentalul lor, cum ar fi frica pură. De moarte, de ceilalți, de efectele propriilor decizii, de viață. Ce cred că au învățat organizațiile a fost că este esențial să mențină un parteneriat cu oamenii și o comunicare reală cu emoția din spatele acestora. Vom fi învățat că pentru orice „nu se poate” se pot găsi soluții. Ca exemplu, mă uit la cât de mult avans a luat fenomenul de lucru de acasă în condițiile în care, înaintea pandemiei, orice organizație avea cu siguranță un procent constant de manageri / lideri care asociau această practică cu lipsa de eficiență.”

Ce calități ar trebui să aibă liderii pentru a se adapta instabilității vremurilor actuale?

Andreea: „Liderii adevărați au nevoie de următoarele câteva calități, indiferent de context: să fie conștienți de sine și de impactul lor, să accepte că nu știu tot, să creeze cadrul pentru ca echipele lor să găsească soluții în mod colectiv, să își gestioneze propriul echilibru, să poată lua decizii și să inspire oamenii într-o lume tot mai puțin previzibilă. Putem desigur diferenția între tipuri de lideri și manageri și nevoi diferite în funcție de contexte, însă cele menționate sunt câteva din calitățile esențiale de care avem nevoie acum.”

Mai putem vorbi despre „employee experience” atunci când angajații lucrează de acasă? Ce se poate face pentru ca ei să simtă, în continuare, acea apartenență la cultura organizațională?

Andreea: „Desigur că putem. Ceea ce resimt angajații tot așa se numește, indiferent că au o experiență colectivă fizic sau una izolată fizic. Există în continuare nevoia de apreciere, de apartenență, de caldură umană, de progres și de acceptare. Ce putem face este să adaptăm modul în care raspundeam acestor nevoi la contextul remote.”

Ce pot face angajatorii pentru a se asigura că oamenii rămân concentrați și motivați, în contextul în care perioada de muncă remote s-a extins?

Andreea: „Dincolo de comunicarea organizațională care trebuie intensificată inteligent – pentru a compensa parte din incertitudinea din jur prin previzibilitatea posibilă și transparența asupra direcției companiei, cheia în a menține echipele sudate și motivate în această perioadă este managementul direct. Modalitatea unui manager de a ține aproape echipa, de a o alinia unui scop comun și de a crea o punte de încredere și de inspirație cu fiecare coleg din echipă pot face diferența în această perioadă.”

Cum urmărim indicii de performanță de acasă? Cum poate evalua un manager activitatea celor din echipa sa, atunci când ei lucrează de la distanță?

Andreea: „Modul în care urmărim indicii de performanță nu ar trebui să sufere nicio modificare cauzată de contextul lucrului remote. De regulă, avem metode de a măsura performanța angajaților care constau în diverse livrabile și măsuratori interne, dashboard-uri sau alți indicatori care arată un rezultat anume. Dacă trebuie să măsurăm o combinație de performanță și de efort sau chiar doar de efort, atunci și aici putem să ne provocăm puțin să normăm mai bine efortul respectiv. Acolo unde este posibil, aceasta normare este util să se facă împreună cu angajatul. De asemenea, pentru o transparență mai bună a progresului facut de membrii echipei, există multe unelte din sfera Agile care pot fi folosite (i.e. Kanban board) și care au și meritul că crează o sinergie și o emulație mai bune la nivel de echipă.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Despre Andreea:

Andreea Mihnea are o experiență de peste 19 ani în resurse umane și strategii de a atrage și păstra talentele, acumulată în companii de top din România (EY, UiPath, IBM sau Paypoint). În prezent, deține poziția de Chief People Officer în cadrul First Bank.

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Mirela Stere, Macromex: „Organizațiile sunt organisme vii, vulnerabile și oricât de bine ar fi procedurizate și monitorizate, angajații vor rămâne ca oxigenul pentru plămâni”

#dialogurileBusinessMark. Ana Krasovschi, Carrefour România: „În acest context dinamic, corporațiile deștepte, liderii deștepți vor fi cei care vor face lucrurile împreună cu oamenii, fără să le impună”

#dialogurileBusinessMark. Ruxandra Caraivan, DB Global Technology: „Modalitatea în care companiile vor gestiona această criză va avea o contribuție importantă la sentimentul de apartenență la cultura organizațională”

#dialogurileBusinessMark. Cristina Ionescu, Mondelēz International: „În aceste momente excepționale avem o oportunitate unică de a arăta compasiune, înțelegere și un pic de vulnerabilitate”

#dialogurileBusinessMark. Radu Manoliu, Mondelēz International: „Lanțul de aprovizionare trebuie să se adapteze, să fie mai eficient, să descopere rute alternative de distribuție și să fie mai optimizat”

#dialogurileBusinessMark. Lăcrămioara Dărăban, Continental Sibiu: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii”

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

Ristena Sirboiu, HR Manager în cadrul Litens Automotive Eastern Europe, a fost invitata noastră la #dialogurileBusinessMark. Ea a abordat subiecte precum: impactul pandemiei asupra industriei automotive, recrutare în pandemie, leadership în perioadă de criză și multe altele, pe care le puteți descoperi în interviul de mai jos.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dumneavoastră de lucru? Care ați spune că sunt cele mai importante măsuri luate de la debutul acestei pandemii?

Ristena: „Este deja cât se poate de clar că apartiția COVID-19  a afectat în mod dramatic industria automotive, la nivel global. Într-un climat de incertitudine absolută, este greu de crezut că oamenii vor fi dispuși să investească într-o mașină nouă. În plus, deplasările au fost (și încă sunt) relativ limitate, așa că autovehicolele nu mai reprezintă o prioritate. Exista însă o nișă de piață, cea a pieselor de schimb, care va rămâne, cu siguranță, cea mai „vie” componentă a industriei auto.

Comenzile de piese pentru mașini noi fluctuează îngrijorator, estimările nu sunt optimiste, angajatorii iau în calcul o serie de scenarii, de la variante critice-pesimiste, la variante de un optimism moderat. Avem prea puține date ca să dezvoltăm scenarii optimiste, la modul real. Asta pentru că o astfel de criză nu are precedent și, oricâte date statistice ai colecta, probabilitatea să nu poți evalua impactul real și consecințele este foarte ridicată.

Da, incertitudinea este cuvântul cheie pentru această perioadă. Totuși, în fabrica noastră, am reușit să ne desfășurăm activitatea în mod normal, am avut și avem suficiente volume, astfel încât să le asigurăm angajaților locurile de muncă și să le garantăm măcar acest tip de certitudine. Ca organizație, facem tot ce se poate, astfel încât să mergem mai departe, cu încredere. Deși datele statistice nu ne sunt tocmai favorabile…

Încă de la debutul pandemiei, ne-am asigurat că suntem „conectați” la realitatea socială, medicală și economică. Nu numai că am pus în practică măsurile de prevenție aflate în vigoare, ba chiar am „anticipat” uneori și ne-am asigurat că angajații noștri se află în deplină siguranță la locul de muncă. De la distanțare socială la tunel de dezinfecție, am implementat cam tot ceea ce se putea face într-o fabrică de producție. Și angajații au răspuns foarte bine tuturor măsurilor, le-au respectat și  le-au asumat în activitatea zilnică. Ceea ce ne-a demonstrat, încă o dată, că oamenii vor raspunde întotdeauna pozitiv atunci când există grijă, comunicare transparentă și avantaje reciproce.”

Se mai pune problema recrutării de personal în perioada pandemiei? Dacă da, ne puteți spune ce caută în prezent candidații? Mai reprezintă pachetul de beneficii o prioritate în alegerea unui nou loc de muncă?

Ristena: „Da, am făcut și recrutări în această perioadă. Nu a fost ușor, deși numărul candidaților interesați era ridicat. În schimb, începând cu interviul propriu-zis și sfârșind cu serviciile de medicina muncii, a trebuit să ne adaptăm metodele la noua realitate. Și să ne asigurăm că, dincolo de integrarea propriu-zisă, noii colegi nu sunt percepuți ca o „amenințare” la adresa unui mediu de lucru sigur. Candidații caută acum, mai mult decat oricând, siguranța locului de muncă. Tocmai pentru că suntem într-un climat atât de volatil, tocmai pentru că au în jur nenumărate exemple de oameni care au fost profund afectați, și profesional, și personal, de această stare de fapt. Pachetul de beneficii nu mai reprezintă o prioritate pentru angajații blue collar, dar ramâne încă un criteriu important în evaluarea unui potențial angajator. În ceea ce privește pozițiile de specialiști sau management, nu consider că pandemia a afectat considerabil ponderea pachetului de beneficii în selectarea angajatorului.”

În contexul lipsei de precedent, cum ați reușit să gestionați frica de necunoscut și incertitudine cu care se poate confrunta personalul? Ce tip de comunicare ar trebui folosită cu angajații pentru a nu amplifica panica în rândul echipelor?

Ristena: „Este dificil să gestionezi, ca angajator, sentimente profund umane precum frica de necunoscut și incertitudinea. Se presupune că astfel de trăiri sunt, de obicei, extrem de profunde și personale și nu sunt „etalate” la locul de muncă. Este o schimbare de paradigmă, poate pentru prima dată când angajatorul este nevoit să lucreze cu mecanismele fine ale naturii umane, cu aspectele delicate și fragile ale resorturilor individuale. Modul în care se pot gestiona aceste aspecte nu este descris în manuale. Cred că cea mai bună abordare este cea profund umană, cea în care ne „dezbracăm” de haina angajatorului și relaționăm, pur și simplu, ca oameni. Pentru că, de ce să nu recunoștem, suntem cu toții în această situație și trebuie să o depășim împreună. Am avut avantajul faptului că echipa noastră este unită, că avem o cultură organizațională orientată către comunicare transparentă și comportamente de susținere și integrare. Existau premisele să ieșim cu bine din impas și le-am „exploatat”. Am comunicat deschis, cu cărțile pe masă, am prezentat opțiuni de lucru, variante de scenarii. Le-am dat posibilitatea angajaților să facă propriile alegeri. Și a fost în regulă. Nu am utilizat metode complicate, am încercat doar să păstram o legatură corectă, să nu ne panicăm, să transmitem mesaje pozitive, coerente și să inspirăm încredere.”

Există și personal care nu își poate îndeplini atribuțiile de acasă. Ce măsuri ați luat pentru siguranța acestor angajați dar și pentru cei care au revenit la birou?

Ristena: „Am avut angajați care nu își pot îndeplini atribuțiile de acasă, de fapt discutăm despre marea majoritate, având în vedere că suntem o fabrică de producție. Respectăm distanțarea socială, purtăm măști, dezinfectăm locurile de muncă și spațiile comune, am implementat toate măsurile aflate în vigoare și, dincolo de toate acestea, ne protejăm unii pe ceilalți. Vom implementa și testarea, organizată și finanțată de către companie, la finalul perioadei de concedii.

În ceea ce privește colegii care au optat pentru home office, păstrăm un regim deschis. Pot lucra de acasă în unele zile, în altele revin la birou. Cred că este important să le lăsăm această opțiune deschisă. În ceea ce privește nivelul lor de expunere, este relativ mic, nu parăsesc domiciliul decât pentru activități absolut necesare și sunt, ca noi toți, extrem de responsabili.”

Cum s-a schimbat comportamentul și productivitatea angajaților din compania dumneavoastră?

Ristena: „Comportamentul angajaților s-a schimbat în bine. Sunt mai atașați de locul de muncă, sunt mai deschiși la comunicare și, în general, sunt mai atenți la ceilalți. Mi se pare că a crescut nivelul de responsabilitate pentru celălalt, considerația pentru munca pe care o depune, respectul pentru angajatorul care oferă, la rândul lui, respect și protecție. A fost o bună perioadă în care se deplasau în exclusivitate între domiciliu și locul de muncă, nu intrau în contact decât cu membrii familiei. În această perioadă, au ajuns să se cunoscă mai bine pentru că există o dorință mult mai presantă de relaționare. În ceea ce privește productivitatea, nu am sesizat modificări substanțiale. Activitatea de producție s-a desfășurat în paramentri normali, iar angajații care au lucrat de acasă s-au achitat cu brio de sarcini, ba chiar au dedicat timp suplimentar susținerii activității celor rămași în fabrică. Cele doua categorii au păstrat o strânsă legatură în toată această perioadă și s-au susținut reciproc.

În ciuda celor de mai sus, trebuie să admit faptul că există și multă teamă, în rândurile angajaților. Este un fel de tensiune care plutește în aer, o stare de alertă generală, generată de incertitudine. De exemplu, puțini îți mai fac planuri de concediu, iar dintre aceștia marea majoritate aleg să nu le pună în practică, pe masură ce statisticile devin tot mai îngrijorătoare.”

Ce lecții credeți că vor învăța organizațiile la finalul acestei pandemii? Care este cel mai important lucru învățat din experiența ultimelor cinci luni?

Ristena: „În urmă cu câțiva ani, auzeam pentru prima dată despre conceptul de lume VUCA. Acronimul sună fascinant și descria cumva senzația care mi-o lăsau toate schimbările pe repede înainte, pe care trebuia să le gestionez, la nivel profesional și personal, în fiecare zi. Ceea ce la început mi se părea a fi o teorie ce răspunde la anumite întrebări despre mediul în care trăim, a devenit acum practic modul nostru de viață. Da, ne confruntăm cu volatilitatea, incertitudinea, complexitatea și ambiguitatea la propriu, sunt prezente și, adeseori, copleșitoare.

Cred că organizațiile vor învața cât de importantă este capacitatea de adaptare. Înainte de pandemie, aveau cele mai bune șanse de reușită organizațiile care se adaptau rapid la cerințele pieței, organizațiile care investeau în noi tehnologii, soluții și care erau cu un pas înaintea competiției. După pandemie, probabil că organizațiile vor fi mult mai deschise să accepte faptul că, dincolo de studii de piață, cifre și bugete, există întotdeuna posibilitatea să nu fi luat în calcul toate variantele. Că trebuie întotdeauna să lași loc pentru imprevizibil și să înveți să il gestionezi.

Cred că mica noastră organizație a învățat multe din experiența ultimelor cinci luni. A învățat despre solidaritate, susținere, încredere reciprocă. Despre capacitatea de adaptare și despre relativitatea planurilor. Despre faptul că nu ne raportăm exclusiv la varianta ideală. Ne raportăm la cea mai bună variantă dintre cele posibile.”

Ce calități ar trebui să aibă liderii pentru a se adapta instabilității vremurilor actuale?

Ristena: „Calitățile clasice ale unui lider presupun și capacitatea de adaptare la situații neprevăzute. Dar ceea ce trăim în ultima perioadă nu reprezintă o situație neprevăzută; este adaptarea la o realitate diferită și dezvoltarea de metode inovatoare de lucru și de abordare. Aș miza totuși pe un top trei al calităților care ar putea face diferența în astfel de vremuri: capacitatea de a inspira încredere, determinarea de a continua atunci când reușita pare imposibilă și experința în a se adapta la condițiile de mediu, pe baza unor decizii asumate.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Despre Ristena:

Ristena este HR Manager Litens Automotive Eastern Europe. Cu o experiență de cincisprezece ani în resurse umane (majoritatea dedicați industriei automotive), Ristena este un profesionist cu reputație excelentă în recrutare, people development și training. Pasionată de abordări diferite ale domeniului, a dobândit o experiență complexă și îndelungată în employer branding și marketing în HR.

Atent observator al mediului de business timișorean și “luptător” de succes în lupta pentru resurse (umane) de calitate, Ristena s-a alăturat în 2017 unui curajos proiect green field automotive în Timișoara. Aceasta a fost ocazia perfectă pentru a- și pune în practică “teoriile” despre importanța unui brand de angajator atractiv, în procesele de recrutare și nu numai.

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Andreea Mihnea, First Bank: „Organizațiile au învățat că este esențial să mențină un parteneriat cu oamenii și o comunicare reală cu emoția din spatele acestor”

#dialogurileBusinessMark. Mirela Stere, Macromex: „Organizațiile sunt organisme vii, vulnerabile și oricât de bine ar fi procedurizate și monitorizate, angajații vor rămâne ca oxigenul pentru plămâni”

#dialogurileBusinessMark. Ana Krasovschi, Carrefour România: „În acest context dinamic, corporațiile deștepte, liderii deștepți vor fi cei care vor face lucrurile împreună cu oamenii, fără să le impună”

#dialogurileBusinessMark. Ruxandra Caraivan, DB Global Technology: „Modalitatea în care companiile vor gestiona această criză va avea o contribuție importantă la sentimentul de apartenență la cultura organizațională”

#dialogurileBusinessMark. Cristina Ionescu, Mondelēz International: „În aceste momente excepționale avem o oportunitate unică de a arăta compasiune, înțelegere și un pic de vulnerabilitate”

#dialogurileBusinessMark. Radu Manoliu, Mondelēz International: „Lanțul de aprovizionare trebuie să se adapteze, să fie mai eficient, să descopere rute alternative de distribuție și să fie mai optimizat”

#dialogurileBusinessMark. Lăcrămioara Dărăban, Continental Sibiu: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii”

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

Ruxandra Caraivan, Senior Human Resources Business Partner în cadrul Deutsche Bank Global Technology,  a fost invitata noastră la #dialogurileBusinessMark. Ea ne-a vorbit despre resursele de care au beneficiat angajații în perioada pandemiei, munca de acasă și „tool-urile virtuale” care pot compensa lipsa interacțiunii din birou și multe altele, pe care le puteți descoperi în interviul de mai jos.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dvs. de lucru și cum vedeți evoluția acesteia în continuare? Care ați spune că sunt cele mai importante măsuri luate?

Ruxandra Caraivan: DB Global Technology a fost printre primele companii care a decis să ia măsuri încă de dinainte de declararea stării de urgență. Astfel că, încă din data de 10 martie, am decis să lucrăm cu toții de acasă. Fiind o companie de tehnologie, mă bucur să spun că am avut toată infrastructura necesară pregătită, de aceea impactul a fost minim, fără întreruperi, asigurând o continuitate a muncii. Cele mai mari schimbări la care a trebuit să ne adaptăm au fost cele legate de interacțiunea umană față în față, în lipsa căreia a trebuit să ne adaptăm la folosirea tehnologiei zi de zi și să găsim cele mai eficiente metode de comunicare online.”

Cum mențineți comunicarea cu angajații în această perioadă? Ce sfaturi/recomandări le-ați făcut?

Ruxandra Caraivan: Una dintre primele acțiuni luate în ceea ce privește comunicarea fost crearea unei platforme interne online, pe care am numit-o Jurnal de (work from) casă, o platformă colaborativă accesibilă tuturor membrilor echipei noastre. Platforma are secțiuni dedicate pentru evenimentele pe care le organizăm, schimburi de idei, sfaturi, rețete etc., ‚helping hand’ pentru diferite acțiuni de strângere de fonduri. De asemenea, câteva dintre beneficiile pe care le ofeream din zona de Well Being – cum ar fi Gym@the office, Missing Nanny sau diferite ateliere de dezvoltare personală – s-au mutat în mediul online și au mare succes în rândul angajaților noștri.”

Multe companii au decis să le ofere pentru prima dată șansa tuturor angajaților de a lucra remote. Ce probleme poate genera această izolare la domiciliu, mai ales pentru persoanele care nu au mai testat niciodată acest mod de lucru?

Ruxandra Caraivan: DB Global Technology oferea încă de dinainte de pandemie posibilitatea de a lucra de acasă, așa că cei mai mulți dintre colegi erau familiari cu modul acesta de lucru. Pe de altă parte, chiar și așa, izolarea, închiderea școlilor, a magazinelor, a posibilității de a planifica vacanțe, pot genera o gamă largă de emoții negative de la incertitudine, teamă, lipsă de control până la anxietate, depresie, stres puternic sau chiar burnout.

Un aspect important de menționat este că am înțeles încă de la început că urmează o perioadă dificilă, mai ales din punct de vedere emoțional, ca atare ne-am asigurat că le punem la dispoziție angajaților și managerilor modalități de a trece cu bine prin izolare. Astfel că, am creat o comunitate de sprijin emoțional facilitată de un psiholog, am desfășurat o gamă largă de cursuri online care se focusează pe gestionarea emoțiilor și a incertitudinii și am efectuat parteneriate cu psihologi și psihoterapeuți care și-au pus la dispoziție serviciile pentru angajații noștri.”

Cum pot fi ajutați angajații care nu au mai lucrat remote să se adapteze la această formă de lucru?

Ruxandra Caraivan: Cred că oricine poate lucra remote, însă e o chestiune de adaptabilitate, mai rapidă sau mai lentă, în funcție de personalitatea angajatului, preferințele de lucru, pentru ce fel de manager preferă să lucreze etc. Dacă pentru cei mai independenți și/sau autonomi, care necesită puțină supervizare din partea managerului este mai simplu, pentru ceilalți e nevoie de mai mult sprijin și aici aș menționa: trasarea clară și concisă a responsabilităților și a sarcinilor (săptămânal sau zilnic, în funcție de profilul job-ului), un check-in la începutul zilei și check-out la final de zi din partea managerului, one-on-one săptămânal, cu discuții care se focusează atât pe aspecte legate de muncă cât și personale (cum se simt, care sunt provocările săptămânii etc.) și de ce nu, întâlniri online doar cu scop de socializare între membrii echipei.”

Aveți angajați/departamente care vin încă la birou? Ce măsuri ați luat pentru siguranța la birou?

Ruxandra Caraivan: Am avut câteva situații punctuale când angajații au fost nevoiți să vină la birou, însa doar pe o perioadă foarte scurtă de timp și doar cu aprobarea șefului de departament. Desigur că am luat toate măsurile de distanțare socială și de dezinfecție în cadrul clădirii, au fost curățate toate birourile și spațiile comune.”

Mai putem vorbi despre „employee experience” atunci când angajații lucrează de acasă? Ce se poate face pentru ca ei să simtă, în continuare, apartenența la cultura organizațională?

Ruxandra Caraivan: Cred că modalitatea în care companiile vor gestiona această criză va avea o contribuție importantă la sentimentul de apartenență la cultura organizațională, iar cel mai important aspect este crearea sentimentului de siguranță pe care oamenii îl vor resimți sau nu în această perioadă în care incertitudinea este regulă. Deci, da, putem vorbi despre „employee experience” chiar cu valențe mult mai importante în această criză.”

Ce pot face oamenii de HR și managerii pentru a ajuta angajații să aibă o stare emoțională cât mai bună în această perioadă, fie că lucrează în continuare de la birou sau că lucrează de acasă?

Ruxandra Caraivan: Mare parte din acțiunile despre care am vorbit mai sus au fost gestionate de HR, cu precădere acțiunile din zona de bună stare emoțională, dar dacă ar fi să sumarizez, aș spune că cel mai important pentru HR și manageri e să țină aproape de oameni, să poată să identifice de timpuriu orice red flags și să ofere sprijin și ajutor.”

Cum putem crește productivitatea muncii și motivația angajaților, în contextul în care multe companii recurg la munca de acasă/telemunca în această perioadă?

Ruxandra Caraivan: Noi am observat un fenomen foarte interesant, în sensul că productivitatea muncii a crescut în perioada lucrului de acasă și cred că există câteva explicații. În primul rând, nu mai există distragere din partea colegilor – la birou se întampla frecvent să vină câte un coleg să adreseze o întrebare, atenția de la muncă fiind deturnată. Apoi pentru că nu se mai pierd câte două ore pe zi în trafic, oamenii folosesc uneori și acest timp pentru a lucra. Nu mai sunt atât de multe concedii, pentru că nu avem unde să mergem, nu ne mai grăbim după muncă să ieșim la o bere sau la cumpărături, astfel că granițele dintre muncă și viața personală devin mai fluide, iar implicarea în muncă crește. Un lucru bun, desigur, însă e nevoie de echilibru așa că noi recomandăm odihnă și relaxare, chiar dacă e numai prin a citi o carte, a petrece timp de calitate cu copilul sau a îngriji florile din balcon.”

Cum poate evalua un manager activitatea celor din echipa sa, atunci când ei lucrează de acasă?

Ruxandra Caraivan: La fel cum o face și la birou, prin discuții individuale, trasarea clară a obiectivelor și a așteptărilor, adresarea timpurie a problemelor observate, recunoașterea meritelor. Chiar și de la distanță, toate acestea sunt posibile, mai ales ca avem posibilități nenumărate de video call.”

Ce calități ar trebui să aibă noii lideri pentru a se adapta instabilității vremurilor actuale?

Ruxandra Caraivan: Din păcate, nu este prima dată când trecem printr-o criză, am mai prins și altele și de fiecare dată a trebuit să ne adaptăm. De aceea, principala calitate a unui lider, criză sau nu, cred că ar trebui să fie reziliența, capacitatea de a se adapta schimbării, cu rapiditate și tenacitate. La care se adaugă bineințeles, abilitatea de a lua deciziii, încrederea în sine, empatia, onestitatea, integritatea și corectitudinea și lista poate continua.

[divider height=”30″ line=”1″]

Despre Ruxandra:

Ruxandra Caraivan  este Senior HR Business Partner în cadrul Deutsche Bank Global Technology, este licențiată în Psihologie și deține o certificare în Psihoterapie Integrativă. Ruxandra are o experiență de peste 15 ani în lucrul cu oamenii în diferite organizații globale, a susținut numeroase training-uri și workshop-uri atât în mediul corporate, cât și în cel academic pe teme de dezvoltare personală, comunicare eficientă și public speaking. Ea crede cu tărie că oamenii au resurse infinite pentru a se dezvolta singuri, unicul lucru de care au nevoie fiind să descopere unde se află întregul lor potențial și cum să poată profita din plin de acesta.

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Cristina Ionescu, Mondelēz International: „În aceste momente excepționale avem o oportunitate unică de a arăta compasiune, înțelegere și un pic de vulnerabilitate”

#dialogurileBusinessMark. Radu Manoliu, Mondelēz International: „Lanțul de aprovizionare trebuie să se adapteze, să fie mai eficient, să descopere rute alternative de distribuție și să fie mai optimizat”

#dialogurileBusinessMark. Lăcrămioara Dărăban, Continental Sibiu: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii”

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

Cristina Ionescu, HR Manager South Central Europe, Mondelēz International, a fost invitata noastră la #dialogurileBusinessMark. Ea ne-a vorbit despre munca de acasă, realitatea post-Covid, cafeneaua virtuală a angajaților și multe altele, pe care le puteți descoperi în interviul de mai jos.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat COVID-19 domeniul dvs. de lucru și cum vedeți evoluția acestuia? Care sunt cele mai importante măsuri pe care le-ați luat de la începutul epidemiei?

Cristina Ionescu: „În această perioadă, cea mai mare prioritate a noastră o reprezintă siguranța și sănătatea oamenilor noștri, atât pentru zonele de distribuție și vânzare, cât și în birourile noastre. Așa cum ne-am ajustat viața personală, a trebuit să facem același lucru la locul de muncă, urmând protocoalele globale, respectând noile cerințe, luând în considerare recomandările autorităților, prioritizând sănătatea tuturor.

Având în vedere situația care a avut o evoluție rapidă, încă de la începutul pandemiei am restricționat călătoriile pentru colegi și au fost anulate reuniunile la nivel global. De asemenea, am pus în aplicare măsuri de distanțare socială pentru a reduce frecvența și contactul între angajații noștri și, desigur, am implementat lucrul de acasă, în special pentru angajații din birouri.

Desigur, continuăm să monitorizăm situația zilnic, la nivel național și global, și să ne actualizăm măsurile de siguranță.”

Multe companii au decis să le ofere angajaților șansa de a lucra remote. Cum pot fi ajutați angajații care nu au mai lucrat de acasă să se adapteze la această nouă realitate? Care considerați că sunt provocările și oportunitățile pentru companii în situația actuală, în care numeroși angajați lucrează remote?

Cristina Ionescu: „Lucrul flexibil, de acasă, nu este o noutate pentru compania noastră: fiind organizați la nivel de hub în regiunea South Central Europe, care include România, Bulgaria și țările din zona adriatică, suntem obișnuiți să ne conectăm virtual cu colegii din alte țări. Liderii noștri au abilitățile necesare de a gestiona echipele virtual și membrii echipei colaborează bine la distanță. Cu toate acestea, acum lucrăm altfel de acasă, ne lipsește interacțiunea cu alți colegi de la birou, granițele dintre timpul pentru serviciu și timpul liber de acasă sunt din ce în ce mai volatile și este important să avem în vedere aceste aspecte. Pe platformele noastre interne avem numeroase resurse pe care le punem la dispoziția fiecărui coleg pentru a se adapta la noua realitate, de la suport IT, informații despre ergonomia spațiului de lucru, până la resurse legate de wellbeing și mindfulness. De asemenea, avem discuții la o cafea virtuală, replicând discuțiile pe care altă dată le purtam în cafeteria, facem schimb de poze, de rețete, povestim despre cum ne adaptăm la noua situație, cum ne petrecem timpul liber, astfel încât să rămânem conectați, chiar și virtual.”

Mai putem vorbi despre „employee experience” atunci când angajații lucrează de acasă? Ce se poate face pentru ca ei să simtă, în continuare, apartenența la cultura organizațională?

Cristina Ionescu: „Va trebui să ne adaptăm la noua normalitate. În aceste ultimele luni, pentru fiecare angajat în parte lucrul de acasă a reprezentat o schimbare. Unii dintre ei au jonglat între muncă, întâlniri de business online și copii, alții au stat singuri acasă în izolare, iar o altă categorie de angajați s-a simțit mai confortabil cu limitele flexibile dintre muncă și viață personală.

În aceste momente excepționale avem o oportunitate unică de a arăta compasiune, înțelegere și un pic de vulnerabilitate. Putem modela arta de a ne deconecta și de a ne îndepărta, asigurându-ne că evităm oboseala și oboseala în noi înșine și în ceilalți, în timp ce pornim în această lungă călătorie.”

Cum putem suplini lipsa legăturii cu colegii de birou? În alte cuvinte, ce am putea face pentru a nu se pierde acea „chimie” dintr-o organizație sau departamant, din cauza faptului că oamenii nu mai sunt împreună în același spațiu?

Cristina Ionescu: „Distanțarea socială nu înseamnă separare. În lumea noastră virtuală completă acordăm prioritate conexiunilor între angajați – casual, personal, uman și cu inimă. Cum spuneam, avem întâlniri săptămânale cu colegii, în care ne bem cafeaua împreună și povestim noutăți, dar avem și activări online specifice brandurilor prin care încercăm să îi aducem mai aproape. De exemplu, împreună cu Oreo am sărbătorit recent, în companie, Ziua Tatălui.”

Cum s-a schimbat comportamentul și productivitatea angajaților din compania dvs.?

Cristina Ionescu: „Scopul și valorile companiei continuă să ne ghideze. Ceea ce ne face unici nu s-a schimbat în timpul crizei și nu se va schimba în următoarea perioadă. Misiunea noastră de a a contribui la viitorul snackingului din poziția de lider ne inspiră și ne motivează să continuăm această călătorie.

Indiferent de circumstanțele economice, suntem puternici în categoriile în care activăm, iar consumatorii au încredere în brandurile noastre și le caută în momentele de incertitudine. Am reușit să menținem întregul lanț de aprovizionare și continuăm să deservim toți clienții și consumatorii ca până acum.”

Credeți că această criză sanitară va schimba procesele și procedurile de muncă? Dar interacțiunile dintre angajați?

Cristina Ionescu: „Am învățat multe despre cum ne putem conecta și proteja afacerea într-un mediu virtual, având în vedere măsurile de distanțare socială. Am demonstrat agilitate și ne-am adaptat rapid la realitatea creată de apariția coronavirusului. Vom continua bazându-ne pe cultura organizațională. Iar când ne vom întoarce la birou, vom respecta toate măsurile astfel încât siguranța colegilor să fie pe primul loc.”

Ce lecții credeți că vor învăța organizațiile la finalul acestei pandemii? Care este cel mai important lucru învățat din experiența ultimelor două luni?

Cristina Ionescu: „Companiile de bunuri de larg consum responsabile nu se concentrează doar pe rezultatele financiare – ci creează valoare în societate și îmbunătățesc viața consumatorilor. Scopul declarat al companiei este de a îi inspira pe consumatori să aleagă gustările potrivite. Mai precis, să oferim gustarea potrivită, la momentul potrivit, oferind produse fabricate în mod responsabil pentru consumatorii și clienții din întreaga lume. După ce efectele crizei vor trece, consumatorii se vor concentra pe ceea ce fac companiile. De aceea, trebuie să continuăm să implementăm obiectivele propuse pentru 2025.”

Ce calități ar trebui să aibă liderii pentru a se adapta instabilității vremurilor actuale?

Cristina Ionescu: „Un lider trebuie să își stabilească valorile și obiectivele, să fie încrezător în puterea echipei pe care o conduce și să știe cum să își inspire și să își motiveze colegii.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Despre Cristina:

Cristina Ionescu, HR Manager în South Central Europe și Business Partner pentru departamentul financiar, la nivelul Europei Centrale din cadrul Mondelēz International, coordonează o echipă regională, formată din manageri și specialiști de resurse umane din România, Bulgaria și Serbia.

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Radu Manoliu, Mondelēz International: „Lanțul de aprovizionare trebuie să se adapteze, să fie mai eficient, să descopere rute alternative de distribuție și să fie mai optimizat”

#dialogurileBusinessMark. Lăcrămioara Dărăban, Continental Sibiu: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii”

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

Lăcrămioara Dărăban, Head of Human Relations la Continental Sibiu, a fost invitata noastră la #DialogurileBusinessMark. Ea ne-a vorbit despre munca de acasă, recrutarea în perioada pandemiei, proceduri interne pentru motivarea angajaților, Employee Advocay, plimbări și cafele „virtuale” între colegi și multe altele, pe care le puteți afla din interviul de mai jos.

[divider height=”30″ line=”1″]

Cum a schimbat noul coronavirus domeniul dvs. de lucru? Care ați spune că sunt cele mai importante măsuri pe care le-ați luat de la începutul epidemiei? Dar cele mai dificile? Ați anulat sau amânat proiecte din cauza pandemiei?

Lăcrimioara Dărăban: „Coronavirusul, așa cum știți, a avut un impact major asupra business-ului de automotive la nivel mondial, pe care l-am resimti și noi la Sibiu. Vânzările au scăzut, acest fapt influențând volumele de producție. Marile fabrici producătoare de mașini au închis sau și-au redus activitatea și, bineînțeles că și noi am fost afectați.

Acest context ne-a determinat și mai mult să optimizăm, să digitalizăm, deși eram deja foarte avansați în acest domeniu.

Majoritatea dintre angajații care ocupă funcții globale, funcții centrale, administrative, precum și o foarte mare parte din inginerii, programatorii din centrul de cercetare și dezvoltare, precum și inginerii care lucrează în funcțiile de manufacturing, acolo unde activitatea o permite, au posibilitatea de a lucra de acasă pentru o perioadă extinsă de timp.

Strategia noastră a fost să solicităm angajaților să lucreze de acasă, pentru a minimiza contactul cu alte persoane. În prezent, peste 80% la sută dintre angajații Continental, al căror loc de muncă le permite să lucreze de acasă, fac acest lucru.

Sănătatea și siguranța angajaților noștri sunt prioritare și, în consecință, am implementat măsuri foarte restrictive, aliniate cu direcțiile impuse de autorități și de corporație. Pot menționa ca măsuri speciale faptul că fiecare angajat primește măști de protecție înainte de a intra în locație, izolarea schimburilor sau închiderea sălii de mese.

De asemenea, la intrarea în locație au fost instalate sisteme automate de măsurare a temperaturii, cu cameră. Acestea verifică atât temperatura, cât și dacă angajatul poartă corespunzător masca. Aceste sisteme au fost dezvoltate intern, de către colegii noștri din echipa de Industrial Engineering.

În plus, ne-am alăturat campaniei de testare serologică în masă desfășurată de Rețeaua Privată de Sănătate  Regina Maria,  prin care toți angajații Continental se vor putea testa aici, onsite, dacă doresc. Este vorba de teste serologice prin metoda imunoenzimatică care măsoară nivelul anticorpilor IgM și IgG produși de organism atunci când este expus la infecția COVID-19. Continental suportă parțial costurile campaniei. În următoarele zile, vom pune de asemenea la dispoziție angajaților, voluntar, opțiunea de a face testarea PCR aici în locație.

Odată cu pandemia, Continental a redus din costuri și a optimizat capitalul de lucru. Am amânat proiectele și investițiile care nu necesitau soluționare imediată. Pe linile de producție activitatea au fost adaptate la volumele și comenzile existente în această perioadă.”

Care sunt prioritățile actuale pentru divizia pe care o conduceți?

Lăcrămioara Dărăban: „Pentru Continental, în acest moment, mai mult decât oricând, sănătatea și siguranța angajaților noștri este un punct foarte important. De aceea, ne asigurăm că am luat și vom lua în continuare toate măsurile de prevenție necesare.

De asemenea, am stabilit un plan de revenire la birou, un plan de ramp-up al activițătii onsite, unde treptat și nu foarte repede, pe un interval de câteva luni, dorim să reluăm activitatea în birouri.

Ne focusăm foarte mult pe a deveni și mai digitaliși mai pregătiți pentru virtual, online, e-format în toate zonele de activitate. Nu în ultimul rând, ne focusăm pe adaptarea activității și, implicit, a costurilor la contextul de business.”

Cum s-a schimbat comportamentul și productivitatea angajaților din compania dvs. de la debutul situației de urgență?

Lăcrămioara Dărăban: Deși mare parte din angajați lucrează acum de acasă, nu am văzut efecte negative în productivitatea angajaților noștri.”

Ce măsuri pot fi luate pentru a contribui la nivelul de employee engagement și la o stare de spirit cât mai bună a angajaților? Ce se poate face pentru angajații care lucrează remote să simtă, în continuare, acea apartenență la cultura organizațională?

Lăcrămioara Dărăban:De la o cafea virtuală, la plimbări virtuale. Angajații sunt foarte inventivi și nu a durat mult până când am auzit de activități de echipă, virtuale. Am lăsat echipele să își inoveze modul de a relaționa. Nu am venit cu soluții. Rutinele organizaționale de tipul mitingurilor regulate au continuat, mediul virtual aducând și multe îmbunătățiri de genul: rata de întârziere mai mică, mai multă disciplină în comunicare.

Am descoperit ce ușor este să comunici cu sute de leaderi sau de angajați folosind mediul virtual și ne-am folosit de acest avantaj.

Am intensificat programele de Employee Advocacy, mărind grupul de „Conti Influencers”, am comunicat și foarte multe lucruri „normale” din organizație, mai ales despre activitățile strategice, pe care am încercat sa le menționăm si despre activitățile și platformele noi de lucru.

Am promovat  un wave pozitiv legat de tehnologia nouă de comunicare, iar acesta ne-a ținut aproape și ne-a permis încă odată să ne identificăm cu faptul că noi, Continental, suntem o companie a viitorului. O idee foarte drăguță a fost să instalăm în Teams ca  „background effect” imagini din Piața Mare a orașului Sibiu. Noi toți iubim Piața Mare a orașului Sibiu și cafeaua băută la teresele de acolo, așa că acum, în Teams, angajații Conti „se așează” la terasă în timpul conferințelor, simulând un Mobile Work cu… „arome de cafea în Piața Mare”.”

Se mai pune problema recrutării de personal în perioada pandemiei? Dacă da, ne puteți spune ce caută în prezent candidații? Mai reprezintă pachetul de beneficii o prioritate în alegerea unui nou loc de muncă?

Lăcrămioara Dărăban: „Angajările continuă! Căutăm atât ingineri, programatori, cât și tehnicieni specializați în instalații, elecotrotehnică și chiar recrutăm pentru o brigadă de pompieri a Continental Sibiu. Bineînțeles, procesul de recrutare a fost adaptat circumstanțelor și interviurile se desfășoară strict online. Posibilitățile de dezvoltare profesională în cadrul companiei continuă.”

Acolo unde specificul actrivității permite, multe companii au decis să le ofere angajaților șansa de a lucra remote. Cum pot fi ajutați angajații care nu au mai lucrat remote să se adapteze acestei forme de muncă?

Lăcrămioara Dărăban: În Continental Sibiu, Mobile Work era deja o modalitate normală  de a-ți desfășura activitatea, încă de acum 3-4 ani oferind angajaților altenativa de a lucra remote, toate sistemele noastre fiind deja adaptate. Aș menționa aici că serviciile HR sunt deja de câțiva ani extrem de digitalizate, automate, self -managed, în formate e-learnings sau virtuale. Deci nu a reprezentat o noutate în sine. Doar durata extinsă a perioadei reprezintă un aspect mai deosebit. 

În această perioadă, peste 1500 de ingineri / programatori / specialiști în diverse domenii din locația Sibiu, lucrează remote.”

În contexul lipsei de precedent, cum ați reușit să gestionați frica de necunoscut și incertitudine cu care se poate confrunta personalul? Ce tip de comunicare ar trebui folosită cu angajații pentru a nu amplifica panica în rândul echipelor?

Lăcrămioara Dărăban: „Nu am avut o retețetă perfectă sau predefinită. Am mers pas cu pas, adaptându-ne de la o zi la alta, urmărind evoluția situației. Am stat aproape de angajați, am informat, am răspuns la întrebări, am oferit modalități de prevenție. A contat foarte multe precedentul de încredere în echipa managerială și încrederea câștigată pas cu pas în acest context, pe baza acțiunilor luate. Am fost foarte rapizi în decizii și reacții, iar personal cred că aceasta a ajutat foarte mult, nelăsând prea mult spațiu îngrijorărilor și întrebărilor de tip: „oare cum o să …”, reducând la nivel intern incertitudinea. În context de criză, comunicarea trebuie sa fie scurtă, precisă și, în același timp, fără echivoc. În același timp, pentru reflecțiile personale care joacă un rol foarte important în acest tip de context, Continental a pus la dispoziție angajaților un hotline.”

Credeți că această criză sanitară va schimba procesele și procedurile de muncă? Dar interacțiunile dintre angajați?

Lăcrămioara Dărăban: Da, și sperăm că unele dintre ele vor rămâne definitiv, nu doar temporar. Interacțiunile între angajați se fac după un plan de intrare și de ieșire din schimb, în așa fel încât să existe cât mai puțin contact între colegi. Pentru angajații care lucrează în schimburi, accesul la porțile de intrare și ieșire este strict, se urmează un interval orar fix pentru a evita posibile aglomerări.”

Ce lecții credeți că vor învăța organizațiile la finalul acestei pandemii? Care este cel mai important lucru învățat din experiența ultimelor două luni?

Lăcrămioara Dărăban: „Cred că această criză a pus în evidență încă o dată importanța flexibilității și a adaptabilității unei companii. Robustețea proceselor și a procedurilor, a rutinelor organizationale este foarte importantă, dar în egală măsură, capacitatea de schimbare rapidă a acestora. De asemenea, importanța capacității de a lua decizii într-un context foarte ambiguu, volatil, nesigur. Am experimentat cu toții că atunci când există un risc major, rezistențele la schimbare scad foarte mult. În această perioadă, atât în domeniul privat, cât și bugetar, s-au implementat foarte multe măsuri de digitalizare care, în mod normal, ar fi luat ani și multă „rezistențe” de depășit.”

Care ați spune că sunt calitățile de care trebuie să dea dovadă un lider în vremuri de criză?

Lăcrămioara Dărăban: Liderii transformaționali capabili să genereze schimbarea și, în egală măsură, care au trăit autentic schimbarea au reușit să fie un model de schimbare pentru cei din jur. Ei sunt cei care au condus organizațiile în această perioadă.

Leaderii inspiraționali care au facilitat inovarea, generând noi modalități de a face lucrurile în aceste timpuri, sunt cei care au generat progres în organizație, chiar și în aceste timpuri de regres.

Leaderii comunicatori, empatici, care au reușit să comunice cu angajații, să transmită angajaților grija față de ei și să le ofere suport au fost cei apreciați de către angajați.”

[divider height=”30″ line=”1″]

Despre Lăcrămioara Dărăban:

Lăcrămioara, fascinată de natura umană și-a început studiile în Psihologie la Universitatea Babeș Bolyai din Cluj. De pe băncile facultății s-a îndreptat către domeniul Resurse Umane sau, cum îi place să spună, Relații Umane. Curiozitatea către nou și dorința de a face carieră au adus-o la Sibiu și, mai exact, la Continental Automotive Systems, unde din 2004 a început o nouă aventură plină de lecții, reușite și descoperiri.

Călătoria ei în domeniul Relațiilor Umane o aduce într-o poziție de management și, mai exact, în cea de Head of Human Relations în cadrul Continental Automotive Systems Sibiu. Focus-ul este îndreptat spre toți colegii ei, încercând mereu să găsească cele mai bune opțiuni pentru aceștia. Pe lângă toate acestea, aportul adus în comunitate evidențiază dorința Lăcrămioarei pentru un viitor în care să existe o forță de muncă mai pregătită, deschisă, proactivă, care să iasă din zona de confort și să accepte provocările care vin.

[divider height=”30″ line=”1″]

Ați ratat primele articole din seria „Dialogurile BusinessMark”? Le puteți citi aici: 

#dialogurileBusinessMark. Lavinia Răducu, Philip Morris Romania: „Coronavirusul este un profesor dur, de la care învățăm despre noi, despre compania în care lucrăm, despre cultura organizațională și despre oameni și omenire, în general”

#dialogurileBusinessMark. Ramona Puia, IKEA România: „Liderii trebuie să îşi cultive şi să îşi dezvolte agilitatea emoţională şi de afaceri pentru a putea conduce în vremuri nesigure”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Van den Bosch, Bombardier Transportation Romania: „Este important ca liderii să rămână la fel de aproape de echipele lor, ca atunci cand erau la birou. Să nu cadă în capcana micro-managementului”

#dialogurileBusinessMark. Florentina Greger, Zitec: „Oamenii au nevoie să simtă că nu sunt singuri în această luptă cu pandemia, că organizația le este aproape și îi pune pe primul loc în priorități”

#dialogurileBusinessMark. Andreea Voinea, BCR: „Atunci când cultura organizațională este recunoscută și însușită de toți colegii, lucrurile merg de la sine chiar și remote”

#dialogurileBusinessMark. Anca Grezov, Danone: „Nevoia de relaționare se resimte pe parcursul tuturor etapelor emoționale prin care trecem în munca de acasă”


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

 

 

Copyright BusinessMark. Toate drepturile rezervate.