leadership - Business Mark

Ca manager poate fi frustrant să vezi că un procent redus dintre angajați duce greul sarcinilor. Situația devine evidentă în proiectele complexe: oricât s-ar mobiliza echipa, aceleași câteva persoane sunt cele care generează ideile, soluțiile și efortul necesar pentru a aduce proiectele la bun sfârșit.

Astfel managerii constată, deseori cu regret, că distribuirea uniformă a sarcinilor și responsabilităților nu garantează și o distribuire uniformă a rezultatelor.

Acest fenomen generează provocări multiple:

Suprasolicitarea oamenilor performanți – Managerii se confruntă cu epuizarea celor mai performanți angajați, căci aceștia preiau adesea sarcinile neîndeplinite ale colegilor.
Scăderea nivelului de implicare – Dacă un angajat observă că doar o mică parte din echipă este activă și productivă, este posibil să-și piardă interesul și să considere că efortul său suplimentar ar fi în zadar.
Alterarea coeziunii echipei – Această disproporție poate genera tensiuni și resentimente între colegi, deoarece cei care duc greul pot simți că alții nu contribuie în mod echitabil.

Managerii care observă aceste dinamici sunt deseori nevoiți să își reconsidere abordarea. Acest fenomen poate părea haotic sau neechitabil, dar, de fapt, este un aspect natural observat în numeroase contexte.

Una dintre teoriile care explică acest fenomen este cunoscută sub numele de Legea lui Price.

Cine a descoperit această lege?

Derek J. de Solla Price (1922–1983) a fost un fizician și istoric al științei britanic, cunoscut drept unul dintre pionierii în domeniul scientometriei, care studiază modul în care este produsă și diseminată cunoașterea științifică.

Legea care îi poartă numele, Legea lui Price, este o teorie conform căreia într-un grup de indivizi, doar o mică parte este responsabilă pentru majoritatea producției de cunoaștere sau a contribuțiilor.

Derek Price a fost unul dintre primii care au studiat fenomenul de concentrare a productivității în cercetare și dezvoltare, observând că un mic procent dintre cercetători publică majoritatea articolelor științifice.

Lucrarea principală, „Little Science, Big Science” (1963), a trasat o comparație între știința de mici dimensiuni, caracteristică perioadei de pionierat, și știința de mari dimensiuni, în care apar mecanisme de producție și evaluare științifică în masă.

Price a demonstrat cum dezvoltarea exponențială a științei implică o concentrare a cunoașterii și a productivității în mâinile unui grup restrâns de cercetători, o teorie care s-a extins și în alte domenii de activitate, inspirând inclusiv Legea lui Price în managementul organizațiilor.

Cercetările sale au influențat profund modul în care se înțelege eficiența și structura organizațiilor, evidențiind cum un număr mic de indivizi contribuie în mod disproporționat la progres și impact.

Care este Legea lui Price?

Legea lui Price spune că rădăcina pătrată a numărului de persoane dintr-o echipă sau organizație este responsabilă pentru aproximativ jumătate din activitatea sau productivitatea totală.

Spre exemplu, într-o organizație cu 100 de persoane, aproximativ 10 (rădăcina pătrată din 100) sunt cei care contribuie în mod semnificativ la atingerea obiectivelor și la rezultate. Restul sunt, în esență, contribuitori ocazionali sau cei care aduc aporturi minore la progresul general.

De ce nu e cunoscută?

Deși Legea lui Price explică o realitate observabilă în organizații, ea este rar discutată și aplicată în mod sistematic. Aceasta se datorează câtorva motive esențiale:

Ignoranța managementului asupra distribuției neuniforme a performanței – Mulți manageri tind să creadă că o echipă este eficientă doar dacă toți membrii contribuie în mod echitabil.
Idealul meritocrației – Organizațiile promovează adesea ideea că orice membru al echipei are potențialul de a contribui semnificativ și, prin urmare, această distribuție inegală este văzută ca un eșec al managementului.
Lipsa unui cadru de aplicare – Aplicarea Legii lui Price necesită o metodologie pentru identificarea și susținerea celor mai productivi membri. Acest lucru poate părea dificil fără metode clare de evaluare și recompensare.

În multe organizații, Legea lui Price rămâne necunoscută deoarece pare contraintuitivă într-un mediu care valorizează colaborarea și echitatea în muncă.

Beneficiile aplicării Legii lui Price

Deși pare a submina ideea de egalitate în echipă, Legea lui Price poate avea numeroase beneficii atunci când este aplicată corect. Recunoașterea acestui principiu poate transforma modul în care sunt structurate echipele, cum se distribuie resursele și cum sunt recompensați cei mai performanți angajați.

Reducerea epuizării angajaților productivi – Prin recunoașterea acestui mic grup de angajați și prin recompense adecvate, organizația poate preveni fenomenul de burnout, încurajând în același timp un climat de recunoaștere și apreciere.
Optimizarea resurselor – Prin identificarea celor care contribuie semnificativ, managerii pot aloca resurse și sprijin suplimentar pentru a le amplifica impactul.
Îmbunătățirea motivației – Printr-un sistem de recunoaștere corect, cei mai productivi angajați vor fi motivați să continue performanța, știind că munca lor este apreciată și recompensată adecvat.
Crearea unor modele de succes – Acești angajați de top pot deveni modele pentru restul echipei, generând astfel un efect de antrenare și un exemplu de productivitate.

Rezultatele aplicării Legii lui Price

Când Legea lui Price este aplicată conștient, organizațiile pot observa o creștere a productivității și o mai bună satisfacție a angajaților. Un studiu efectuat de Harvard Business Review arată că recunoașterea și susținerea celor mai performanți membri ai echipei au dus la o creștere semnificativă a performanței generale, deoarece aceste persoane au avut un efect de antrenare asupra colegilor.

Organizațiile care aplică acest principiu au observat și o îmbunătățire în retenția angajaților de valoare. Odată ce aceștia sunt recunoscuți pentru aportul lor, ei devin mai loiali companiei și sunt dispuși să contribuie pe termen lung la atingerea obiectivelor organizaționale.

Cum poți aplica, ca manager, acest principiu în mod eficient și echitabil? Iată câteva recomandări practice:

Identifică top performerii – Folosește indicatori clari și evaluări periodice pentru a identifica acei membri ai echipei care au un impact major. Este important ca acest proces să fie transparent și bine definit pentru a evita interpretările subiective.
Asigură-le suport și resurse – Ajută-i să-și mențină productivitatea fără a se epuiza. Oferă-le acces la resurse suplimentare, cum ar fi coaching, mentoring și formare continuă.
Creează structuri de suport în echipe – Prin crearea de echipe unde cei mai performanți au roluri cheie, poți încuraja productivitatea generală și îmbunătăți coeziunea de grup.

Important de ținut minte! Deși Legea lui Price este utilă în organizații mari și echipe complexe, este important să adaptezi această abordare în funcție de nevoile și obiectivele specifice ale echipei.

În concluzie

Legea lui Price nu înseamnă că doar câțiva oameni ar trebui să fie responsabili pentru rezultatele echipei, ci că aceștia pot fi susținuți în mod special pentru a maximiza productivitatea întregii echipe.

Prin aplicarea atentă și echilibrată a acestei legi, organizațiile pot transforma potențialul productiv al fiecărui angajat și pot obține rezultate durabile și sustenabile.

În loc să aștepte o distribuție uniformă a efortului, aplicarea Legii lui Price le permite managerilor să direcționeze resursele către zonele de impact maxim și să creeze un mediu în care talentul și productivitatea sunt cultivate, recunoscute și răsplătite.

Astfel, organizațiile pot obține rezultate mai bune, consolidând în același timp un spirit de echipă bazat pe respect și recunoaștere a valorii aduse de fiecare membru.

Succesul organizațiilor din România depinde în mare măsură de adaptarea liderilor la cerințele în permanentă schimbare din piața muncii (81%), însă mai mult de jumătate dintre organizații (57%) spun că nu sunt pregătite în acest sens, conform rezultatelor Deloitte 2024 Global Human Capital Trends pentru România. Principalele bariere care frânează inițiativele legate de pregătirea liderilor pentru schimbările din piața muncii sunt legate de dificultatea de a prioritiza acest subiect, din cauza multiplelor schimbări și a celorlalte priorități ale organizației (37%), de înțelegerea insuficientă a problemei și a riscurilor și oportunităților pe care le implică (36%) sau de alte constrângeri interne (32%).

Succesul organizațiilor din România mai depinde de căutarea unor modalități mai bune de evaluare a performanței și valorii angajaților, dincolo de productivitatea tradițională (77%), mai arată studiul, însă companiile se confruntă cu obstacole precum constrângerile interne (41%), înțelegerea insuficientă a problemei și a riscurilor și oportunităților asociate (37%) și lipsa implicării liderilor (32%).

Un alt aspect important pentru succesul organizațiilor identificat de studiu este regândirea modului de lucru, a locului de desfășurare a activității și a forței de muncă, în concordanță cu evoluțiile tehnologice (67%). Progresul în această direcție este însă îngreunat de provocări similare – înțelegerea insuficientă a problemei și a riscurilor și oportunităților asociate (40%), lipsa implicării liderilor (36%) și constrângerile interne (31%).

Totodată, participanții la studiu consideră că, pentru succesul unei companii, este foarte important ca imaginația și curiozitatea angajaților să țină pasul cu inovația tehnologică (68%). Însă doar 38% dintre participanți spun că angajatorii lor sunt în stadii avansate de abordare a acestui aspect, iar principala barieră este înțelegerea insuficientă a problemei și a riscurilor și oportunităților asociate.

Pe termen mediu (următorii trei ani), factorii care vor influența cel mai mult succesul organizațiilor din România sunt încrederea și transparența în relația dintre angajați și organizație (26%), regândirea modului de lucru, a locului de desfășurare a activității și a forței de muncă în concordanță cu evoluțiile tehnologice (14%) și impactul pe care interacțiunea cu organizația îl are asupra fiecărui om (13%).

„Rezultatele studiului indică faptul că angajatorii din România trebuie să acorde o atenție tot mai mare schimbărilor din piața muncii, prezente și viitoare, și să ia măsuri concrete pentru abordarea lor cu succes. Și, în contextul evoluțiilor exponențiale din domeniul tehnologiei, care creează incertitudine în rândul angajaților, unul dintre aspectele urgente este cel legat de asigurarea sustenabilității capitalului uman, care presupune, în linii mari, ca fiecare om să rămână cu un beneficiu în urma interacțiunii de orice natură cu organizația în cauză. Aproape trei sferturi dintre participanții români la sondaj susțin că acest aspect este foarte important pentru succesul companiei din care fac parte, însă doar 6% îl abordează cu succes, iar 42% fac progrese reale în această direcție. Așadar, pe termen mediu cel puțin, capitalul uman va rămâne în centrul preocupărilor angajatorilor din România, în special în sensul stimulării imaginației și curiozității umane pentru a ține pasul cu inovațiile tehnologice”, a declarat Raluca Bontaș, Partener, Deloitte România.

În plus, 66% dintre organizații consideră că este foarte important ca departamentele de resurse umane să treacă de la funcția operațională la o abordare interdepartamentală, însă și în acest caz principala barieră constă în înțelegerea insuficientă a problemei și a riscurilor și oportunităților asociate (38%).

Raportul Deloitte 2024 Global Human Capital Trends pentru România a fost efectuat în rândul a peste 450 de lideri de business și de resurse umane din diferite industrii, printre care servicii financiare, produse de consum și energie și resurse, din organizații de diverse mărimi, inclusiv companii mari, cu până la 10.000 de angajați.

Sunt cel puțin 10 ani de când tehnologia și dinamica tot mai accelerată a schimbărilor le dau liderilor dureri de cap și noi provocări. În acest context, abordările clasice de leadership și dezvoltare personală par să își atingă limitele. Totuși, un nou concept câștigă teren: leadershipul vertical. Acest tip de leadership pune accent pe transformarea interioară a liderului, care este văzută ca fiind esențială pentru a răspunde cerințelor tot mai complexe ale mediului de afaceri modern.

Ce este dezvoltarea verticală?

Spre deosebire de dezvoltarea „orizontală” – care presupune adăugarea de noi cunoștințe, abilități sau competențe – dezvoltarea „verticală” implică o schimbare profundă a modului în care liderul percepe lumea, interpretează informațiile și ia decizii.

Putem spune că dezvoltarea verticală este un proces de maturizare a modului de gândire și de percepere a realității.

În esență, aceasta se referă la creșterea capacității liderilor de a face față complexității, de a naviga prin ambiguitate și de a gestiona situațiile cu multiple perspective.

Un lider care se dezvoltă vertical nu doar adună mai multe cunoștințe, ci își extinde profunzimea și înțelegerea, devenind capabil să vadă lumea prin lentile multiple și să gestioneze mai bine provocările.

Dezvoltarea orizontală este descrisă ca un proces prin care o persoană adaugă noi abilități și cunoștințe.

Un exemplu clasic ar fi atunci când un lider învață tehnici noi de management, de exemplu cum să gestioneze mai eficient timpul sau să comunice mai bine.

Deși dezvoltarea orizontală este necesară și utilă, ea nu este suficientă pentru a face față complexității și incertitudinii în creștere din mediul de afaceri.

Pe de altă parte, dezvoltarea verticală este despre creșterea capacității de gândire, ceea ce înseamnă că liderul evoluează prin stadii succesive de conștientizare și maturitate emoțională, care îi permit să abordeze provocările cu o mai mare claritate, curaj și înțelepciune.

Stadii ale dezvoltării verticale

Conform lui Robert Kegan, un renumit psiholog în dezvoltarea adultului, și altor teoreticieni precum Bill Torbert, dezvoltarea verticală presupune trecerea prin mai multe stadii de maturizare.

Iată câteva dintre acestea:

Stadiul dependent sau socializat: Liderii de la acest nivel își dezvoltă identitatea și comportamentele în funcție de așteptările altora. Ei sunt motivați de dorința de a se conforma și de a fi acceptați de grup.
Stadiul independent sau autodeterminat: La acest nivel, liderii dezvoltă un puternic sentiment de autonomie și încep să își creeze propriile reguli și valori. Ei devin mai capabili să își stabilească obiective și să acționeze independent de presiunile externe.
Stadiul interdependent sau transformator: Liderii care ajung la acest nivel își pot recunoaște și integra multiple perspective și pot înțelege complexitatea lumii în care trăiesc. Ei devin capabili să conducă echipe prin medii extrem de dinamice și ambigue.

Un lider cu un grad înalt de dezvoltare verticală are capacitatea de a-și înțelege propria gândire, emoțiile și motivațiile, precum și pe ale altora. Această maturitate îi permite să fie mult mai flexibil, adaptabil și rezilient în fața schimbărilor rapide.

Performanță prin leadership vertical

Diferența dintre dezvoltarea verticală și orizontală devine imediat foarte clară în procesul de construire a echipelor.

O echipă condusă de un lider orientat către dezvoltare orizontală va fi focusată în principal pe obiective concrete și pe îndeplinirea sarcinilor. În schimb, o echipă condusă de un lider care se dezvoltă vertical va fi mult mai rezilientă, inovatoare și capabilă să facă față provocărilor complexe.

De exemplu, într-un mediu cu o dezvoltare orizontală, un manager poate adăuga constant noi procese sau reguli pentru a face echipa mai eficientă. Însă, dacă echipa se confruntă cu o situație imprevizibilă sau ambiguă, acele reguli și procese devin inutile, iar echipa poate suferi blocaje.

Într-un mediu cu o dezvoltare verticală, echipa va avea capacitatea de a se adapta și de a găsi soluții creative la probleme neașteptate, pentru că liderul a creat un context în care membrii echipei pot gândi independent și pot contribui din multiple perspective.

Armonie și reziliență prin leadership vertical

Pentru a construi echipe armonioase și reziliente, liderii trebuie să adopte o abordare verticală în dezvoltarea lor și a echipelor. Iată câteva strategii utile și relevante:

Dezvoltarea conștientizării de sine

Liderii care se dezvoltă vertical își dezvoltă și o înțelegere profundă a propriilor emoții, motivații și valori. Această conștientizare îi ajută să devină mai empatici și mai capabili să ghideze echipele prin provocări.

Pentru a crea echipe reziliente, liderii trebuie să încurajeze și membrii echipei să își dezvolte conștientizarea de sine, ceea ce îi va face mai capabili să colaboreze eficient și să gestioneze conflictele.

Crearea unui mediu de învățare continuă

Echipele armonioase și performante sunt cele care se adaptează și învață continuu.

Leadershipul vertical încurajează acest tip de mediu, în care membrii echipei sunt încurajați să își depășească limitele, să își extindă perspectivele și să își asume noi responsabilități.

Aceasta nu se referă doar la a învăța noi abilități, ci și la a reflecta asupra modului în care gândesc și iau decizii.

Promovarea gândirii sistemice

Într-o echipă condusă de un lider care se dezvoltă vertical, gândirea sistemică este esențială.

Aceasta implică abilitatea de a vedea interconexiunile dintre diferite părți ale sistemului și de a înțelege cum fiecare decizie afectează întregul.

Liderii care promovează gândirea sistemică vor ajuta echipele să vadă imaginea de ansamblu și să colaboreze eficient pentru a rezolva problemele complexe.

Cultivarea adaptabilității

Într-un mediu de afaceri incert și complex, echipele trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la schimbări.

Leadershipul vertical se bazează pe capacitatea de a naviga prin incertitudine și ambiguitate, iar liderii care se dezvoltă vertical își încurajează echipele să fie flexibile și inovatoare.

În concluzie

Leadershipul vertical reprezintă o schimbare fundamentală în modul în care liderii sunt pregătiți și în modul în care aceștia conduc echipele.

Într-o lume a afacerilor din ce în ce mai complexă, liderii au nevoie nu doar de noi abilități, ci și de o maturizare a modului lor de gândire și de percepție a realității.

Prin dezvoltarea verticală, liderii devin mai capabili să facă față provocărilor complexe, să conducă echipe armonioase și performante și să creeze medii organizaționale reziliente.

Leadershipul vertical nu este doar despre a face lucrurile mai bine, ci despre a gândi într-un mod mai profund, pentru a crea un impact durabil.

Este anul 2024 diferit de cei anteriori? Probabil că da, însă e ceva ce urmează să vedem. Ce știm sigur este că, în prezent, companiile se confruntă cu o multitudine de provocări care cer soluții operaționale și strategice inovatoare. Identificarea și abordarea provocărilor necesită un set de zece abilități pe care liderii trebuie neapărat să le stăpânească pentru a-și ghida echipele spre succes. Fiind conștiente de aceste provocări și examinându-le cu atenție, echipele de conducere pot implementa strategiile relevante pentru creșterea durabilă a companiei.

1. Scăderea consumului și creșterea costurilor

Fluctuațiile economice, schimbarea comportamentului consumatorilor și factorii externi contribuie la scăderea consumului. O multitudine de factori care acționează simultan precum inflația, întreruperile din lanțul de aprovizionare și schimbările de reglementare duc la creșterea costurilor. Creșterea eficienței operaționale este esențială pentru a elimina risipa și pentru a îmbunătăți utilizarea resurselor. Totuși reducere a costurilor trebuie făcută fără a compromite calitatea produselor sau experiența clienților, două elemente esențiale.

2. Lipsa abilităților de management al schimbării

Într-un mediu de afaceri care evoluează rapid, lipsa abilităților de management al schimbării ridică provocări semnificative. Agilitatea organizațională și adaptarea cu succes la progresele tehnologice și la schimbările din piață necesită o abordare strategică. Atenția continuă la evoluțiile din mediul de business și analizele performanței interne sunt cruciale pentru identificarea nevoii de schimbare. Viziunea și obiectivele clare, strategiile de comunicare eficiente, implicarea angajaților și programele pilot pentru implementarea schimbării sunt elementele care contribuie la implementarea cu succes a schimbărilor.

3. Implementarea transformării digitale

Având în vedere că progresele tehnologice domină mediul de afaceri, realizarea sau continuarea transformării digitale este imperativă pentru supraviețuirea și creșterea afacerii. Cu toate acestea, un astfel de proiect vine la pachet cu propriul set de provocări, inclusiv complexitatea integrării, nevoia de antrenare a competențelor digitale ale echipei și preocupări privind securitatea datelor. Efectuarea unui audit digital, evaluarea comparativă a soluțiilor potrivite industriei și identificarea lacunelor la nivelul setului de competențe digitale sunt pași esențiali. Crearea unei viziuni digitale clare, prioritizarea inițiativelor, alocarea resurselor și dezvoltarea unei foi de parcurs în etapele care vor contribui la succesul transformării digitale.

4. Strategii de leadership adaptativ

Directorii executivi trebuie să ghideze compania și echipa prin această perioadă de incertitudine, complexitate și volatilitate intensă. Rolul lor este să susțină moralul angajaților într-un mediu în continuă schimbare. Reziliența, atenuarea crizelor, cultivarea inovației și menținerea încrederii la cote înalte sunt rezultatele pozitive care indică un leadership eficient, în timp ce perturbarea organizațională, deteriorarea reputației și oportunitățile ratate sunt tot atâtea potențiale capcane.

5. Includerea sustenabilității în strategie

Creșterea gradului de conștientizare a problemelor de mediu și a celor sociale necesită o schimbare către adoptarea de practici durabile. Managementul schimbării, alocarea resurselor necesare pentru proiectele de ESG (environment, social and governance) și măsurarea impactului sunt provocări cheie în acest demers. Cu toate acestea, beneficiile, inclusiv creșterea reputației și a cotei de piață, diminuarea riscurilor, implicarea părților interesate și viabilitatea pe termen lung, depășesc provocările.

6. Managementul și implicarea angajaților

Problemele continue cu recrutarea, retenția și gestionarea forței de muncă diverse reprezintă provocări pentru companii. Pe o piață a candidaților, companiile se luptă de mulți ani cu găsirea competențelor de care au nevoie. Strategiile de lucru la distanță și hibride, integrarea tehnologiei în toate procesele de HR și branding-ul atractiv al angajatorului sunt acțiuni care trebuie luate în considerare pentru a atrage talente de top și pentru a promova o cultură excelentă la locul de muncă.

7. Gestionarea schimbărilor de reglementare

Reglementările în continuă evoluție din România necesită o adaptare proactivă. Revizuirea politicilor, ajustările operaționale, instruirea angajaților și menținerea minuțioasă a evidenței sunt esențiale pentru navigarea schimbărilor de reglementare și minimizarea rezultatelor negative. În plus, instruirea angajaților pentru a asigura o implementare eficientă a schimbărilor legislative minimizează riscurile și asigură conformitatea cu noile cerințe legale.

8. Atenția constantă la centrarea pe client

Piața competitivă actuală impune înțelegerea consumatorului modern și îmbunătățirea experienței consumatorului ca fiind esențiale. Strategiile centrate pe client reprezintă axa centrală a succesului în mediul de afaceri contemporan. Această abordare se concentrează asupra înțelegerii profunde a nevoilor și așteptărilor clienților, plasându-i în centrul deciziilor strategice ale companiei. Prin colectarea și analiza datelor despre experiența clienților, organizațiile pot adapta ofertele și serviciile pentru a satisface în mod optim cerințele pieței.

9. Excelență financiară și finanțare pentru creștere

Incertitudinea financiară, relațiile delicate cu investitorii și provocările gestionării riscurilor, fac ca managementul financiar strategic să fie foarte important. Explorarea cu înțelepciune a opțiunilor de finanțare și diversificarea fluxurilor de venituri sunt principalele strategii pentru asigurarea unei creșteri durabile. Aprofundarea analizei riscurilor și implementarea unor politici financiare robuste consolidează reziliența companiei, contribuind la rezolvarea cu succes a provocările pieței și la menținerea unei poziții financiare sănătoase.

10. Construirea de parteneriate strategice

Parteneriatele strategice oferă oportunități pentru extinderea pieței și optimizarea resurselor, dar vin cu provocări precum construirea încrederii și soluționarea conflictelor. Identificarea oportunităților de parteneriat prin cercetarea cu atenție a pieței, abilități complementare ale partenerilor de business, creare de rețele, negocierea acordurilor cu obiective comune și beneficii reciproce sunt elementele cele mai importante pentru colaborările de succes.

În concluzie

Companiile se confruntă cu provocări pe multiple planuri și de aceea trebuie să treacă la o abordare strategică acestora pentru a-și asigura creșterea durabilă. Abordând într-un mod sistemic problemele cu care se confruntă, companiile pot rezolva cu succes complexitățile mediului de afaceri actual. Aplicarea unei strategii integrate nu numai că atenuează provocările, ci pune și bazele inovației, rezilienței și succesului pe termen lung.

Rolul directorilor generali a suferit transformări semnificative în ultimii ani, datorită provocărilor complexe și diverse prezente în mediul de afaceri. Odată cu inteligența artificială, care revoluționează modul în care funcționează companiile, directorii generali sunt obligați să-și adapteze din nou strategiile și să îmbrățișeze puterea tehnologiei în toate ariile de business – de la creșterea eficienței vânzărilor, la managementul echipei și dezvoltare durabilă.

Modalitățile tradiționale de acțiune ale CEO-ului trebuie să fie completate acum de capacitatea de a extrage informații utile din datele analitice furnizate de inteligența artificială. Această abordare conferă rolului un avantaj competitiv puternic.

Există mai multe moduri în care rolurile directorului general se schimbă acum, în era Inteligenței Artificiale (AI). Integrarea tehnologiei bazate pe inteligență artificială le permite acestora să creeze procese de vânzare agile care să răspundă nevoilor clienților, să reducă costurile și să accelereze creșterea sustenabilă.

1. Alinierea strategică: Orchestrarea fuziunii dintre expertiza umană și tehnologiile AI

Rol nou: De la unic decident la strateg susținut de puterea AI

În era pre-AI, directorii generali și-au asumat responsabilitatea luării deciziilor pe baza expertizei și a cunoștințelor lor. În era AI, directorii generali trebuie să integreze tehnologiile bazate pe inteligența artificială în strategiile lor de vânzări, de dezvoltare a afacerilor, etc.

Împreună cu ceilalți directori din echipa de conducere, aceștia trebuie să identifice domeniile în care AI poate îmbunătăți procesul decizional, automatiza sarcinile de rutină și poate oferi informații valoroase bazate pe date. Prin alinierea obiectivelor strategice cu capacitățile AI, directorii generali pot accesa întregul potențial al echipei lor, pot îmbunătăți eficiența operațională și pot genera creșterea veniturilor.

Exemplu relevant: Mulți CEO din industria de retail se concentrează pe integrarea platformelor de analiză a datelor bazate pe inteligență artificială pentru a obține informații utile din datele clienților. Rezultatele sunt utilizate pentru a face campanii de marketing personalizate și pentru a îmbunătăți experiența clienților. Se estimează că această abordare duce la o creștere cu 25% a vânzărilor și la o reducere cu 15% a pierderii clienților.

2. Înțelegerea puterii AI: dotarea echipelor de vânzări cu instrumente inteligente

Rol nou: De la gestionarea tradițională a vânzărilor la creșterea vânzărilor cu AI

Din punct de vedere istoric, directorii executivi s-au concentrat pe gestionarea echipelor folosind metodologii de management tradiționale. Cu toate acestea, acum directorii executivi trebuie să folosească tehnologiile bazate pe AI pentru a duce la următorul nivel activitatea echipelor de vânzări, financiare, de producție, de operațiuni, etc.

Instrumentele bazate pe inteligență artificială, cum ar fi analiza predictivă, chatboții și asistenții virtuali, pot oferi reprezentanților de vânzări cu informații valoroase despre clienți, le pot sugera recomandări personalizate și contribuie la automatizarea fluxului de lucru.

Desigur directorii executivi joacă un rol crucial în promovarea adoptării acestor tehnologii, încurajând o cultură a învățării continue și asigurând utilizarea eficientă a instrumentelor AI.

Exemplu relevant: Un CEO dintr-o companie de servicii profesionale a decis să implementeze asistenți virtuali bazați pe inteligență artificială pentru reprezentanții de vânzări, permițându-le să gestioneze rapid întrebările clienților și să adune date valoroase despre clienți. Acest lucru va duce la o reducere cu 30% a timpului de răspuns, la o creștere a ratei de conversie a clienților potențiali cu 20% și la îmbunătățirea satisfacției clienților.

3. Amplificarea centrării pe client: valorificarea inteligenței artificiale în demersul de personalizare

Rol nou: De la gestionarea tradițională a relațiilor cu clienții la personalizarea bazată pe inteligență artificială

În era AI, directorii generali trebuie să valorifice capacitățile AI pentru a oferi clienților experiențe hiper-personalizate. Cu ajutorul tehnologiei, echipele pot analiza cantități mari de date despre clienți, pot identifica modelele comportamentale și decizionale ale clienților și își pot adapta ofertele la preferințele acestora. Acest lucru le permite reprezentanților companiei să construiască relații mai puternice cu clienții, să stimuleze loialitatea clienților și să obțină un avantaj competitiv pe piață.

Exemplu relevant: O companie din industria comerțului electronic folosește algoritmi bazați pe inteligența artificială pentru a analiza istoricul de navigare și de achiziții al clienților, făcând apoi recomandări personalizate de produse. Acest lucru are ca rezultat o creștere cu 40% a valorii medii a comenzii și o îmbunătățire cu 25% a retenției clienților.

4. Luare de decizii bazată pe date: valorificarea analizei AI pentru perspective și prognoze

Rol nou: De la decizii bazate pe instincte la luarea deciziilor bazate pe date

S-au dus vremurile în care directorii generali se bazau numai pe intuiția lor pentru luarea deciziilor. În era AI, directorii executivi adoptă decizii rezultate din analiza datelor. Instrumentele bazate pe inteligență artificială pot procesa cantități mari de date în timp real, oferind CEO-ului informații utile, previzionând tendințele pieței și identificând oportunitățile de creștere.

Directorii generali care valorifică eficient capacitatea de analiză a AI pot lua decizii informate care să optimizeze performanța afacerii și să conducă la creșterea veniturilor.

Exemplu relevant: O companie de producție folosește analize predictive bazate pe inteligență artificială pentru a prognoza evoluția cererii și pentru a optimiza gestionarea stocurilor. Acest lucru duce la o reducere cu 15% a stocurilor suplimentare, la o scădere cu 20% a situațiilor de epuizare de stoc și la îmbunătățirea fluxului de numerar.

5. Conducere IA etică și responsabilă: menținerea încrederii și asigurarea echității

Rol nou: De la supraveghere la guvernanță etică în implementarea AI

Odată cu avansul AI, directorii generali trebuie să gestioneze aspectele etice legate de utilizarea AI. Directorii generali și echipele de conducere sunt responsabili pentru a se asigura că sistemele bazate pe AI sunt proiectate și implementate în mod etic, că asigură confidențialitatea datelor clienților, fără părtinire sau discriminare. Directorii executivi ar trebui să susțină elaborarea și implementarea elementelor de guvernanță corporativă relevante pentru AI, promovând transparența și practicile responsabile.

Exemplu relevant: În industria serviciilor financiare, de exemplu, prioritizarea transparenței și echității cu ajutorul modelelor de credit scoring bazate pe inteligență artificială asigură decizii imparțiale și construirea încrederii cu clienții. Acest lucru poate duce la o creștere cu 35% a satisfacției clienților.

În concluzie

Inteligența artificială schimbă modul în care funcționează mediul de afaceri, iar directorii generali trebuie să accepte faptul că rolul lor se transformă. Prin alinierea strategică cu potențialul adus de tehnologiile bazate pe inteligența artificială, introducând luarea deciziilor bazate pe date și mecanisme cu guvernanță corporativă etică, directorii generali pot valorifica puterea AI pentru creșterea afacerii. Pe măsură ce companiile din România cresc adoptarea AI, directorii generali au oportunitatea de a valorifica aceste tehnologii pentru a fi crește pe o piața competitivă.

Directorii generali se confruntă astăzi cu o multitudine de provocări într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex. Pentru a naviga cu bine printre incertitudinea macro-economică, riscurile geopolitice, cerințele în schimbare ale consumatorilor și impactul tehnologiilor disruptive, directorii generali trebuie să posede numeroase competențe și abilități.

În timp ce abilitățile tehnice pot varia în funcție de industrie și domeniu de activitate, există anumite abilități generale care sunt esențiale pentru orice CEO. Prin urmare, în acest articol prezint perspectiva mea cu privire la cele 10 abilități esențiale pe care directorii generali trebuie să le aibă pentru a reuși să mențină companiile pe drumul spre succes.

1. Inteligență emoțională

Potrivit unui studiu realizat de compania de consultanță Korn Ferry, inteligența emoțională este cea mai importantă trăsătură pe care este necesar să o aibă un CEO acum. Mai mult, un sondaj realizat de Adecco în România a arătat că 57% dintre angajații români cred că managerilor cu care lucrează le lipsește inteligența emoțională.

Cele două studii evidențiază cerința esențială ca directorii generali și managerii companiilor din România să posede o inteligență emoțională robustă și bine exersată pentru a gestiona relațiile cu angajații, părțile interesate și clienții lor.

Sesiunile de training și coaching sunt metode bune prin care cei interesați își pot evalua și antrena inteligența emoțională. Mai mult, sunt CEO care se preocupă intens de dezvoltarea personală, culegând roadele acesteia în viața profesională.

2. Conștiință de sine

Cu cât coeficientul conștiinței de sine (CQ) e mai ridicat cu atât omenii sunt mai conștienți de propriile gânduri, sentimente și acțiuni. Directorii generali cu scor CQ peste medie (cca. 100-110) sunt capabili să ia decizii și să acționeze într-un mod care este aliniat cu valorile și principiile lor.

În România, un studiu realizat de platforma de recrutare online Hipo a constatat că 47% dintre angajații români cred că managerii lor nu sunt transparenți în comunicare și decizii, și nu acționează cu autenticitate și integritate.

Este important de reținut că directorii executivi cu CQ ridicat sunt capabili să aibă o viziune holistică asupra organizațiilor lor. Ei pot lua în considerare cu claritate, nu doar rezultatul, ci și impactul pe care deciziile lor îl au asupra angajaților, clienților și asupra comunității în general.

3. Luarea eficientă a deciziilor

Gândirea critică și abilitățile de luare eficientă a deciziilor îi ajută pe CEO să evite greșeli costisitoare și să profite la maximum de noile oportunități. De asemenea, cu aceste abilități va putea fi un exemplu pentru cei din echipa de conducere în modul de luare a deciziilor.

În România, un sondaj realizat de PwC a constatat că 61% dintre managerii români consideră că incertitudinea economică este cea mai mare amenințare la adresa dezvoltării companiilor.

Într-un astfel de context, directorii generali trebuie să fie capabili să ia decizii eficiente în timp util pentru a face față acestor provocări și pentru a-și poziționa organizațiile pentru succes. Ca urmare devine esențial pentru aceștia să-și dezvolte gândirea critică și să-și optimizeze mecanismele de luare a deciziilor.

4. Leadership transformațional

Potrivit unui studiu realizat de McKinsey, leadershipul transformațional este cel mai eficient stil de conducere. Directorii generali care au această abilitate sunt capabili să creeze o viziune care îi inspiră și îi implică pe angajații companiei.

Din păcate, în România, un studiu realizat de Deloitte a constatat că doar 37% dintre angajații români cred că managerii lor îi inspiră și îi motivează.

Totuși, directorii generali care sunt capabili să conducă echipa realizând împreună cu aceasta schimbări transformaționale pot crea o cultură pozitivă la locul de muncă și își pot conduce organizațiile spre reușită.

5. Mentalitate de creștere

Directorii generali care au o mentalitate de creștere, spre deosebire de cei cu mentalitate fixă, consideră că abilitățile și inteligența oamenilor pot fi dezvoltate în timp. Acest tip de mentalitate îi ajută pe CEO să rămână adaptabili și inovatori într-un mediu de afaceri în continuă evoluție.

În România, un sondaj al realizat de compania Manpower a constatat că 73% dintre angajatorii români se confruntă cu deficit de specialiști. Dar directorii generali cu o mentalitate de creștere își pot ajuta organizațiile să rămână competitive prin încurajarea învățării și dezvoltării continue.

6. Comunicare asertivă

Este evident faptul că directorii generali trebuie să fie capabili să comunice eficient cu angajații, clienții, investitorii și mass-media. Acest lucru necesită capacitatea de a transmite idei complexe într-o manieră clară și concisă, precum și capacitatea de a asculta activ și de a răspunde în mod adecvat.

Directorii generali care sunt capabili să comunice eficient pot construi relații puternice cu părțile interesate și își pot conduce echipele spre succes. Pe de altă parte, un sondaj realizat de BestJobs a relevat faptul că 40% dintre angajații români cred că directorii nu comunică eficient. Așadar este necesar ca o parte din bugetul de training să meargă către cursuri de comunicare.

7. Influențare pozitivă

Directorii generali nu doar responsabilitatea de a administra afacerile, ci trebuie să fie și modele de urmat pentru angajații companiei, clienți și oamenii din comunitate. Pentru a reuși în acest rol, directorii generali trebuie să aibă abilități excelente de influențare și să fie modele de competență și implicare.

Prin urmare, directorii generali care demonstrează integritate, comportament etic și un angajament puternic față de misiunea companiei lor își vor inspira colegii să le urmeze exemplul. Numai acei CEO care sunt influenți prin exemplul personal sunt capabili să construiască relații puternice și să energizeze echipa prin viziunea și strategia lor de dezvoltare a companiei.

8. Gândire strategică

Știm că este esențial ca directorii generali să fie capabili să gândească strategic, luând în considerare obiectivele pe termen lung ale organizației și evoluțiile din mediul de afaceri. Acest lucru necesită capacitatea de a analiza tendințele, de a identifica oportunitățile și amenințările și de a realiza acel plan care poziționează organizația pentru succes.

Potrivit unui raport al Fundației RBL, 84% dintre liderii de business din România consideră gândirea strategică drept cea mai importantă competență de conducere. Mai mult, raportul a constatat că directorii generali care prioritizează gândirea strategică au mai multe șanse să aibă un impact pozitiv asupra performanței companiei.

Într-un sondaj realizat de McKinsey & Company, 65% dintre angajații români au spus că gândirea strategică este cea mai importantă capacitate pe care o deține un CEO. Același sondaj a constatat că organizațiile cu un focus strategic puternic au atins randamente ale investiției cu 35% mai mari decât cele fără acest tip de focus.

9. Perspectivă financiară

Directorii generali joacă un rol esențial în atingerea succesului financiar al companiilor lor, iar a avea o perspectivă financiară clară este o cerință fundamentală. Potrivit unui studiu realizat de PwC, 93% dintre managerii din România consideră performanța financiară o prioritate. În plus, studiul a constatat că 63% dintre aceștia spun că abilitatea de a gestiona riscurile financiare este esențială pentru succesul în afaceri.

Această abilitate a unui CEO include capacitatea de a analiza situațiile financiare, de a identifica potențiale riscuri și oportunități financiare, de a lua decizii financiare solide și de a comunica eficient informațiile financiare părților interesate. Astfel directorii generali pot să-și orienteze companiile către creștere și profitabilitate pe termen lung.

10. Reziliență psiho-emoțională

Directorii generali trebuie să fie rezistenți în fața provocărilor și eșecurilor. Ei trebuie să fie capabili să mențină o atitudine pozitivă în fața adversității. Cei care au aceste calități sunt capabili să-și inspire angajații să facă același lucru, creând o cultură a perseverenței.

Potrivit unui raport al Fundației RBL, 75% dintre managerii români consideră că reziliența este o competență importantă pentru cei din conducerea companiei. Mai mult, un sondaj realizat de KPMG România a constatat că 71% dintre directorii români consideră că reziliența este una dintre primele trei trăsături de leadership necesare pentru a avea succes în mediul de afaceri de astăzi.

Reziliența unui CEO implică capacitatea de a face față incertitudinii, de a gestiona eșecurile, de a se adapta la schimbare și de a-și menține concentrarea. Pandemia a subliniat și mai mult importanța rezilienței, directorii fiind nevoiți să treacă prin provocări fără precedent.

Ca atare, directorii generali care își cultivă reziliența, prin coaching sau alte metode, își vor conduce mai ușor companiile prin momente dificile și vor fi mai bine echipați pentru a face față provocărilor viitoare.

În concluzie

În mediul de afaceri de astăzi, rolul unui CEO a devenit mai provocator ca oricând. Pentru a reuși directorii generali trebuie să posede gândire strategică, competențe financiare, abilități decizionale, de comunicare și reziliență.

În timp ce gândirea strategică le permite să treacă prin provocări complexe și să valorifice noi oportunități, abilitățile orientate către oameni le permit să-și conducă angajații cu empatie, să comunice eficient și să inspire încredere în viziunea organizației lor.

Directorii generali care au găsit punctul de echilibru dintre gândirea strategică și abilitățile interpersonale pot crea o cultură organizațională în care sunt prețuite inovația, colaborarea și învățarea continuă.

Prin promovarea unui mediu de lucru pozitiv și incluziv, acești CEO își vor conduce echipele către succesul, în mod sustenabil, câștigând în fața incertitudinii.

În 2023 mediul de afaceri se va dovedi a fi din ce în ce mai complex și competitiv pentru companii. Principalele provocări anticipate de echipele de management includ următoarele:

Competiția crescută care poate face dificilă atragerea și păstrarea clienților.
Schimbările tehnologice la care companiile trebuie să se adapteze rapid pentru a rămâne competitive.
Costurile ridicate cauzate de prețurile la materiile prime, salarii și taxe care fac dificilă menținerea profitabilității.
Schimbările din legislație care adaugă costuri și fac îngreunează funcționarea companiilor.
Problemele de mediu, impactul reglemetărilor ESG, precum și cerințele privind sustenabilitatea.

Pentru a putea gestiona cu succes afacerile în acest mediu economic în continuă schimbare, competențele managerilor vor trebui să evolueze. Astfel, noile tendințele moderne de management de care ințiativele de training vor trebui să țină cont în 2023 pentru a pregăti mai bine managerii ca să ajungă la succes împreună cu echipele lor, sunt următoarele:

Creșterea utilizării tehnologiei în practicile de management

Este evident faptul că în ultimii ani s-a înregistrat o creștere semnificativă a utilizării tehnologiei în practicile de management. Este probabil ca această tendință să continue pe măsură ce companiile se străduiesc să rămână competitive pe o piață globală. Există multe avantaje ale utilizării tehnologiei în management, inclusiv transparența în comunicare, colaborarea îmbunătățită, eficiența sporită și luarea mai bună a deciziilor. Iată de ce nu există nicio îndoială că tehnologia poate fi un instrument puternic pentru managerii care doresc să îmbunătățească performanța echipei.

2. Mediul de lucru și procesele devin din ce în ce mai agile

Numeroase aplicații conectează echipele din toate colțurile lumii și ajută companiile să fie mai agile ca oricând. Reconfigurarea echipelor nu a fost niciodată mai ușoară, ceea ce pune angajații pe picior de egalitate și elimină structurile ierarhice de la locul de muncă.

Lucrul în echipe mici, de 7-10 oameni, cu procese accelerate de lucru și abordări care lansează rapid produsele în piață modifică modalitatea în care se face management și propune un nou contract social între manager și echipă. Pentru a se menține competitive, viteza și inovația sunt vitale pentru companii. Descentralizarea managementului si aplatizarea companiilor este proces care se va accelera în 2023.

3. Dezvoltarea integrată a abilităților de leadership și management

Leadership-ul și management-ul vor trebui să evolueze și să folosească o mare varietate de modalități de training și dezvoltare pentru a pregăti liderul modern cu abilitățile de care au nevoie pentru a performa.

Folosirea unei abordări unitare a dezvoltării abilităților de leadership și management permite împletirea coerentă a cursurilor în clasă cu webinarii online și tutoriale, urmate de sesiuni de mentorare și coaching pe care managerii le pot integra cu ușurință în ziua lor fără să-și perturbeze prea mult programul.

Flexibilitatea mediilor mixte de învățare facilitează menținerea ritmului de dezvoltare a competențelor managerilor, în mediul de lucru hibrid, pe măsură ce compania scalează și crește.

4. Accesarea de consultanță externă, strategică și tactică

Odată ce un manager acceptă că nu știe sau că nu trebuie să știe totul se deschide oportunitatea de a aduce consultanți externi pentru a le transfera cunoștințele și experiențele relevante.

Consultanții externi pot aduce experiență și cunoștințe specializate într-o anumită industrie sau domeniu de activitate, ceea ce ajută companie să își atingă mai ușor obiectivele și să rezolve problemele cu care se confruntă.

Consultanții externi pot fi angajați pentru perioade mai scurte sau mai lungi de timp și pot oferi oportunități de învățare pentru angajații companiei prin transferul de cunoștințe și experiență.

5. Concentrarea pe retenția și satisfacția angajaților

În mediul de afaceri actual retenția și satisfacția angajaților sunt mai importante ca niciodată. Competiția pentru talente a obligat companiile să facă tot ce le stă în putință pentru a-și menține cei mai buni angajați fericiți și implicați.

O modalitate a managementului de a face acest lucru este să se concentreze mai mult pe strategiile de retenție, pornind de la identificarea factorilor care îi fac pe angajați să dorească să rămână în companie.

Este de asemenea importantă crearea de programe și politici pentru oferirea unor aranjamente de lucru mai flexibile, îmbunătățirea beneficiilor și a compensațiilor, oferirea de training, mentorat și coaching.

Despre Constantin Măgdălina

Este certificat LeanSix Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business.

A iniţiat şi coordonat studii despre mediul de afaceri din România. Participă la numeroase conferințe de business și scrie pe teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente.

Atunci când companiile decid promovarea specialiștilor în rol de manager, de fapt își decid viitorul. Este o afirmație tare care ar putea fi considerată excesivă ținând cont de cum arată statisticile: doar 2 din cei 5 promovați vor rămâne peste 5 ani și doar 1 din 10 vor rămâne ca să fie în top managementul companiei. Însă, până să plece, managerii debutanți au de trecut provocările începutului.

Când sunt la început de carieră, mulți își doresc să fie manageri, când devin manageri, încep să gâfâie. Nu știu ce să facă prima dată, parcă nu mai sunt stăpâni pe timpul lor, nu știu să gestioneze relația cu colegii lor sau cu toți factorii implicați. Rolul nu mai are acel nimb strălucitor.

Ghidarea lor în noul rol este esențială. Cursurile de instruire, training-urile de soft skills, mentoratul și coaching din partea celor cu experiență joacă un rol esențial pentru reușita unui tânăr proaspăt promovat manager. În absența acestora traseul de creștere profesională în management este foarte greu: 50% dintre managerii debutanți eșuează în primul an.

Adevărul este că jumătate dintre noii managerii eșuează pentru că sunt nepregătiți și neinstruiți. 85% dintre managerii debutanți nu au trecut prin niciun training specific înainte să fie promovați.

Pur și simplu nu sunt pregătiți pentru avantajele și dezavantajele care vin odată cu gestionarea altor colegi și sunt fie prea atașați fie prea reci cu aceștia. Intențiile bune nu sunt suficiente. Managerii debutanți trebuie să treacă printr-o perioadă de pregătire.

Cursurile de formare a managerilor ar putea părea fără sens pentru susținătorii formării la locul de muncă. Pe de altă parte, organizațiile cheltuiesc mai multe resurse pentru a-i învăța pe manageri cum să folosească eficient computerul, decât pentru a-i instrui să conducă oamenii. Iar rezultatele sunt previzibile: 79% dintre angajați nu simt că performanța lor este gestionată într-un mod care să-i motiveze să facă o muncă remarcabilă.

Pentru managementul companiei cea mai mare atenție este pe rezultate, iar cei mai importanți sunt cei din imediată apropiere. Ei sunt cei care raportează către decidenții la nivel strategic. Așadar, lanțul de conducere transferă nu doar responsabilități dar și o importanță, pe care o corelează ierarhic.

Așa se face că de multe ori atenția pe care o primesc cei abia deveniți manageri este mai mică din partea conducerii: 59% dintre managerii debutanți spun că nu se simt sprjiniti în noul lor rol. Cei care devin manageri pentru prima dată sunt adesea atât de concentrați pe performanța lor încât uită să se gândească la oamenii care lucrează cu ei.

Curba de învățare de a fi un manager pentru prima dată este abruptă, dar gestionabilă. Managerii debutanți pot gestiona echipa în mod eficient și se pot concentra în același timp asupra impactului performanței personale asupra echipei dacă se concentrează pe câteva zone cheie:

Interdependențele departamentale – factorii interesați în activitatea managerului mapati pe organigramă companiei
Intrările și ieșirile de care depinde performanța echipei – orice întră în punctul de lucru al echipei din surse interne și externe pe care lucrul echipei îl transformă și resursele de timp, energie și buget investite
Construirea încrederii la nivelul echipei – expertiză, predictibilitate, consecvență, onestitate, preocuparea pentru ceilalți
Pregătirea celor 4-5 indicatori-cheie cu impact asupra celor 20% din activități care generează 80% din rezultate
Monitorizarea rezultatelor

În concluzie

Companiile care se angajează să construiască manageri și o cultură organizațională armonioase au pur și simplu mai mult succes. Acest proces nu poate avea loc niciodată accidental sau fără muncă. Este nevoie decizie și focus la nivel de top management, care se transferă și către middle management, până la cei care le raportează și așa mai departe.

Leadership-ul este o colecție de abilități educate și antrenate, nu un talent sau un dar. Fiecare nou manager care se angajează în acest proces poate deveni un bun manager. Marile companii sunt formate din mari manageri. Depinde cât de mult vor investi companiile în pregătirea și dezvoltarea managerilor debutanți ca să-i ghideze spre acest rezultat.

Despre Constantin Măgdălina

Constantin Măgdălina are o experienţă profesională de 15 ani, timp în care a lucrat la companii multinaţionale, atât în ţară cât şi în străinătate. Constantin are un Master în Marketing şi Comunicare la Academia de Studii Economice Bucureşti. Este certificat LeanSix Sigma şi ITIL (IT Information Library®) ceea ce-i facilitează o bună înţelegere a proceselor şi transformărilor din cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte certificarea obţinută de la Chartered Institute of Marketing îi completează expertiza de business. În cei peste 4 ani de activitate în cadrul unei companii din Big 4 a iniţiat şi coordonat studii ce analizau aspecte legate de mediul de afaceri din România. Printre acestea se află previziunile economice de creştere ale firmelor în 2013-2016, managementul cunoştinţelor, experienţa de cumpărare în era consumatorilor digitali, social media și mediul de afaceri românesc, utilizarea dispozitivelor mobile în România. Este autor a numeroase articole cu teme legate de inovaţie, eficientizarea proceselor de afaceri, social media, transformarea digitală, tendinţe şi tehnologii emergente. Este invitat ca vorbitor la numeroase evenimente şi conferinţe de business.

Pe 2 noiembrie 2022, s-a desfășurat cu succes prima ediție „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” organizată de BusinessMark la Cluj-Napoca. 15 specialiști din companii locale, naționale și internaționale au vorbit despre „rețetele” ce asigură succesul în atragerea candidaților potriviți într-o organizație, cât și despre acele elemente ce determină angajații să rămână loiali companiilor.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări și un panel. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Prima sesiune a conferinței a fost deschisă de Flavia Bucerzan, Employer Branding Manager, Bosch Romania, care a vorbit despre modul în care organizația creează experiența angajaților din zona de software.

„Experiența angajaților este employee based. Folosim studii, date, dar ne bazăm pe pilonii pe care îi avem în companie. Foarte multe direcții pe care le implementăm în România sunt venite din Germania, iar provocarea pe care o avem la nivel local este legată de cum le traducem. Pilonii pe care ne construim activitatea sunt: Grow – oportunități de carieră, siguranță la locul de muncă, Enjoy – campanii interne și externe ce au ca scop promovarea echilibrului între viață personală-job, Inspire – unde punem accentul pe tehnologie. Am încercat să acoperim toate ariile de interes atât pentru oamenii pe care îi avem în intern, cât și pentru cei pe care vrem să îi recrutăm.

Trăim diversitatea, o încurajăm. Avem în organizație 60% bărbați și 40% femei – este o organizație omogenă, tânără. Este foarte important pentru oamenii noștri să socializeze și să se integreze în echipe. A fost foarte important să creăm un cadru, o atmosferă în care colegii noștri să se simtă confortabil. Trăim într-o lume foarte agilă, iar concluzia noastră a fost că oamenii au nevoie de un echilibru.

Avem un program de ambasadoriat pe bază de voluntariat, prin care colegii duc mesajele pe canalele lor. Un pas important este să ne asigurăm că liderii fac eforturi pentru a transforma acest proces împreună cu oamenii.”

Rolul liderilor ar trebui să fie acela de a crește oameni, a precizat, la rândul său, Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International.

„Oamenii noștri spun că Rompetrol e o școală bună – că fiecare zi e diferită și că au sentimentul de a contribui la schimbare, la o lume mai bună. Dacă Rompetrol e o școală bună, înseamnă că liderii noștri se ocupă de creșterea oamenilor, iar în timp acest motto a devenit EVP-ul nostru. Leadershipul este despre construirea unei comunități. Bineînțeles că nu este vorba doar despre asta, însă ar trebui să spunem o poveste, să asigurăm nivelul de emoții necesare pentru ca oamenii să înțeleagă că dincolo de operaționalul de zi cu zi există acel sens, acea misiune.

Meta-obiectivul este foarte important de avut în orizont întotdeauna, iar acesta este rolul liderului. Când vorbim de liderii din organizații, să ne uităm la oamenii care pot menține tonusul ridicat, pot aduce bucurie, încredere și care, la sfârșitul zilei, sunt combustibilul necesar pentru ca oamenii să poată merge mai departe. Povestea leadershipului nu e ușoară, cu siguranță, și sunt sigur ați văzut și voi asta.

Schimbăm mentalități – și mă gândesc că acesta este rolul echipei de resurse umane. Când vorbim de a crește oameni, e foarte important felul în care ne adresăm oamenilor. Dacă suntem în paradigma veche, în care stilul de leadership e autoritar, nu ajungem la oameni. La sfârșitul zilei, cu cât angajații noștri contribuie mai mult în comunitate și își iau energie de acolo, cu atât mai mult contribuie la proiectele interne. Ne dorim ca energia să circule, să simtă acel sentiment de oneness.”

Invitata specială a primei ediții Magnetico Cluj-Napoca a fost Eva Baluchova, Employer Branding Strategist, wearebridge.io | Peoplefinders, care a vorbit despre rolul pe care autenticitatea îl joacă în atragerea talentelor potrivite în organizație.

„Primul pas în depășirea așteptărilor talentelor este ca organizația să știe care sunt acestea. Fii relevant și ai grijă să îți diferențiezi brandul prin atitudini pe care candidații tăi le apreciază. Învață să vorbești limbajul de iubire al candidaților tăi. Ceea ce este unic în compania ta este experiența pe care angajații o au acolo. Pentru a-ți identifica acele elemente care te fac unic, trebuie să analizezi tot ceea ce oferi: asigură-te că ai creat o listă complexă cu toate aceste elemente, după care încearcă să descoperi care este acea valoare ce stă la baza organizației tale. Și personalitatea joacă un rol important în brandul de companie. Cum o putem integra în strategia de atragere a talentelor? Prin conexiuni și diferențiere. O rețetă de succes este să ai o personalitate diferită de alte companii – iar aici ai un număr infinit de posibilități. Mesajele tale trebuie să fie autentice. Trebuie, de asemenea, să fie distribuite public – dacă te temi să faci asta, înseamnă că faci ceva greșit.

Identitatea ta de Employer Branding este similară cu limbajul corporal. Ar trebui să fii atent la cum arată și cum se simt brandurile competitorilor. Întotdeauna privește spre alții și nu uita să fii prezent în online. Mulți dintre noi au percepția greșită că vizibilitatea brandului creează loialitate, însă acest lucru nu este complet adevărat. Dacă ești prezent, creezi o legătură, o conexiune cu candidații. Dacă vrei ca aceștia să își amintească de tine, trebuie să folosești repetiția și să fii consistent”, a explicat ea.

În continuare, Cezar Cârligeanu, Head of Sales, OLX Romania, Bulgaria și Portugalia, a prezentat trendurile ce domină piața locurilor de muncă în 2022.

„Sunt 14 milioane de utilizatori unici pe lună care accesează platforma OLX. Din aceștia, 1,2 milioane de utilizatori accesează categoria locuri de muncă. Sunt 500.000 de conturi de angajatori pe OLX, dintre care 155.000 recrutează în mod activ. Sunt câteva cifre din care am extras anumite bune practici și trenduri. Aproape 90% din anunțuri sunt în zona blue și grey collar. Partea de producție – logistică este pe primul loc – vedem un deficit major și o creștere cu 25% a anunțurilor comparativ cu anul trecut. Este interesant că partea de inginerie și construcții a căzut pe locul patru, poate și din cauza modului în care se desfășoară partea de construcții astăzi.

În ciuda fluctuațiilor, sunt 2,5 milioane de utilizatori care au aplicat pe OLX – Locuri de muncă în 2022. În medie, un candidat vizualizează 11 anunțuri, iar timpul mediu este de 23 de ore de la vizualizarea anunțului. Județul Cluj, după Brașov, are 4000 de oferte de lucru lunare și peste 28.000 candidați. Tot mai mulți aleg să aplice doar cu un click – fără CV, cu informații minime.

Este important ce scrii în anunț, titlul, subiectul. Este important ca angajatorii să vorbească pe limba candidaților. Este important pentru organizații să iasă din mulțime. Anunțurile promovate au avut de 3 ori mai multe aplicații față de cele standard. E bine ca angajatorii să răspundă în maxim 2-3 zile unui aplicant, altfel aceștia ar putea să nu mai fie disponibili.”

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a fost legat de eficientizarea accesului la informații prin digitalizare și reticența oamenilor la schimbare. „Noi ne dorim să ajutăm oamenii din departamentele de HR să facă față cu brio schimbărilor la care sunt supuși zilnic. Ne dorim să reușim să aducem angajaților posibilitatea de a accesa cât mai ușor informații. Portalul Angajatului este o funcționalitate pe care noi o oferim și prin care angajații care au acces la calculator îți pot accesa dosarul angajaților, balanța concediilor, informații legate de pontaj.

S-a observat că 80% dintre angajații white collar au început să folosească portalul angajatului pentru accesarea datelor de interes fără intervenția specialiștilor de HR, diminuând activitatea personalului de Resurse Umane.

O provocare a fost legată de cum putem ajuta angajații blue collar să acceseze aceste informații. Noi am venit cu un dispozitiv, un chioșc, prin care angajații își pot vizualiza informațiile. Pentru angajații white collar a fost ușor, însă pentru cei din blue collar, situația nu a fost atât de ușoară, pentru că ei sunt obișnuiți să meargă la HR”, a precizat Monica Petruț, Key Account Manager, UCMS by AROBS.

Mihaela Șerban, Learning Designer, Evozon, a încheiat prima sesiune, vorbind despre bunele practici privind cultura organizațională.

„Potrivit unui studiu realizat de Harvard privind dezvoltarea adulților, relațiile interpersonale corelează direct cu bunăstarea emoțională, cu o viață mai lungă și cu fericire. Relațiile personale sunt mai relevante ca faima, banii, au analizat chiar și substratul genetic. Eu vă sfătuiesc să arătați interes și deschidere față de oamenii voștri. Cu siguranță că veți trece prin dezbateri în care managementul crede ceva, iar angajații cred altceva. Dacă le dai voie angajaților să vorbească, se va naște un dialog din care ați putea ajunge la un front comun. Dacă nu ți-ai câștigat încrederea în fața angajaților tăi, aceștia s-ar putea să plece sau să se ducă către ceea ce se numește check-out. În limbajul corporatist, se referă la disengagement. 70% din populație este în această situație, la un cost de zeci de miliarde de dolari pe an din economia globală. Rămâi în continuare acolo, dar interesul tău nu mai este prezent. Pentru a nu ajunge în această situație, trebuie să deblochezi comunicarea, să arăți deschidere pentru ceea ce spun oamenii și să îi asculți activ. Trebuie să le creștem oamenilor încrederea că fac bine lucrurile. Om fericit în viață înseamnă om fericit la lucru”, a spus ea.

Patricia Ruiz Mena, Global Talent Management & Employee Experience Manager, Bunge, a deschis cea de-a doua sesiune de prezentări, vorbind despre Employee Value Proposition și strategiile prin care organizațiile pot ajunge la talentele potrivite.

„Toate acțiunile noastre vor contura percepția pe care foștii, actualii și viitorii angajați o au despre organizația noastră. Brandul de angajator nu este ceva ce posedăm – există în mințile oamenilor fie că vrem, fie că nu. Employer Branding-ul este peste tot. Cu toții am avut, în trecut, experiențe care ne-au afectat brandul. Ar trebui să încetăm să mai fim o companie cu o singură abordare, pentru că în acest caz am putea ajunge să avem un EVP care nu va atrage pe nimeni. Ați încercat vreodată să implicați generațiile mai tinere în acest proces de construire a strategiei de Employer Branding? Ar trebui să petrecem timp gândindu-ne unde se află publicul nostru. Unde sunt ei acum? Cum își petrec timpul? Am văzut multe companii încercând să fie prezente în locuri în care n-au mai fost văzute până acum.

O altă strategie ar fi să te apropii de publicul tău prin podcasturi de brand – acestea te-ar putea ajuta la construirea relației cu potențialii candidați. Când vine vorba de recrutare, este important și modul în care sunt scrise fișele posturilor. Trebuie să pregătim cât mai repede echipele de recrutare a talentelor, pentru că ele sunt cele care ne promovează brandul și valorile.

Când vine vorba despre procesul de onboarding, am observat că unul din trei angajați caută un nou loc de muncă în decurs de șase luni de la angajare. Ar trebui să interacționăm cu talentele din compania noastră. Cultura toxică este principalul motiv pentru care oamenii părăsesc compania. Ce presupune o cultură toxică. Există un studiu ce a definit 5 trăsături de bază: un loc de muncă lipsit de respect, non-incluziv, lipsit de etică, amenințător și abuziv”, a spus ea.

Despre importanța ca organizațiile să acorde o atenție sporită strategiei de Employer Branding a vorbit și Mirela Tănase, Senior Partner – Enterprise & Strategic Accounts, Exploratist.

„Vorbim adesea despre Employer Branding, dar ne oprim, de multe ori, la campaniile de recrutare. Vrem să sune autentic, vrem să ne diferențiem printr-o promisiune, vrem să se reflecte lucrurile bune pe care le facem într-o organizație. Suntem într-o concurență acerbă – nu ne mai uităm să recrutăm din industria din care facem parte; vrem să ieșim din industria noastră și căutăm să aducem talente care să ne completeze panelul de talente din interiorul organizației.

Căutăm ceva autentic, reprezentativ, care să se alinieze și internului și externului. Vrem ca EVP-ul să reflecte o piatră de temelie în orice intenție pe care o are strategia de business actuală și pe termen scurt. Este fain să ieșim cu o promisiune, dar ce ar trebui să reflecte ea: ce faceți? Ce le oferiți candidaților? Ce se întâmplă în organizație sau ce intenționați să faceți în viitorul apropiat? Companiile vor ca EVP-ul să poarte amprenta angajaților – nu mai vor să se nască din misiune, din valorile companiei, ci din zona în care ar trebui să reflectăm viața reală a organizației noastre, ceea ce spun angajații noștri”, a spus ea.

„Autenticitatea este ceva către care toți tindem, dar care presupune ceva diferit pentru fiecare”, a punctat, în continuarea evenimentului, Nicole Craddock Petrina, Group HR Director, E-INFRA.

„Când decidem să facem un pas înainte în carieră, cum reușim să ne transformăm autentic tipul de lideri pe care ni-l imaginăm? Pentru noi, ca profesioniști de HR, este important să ne întrebăm cum putem atrage și reține talente dezvoltând următoarele generații de lideri? Este important să ne întrebăm: ce stil de leadership avem? Ce fel de comportament avem? Cum acționăm? Cum ne prezentăm în fața celorlalți?

Una dintre provocările cu care mulți se confruntă când preiau poziții de leadership este expertiza tehnică. Au ajuns unde sunt pentru că sunt cei mai buni la ce fac, însă atunci când persoana respectivă face un astfel de pas, este nevoie și de altceva: trebuie ca ei să inspire oameni, să genereze oportunități de business – poate fi dificil ca ei să se schimbe.

Ce îmi place mult la paradoxul autenticității este că acesta face o diferență între autenticitate și rigiditate; nu trebuie să ne comportăm mereu așa cum ne-am comportat până acum, dacă asta ne împiedică să ajungem acolo unde ne dorim. În acest context, cum putem dezvolta și reține angajați cu potențial ridicat în organizația noastră? Schimbarea necesită timp și trebuie să avem grijă să dezvoltăm un mediu sigur pentru ca aceștia să poată explora noi moduri de a se comporta, de a face greșeli, de a dobândi noi abilități. De exemplu, dacă ne uităm la strategia de planificare a succesiunii, cu 1-2 ani înainte ca cineva să preia un nou rol, îi putem oferi provocări cu care s-ar putea confrunta în viitor, dar la o scară mai mică – putem îndrepta o oglindă spre unghiurile moarte și, cel mai important, putem încuraja și sărbători succesul. Vă încurajez să nu vă schimbați într-un mod care nu vi se pare corect și care nu se aliniază la valorile voastre de bază – în același timp, nu lăsați sentimentul de autenticitate din trecut să vă împiedice de la ceea ce ați putea deveni în viitor”, a spus ea.

Delia Necula, Managing Partner, SanoPass, a încheiat prima parte a conferinței – cea dedicată sesiunilor de prezentări, vorbind despre soluția care ajută angajații să aibă acces mai rapid la servicii de sănătate.

„Viziunea noastră este centrată pe persoana care utilizează serviciile mai mult decât pe compania care le achiziționează. În esență, în momentul în care o companie alege să le ofere angajaților SanoPass, le oferă libertatea și posibilitatea de a alege furnizorul medical sau de wellness și de a primi mai mult decât au primit vreodată de la un alt furnizor. Utilizatorul final, angajatul, are totul în aplicația sa din telefon, pe site sau poate suna în call center pentru a afla informații despre abonament si modul de utilizare.

Am integrat în 2020 și un symptom checker, care este înlocuitorul pentru vestitul «doctor Google». Acest tool a fost folosit inclusiv în perioada cea mai dificilă a pandemiei, când în 2 minute angajații puteau afla dacă au Covid și companiile puteau lua măsuri imediat.

Astăzi s-a schimbat patternul și cele mai frecvente simptome sunt legate de dureri de cap, de spate sau depresie. Prin utilizarea acestui tool, utilizatorii salvează timp, bani și efort. Sunt salvat de vizita la medicul generalist, de necesitatea de a mă deplasa dacă problema mea poate fi rezolvată printr-o consultație prin telemedicină, acest lucru făcând ca timpul și spațiul medicilor să fie eficientizat în egală măsura cu timpul angajaților”, a spus ea.

Cea de-a doua parte a conferinței a fost dedicată unui panel de dezbatere moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Gyöngyi Hunyadi (VCST Automotive Production ALBA Official), Beatrice Alexandrescu (Fundatia Leaders), Daniel Adumitrachioaiei (TeraPlast Group), Delia Diaconu (Yopeso) și Gabriel Chirvase (Cemacon).

„Cei mai buni ambasadori sunt angajații noștri, iar orice spot publicitar pălește în fața acestora”, a punctat Gyöngyi Hunyadi HR Manager, VCST Automotive Production, în cadrul panelului, vorbind despre necesitatea ca organizația să aibă o comunicare transparentă și onestă cu angajații.

„Când vorbim despre Employer Branding, nu ne oprim doar la recrutare; poți face asta doar tu, ca angajator, și să te vinzi într-un mod corporate, însă poți să influențezi prin ochii angajaților. Noi ne-am gândit atunci când m-am alăturat companiei să facem niște campanii de storytelling prin care angajații ne-au povestit cum e viața lor la VCST Alba-Iulia – au fost de mare succes. La 1 martie 2018 a fost primul astfel de advertorial, în care am vorbit despre cum e să fii femeie în zona de automotive, acesta a mers până în martie 2020, când a venit pandemia, însă până la vremea aceea, VSCT nu mai era invizibil pe piață.

Ambasadorii cei mai buni sunt angajații noștri. Orice spot publicitar pălește în fața acestora. Avem exemple de oameni care au pornit din producție și acum sunt în top management. În ultimii 2 ani, am avut 20 și ceva de promovări interne de la blue collars la white collars. Avem foarte mulți care lucrează și cu familiile la noi.

Oamenii trebuie să înțeleagă de ce să vină la Alba Iulia să lucreze la VCST și să nu meargă la competitori din alte localități. La nivel de beneficii, suntem peste competitorii noștri – sunt lucruri la care am lucrat foarte mult și se vede, pentru că angajații noștri promovează foarte mult compania.

Cea mai mare greșeală pe care o putem face este să nu fim onești față de angajații noștri. Când comunicăm ceva, ar trebui să folosim limbaj normal, nu un limbaj corporatist, de lemn, din care angajații nu înțeleg nimic. Oricum ar fi mesajul, trebuie să spui adevărul – iar asta trebuie să o faci și în exteriorul companiei. Dacă vorbim de candidat, la recrutare, dacă nu suntem onești, acesta va realiza că așteptările sale sunt precum un castel de nisip. Trebuie să fim onești”, a spus ea.

De aceeași părere a fost și Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast Group, care a prezentat pilonii pe care se bazează organizația pe care o reprezintă: „La nivel de Employer Branding, eu mă întreb: prin ce mă diferențiez de piață și cum fac ca oamenii să afle despre mine? Noi suntem preocupați de ceva vreme să arătăm că suntem diferiți în piață, iar eu mă axez pe siguranța psihologică că din TeraPlast: poți ieși la pensie, îți poți aduce copiii să lucreze cu tine. Angajații noștri sunt cei mai buni ambasadori – faptul că ei își aduc prietenii, vecinii, faptul că avem 3-4 generații care lucrează la noi arată că suntem o familie și cred că acesta este unul din punctele noastre forte prin care atragem oameni în companie.

Avem la bază patru stâlpi după care ne ghidăm: primul este legat de statutul nostru în piață, comunicăm tot ce poate să arate că noi vom rămâne în piață. Al doilea lucru pe care îl promovăm este cultura organizațională – ne identificăm pilonii de cultură organizațională și apoi îi comunicăm și în extern. Nu în ultimul rând, pachetul de compensații și beneficii este foarte important; noi încercăm să fim cât mai flexibili astfel încât să răspundem cerințelor ce vin din partea oamenilor. Nu în ultimul rând, noi promovăm oportunitățile de dezvoltare – indiferent de cine ești, poți crește în organizație. Facem tot ce putem pentru angajații noștri, pentru ca ei să crească, să nu rămână în poziția pe care o aveau când au intrat în TeraPlast.”

Strategia de Employer Branding diferă de la industrie la industrie, a atras atenția Delia Diaconu, VP of Global Talent Acquisition, Yopeso, precizând că succesul este asigurat doar prin colaborarea mai multor departamente, între care Marketing, HR și Sales.

„Noi foarte mult timp nu am avut o strategie, pentru că ne-am bazat pe candidații pe care oamenii din interior i-au adus. Cu pandemia, partea de recrutare a devenit mai dificilă – este nevoie să fim mai activi în zona aceasta de Employer Branding. Este o muncă strânsă între marketing, sales, HR – o muncă a tuturor celor din companie, pentru că, eu cred cu tărie că un om implicat și fericit la locul de muncă va merge mai departe și va vorbi despre tine. Cel mai important e cum îți faci cunoscute valorile din cadrul companiei și ca oamenii cu care lucrezi zi de zi să devină brand ambassadors.

În IT, este foarte important ca ceea ce transmiți să fie corelat cu adevărul. Într-o piață atât de competitivă, cum este piața de software, unde candidații sunt puțini, iar companiile multe, dacă ceea ce ei văd ca imagine nu se regăsește în companie, cu siguranță că acei oameni nu vor sta. Totodată, o companie ar trebui să își facă cunoscute valorile încă de la început. Oamenii se alătură companiilor cu care rezonează, care găsesc un sens în munca lor – acestea sunt lucruri foarte importante, care ar trebui avute în vedere când faci o campanie de Employer Branding”, a explicat ea.

Nu trebuie neglijată nici dorința tinerilor de a se implica în societate și de a se alinia la valorile companiei, a explicat, la rândul său, Beatrice Alexandrescu, Director General, Fundatia Leaders, care a acordat o atenție sporită necesității ca organizația să fie autentică.

„E foarte important să ne uităm la cele trei tipologii de oameni pentru care comunicăm: oamenii din echipă, cei care urmează să vină la un moment dat și cei care vor veni mult mai târziu. Cred că e bine să îți adaptezi mesajul: ce este relevant pentru un tânăr IT-ist din București nu este relevant pentru un tânăr absolvent de liceu din Neamț care încearcă să găsească un job în regiunea sa. Pentru tineri este relevant să simtă că au impact și că munca lor are sens. Din experiențele noastre, observăm un interes foarte mare pentru tineri de a se implica în comunitate. Pentru oameni este foarte fain să afle că pot avea un impact foarte diferit față de ceea ce fac la job. Studenții, viitori ingineri, îmi povestesc că vor să meargă într-un loc în care să simtă că munca lor are sens.

Am observat că e în trend să alegem colegi din echipe, pe care să-i transformăm în ambasadori. Unele companii aleg ambasadori care nu sunt reprezentativi pentru echipe – ar trebui să ne alegem colegi diferiți, care să reflecte diversitatea din organizație. Totodată, cred că trebuie să fim creativi – creativitatea poate fi la cote foarte înalte dacă ieșim puțin din birou și să învățăm să fim autentici prin ceea ce creăm ca poveste.”

Dincolo de autenticitate și onestitate, foarte importantă în succesul strategiei de Employer Branding este și consecvența, a explicat Gabriel Chirvase, Human Resources Manager, Cemacon.

„Când vorbim de Employer Branding, publicul țintă principal sunt actualii angajați. Cred că un punct cheie nu ține de comunicare, ci de consecvență. Cel mai dificil lucru este să fii consecvent în toate interacțiunile prin care organizația arată că respectă valorile pe care le propagă. Employer Brandingul e o muncă de zi cu zi, oră cu oră. Nu este o muncă pe care o faci în campanii, așteptând apoi să culegi roadele.

Dacă iei lucruri pe care le-ai auzit și care nu se regăsesc în profunzimea organizației tale, s-ar putea să nu obții credibilitatea colegilor.

Noi am început o discuție cu colegii mai noi în Cemacon și, la o distanță de timp după ce s-au alăturat, i-am întrebat de ce au venit la noi și cât de multe din speranțele lor se materializează.

Mai mult decât atât, dacă acei oameni au venit din companii care ne sunt competitori, vrem să aflăm ce i-a determinat să vină de la o companie mare la una mai mică. Suntem în lucru cu acest studiu, însă ne ajută foarte mult să înțelegem cum ne percep angajații noștri și ne ajută să ne dăm seama ce putem face în viitor. Este foarte valoroasă această evaluare, pentru că ne ajută să știm ce putem face diferit și ce ar trebui să continuăm să facem”, a spus el.

Un proiect realizat de: BusinessMark

Partenerii evenimentului au fost: Rompetrol – KMG International, OLX – Locuri de Muncă, SanoPass, UCMS by AROBS, Exploratist, 7card

Evenimentul a fost susținut de: DWNT, Fundația Leaders, BEROCC

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerii media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, IQads, SMARK, Portal HR, Arad24.net, Express de Banat, Social Media România, Revista de HR, Bănățeanul, Ziarul Clujean, Dezbizz, MATEK, Jurnalul de Afaceri, administrație.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piața, Transilvania Business, Top Business News, spațiulconstruit.ro, Digital Business, Ziarul 21, PRwave, Antreprenor în România, Club Economic, România Durabilă, Economistul, All About Jobs, AngajatorulMeu.ro, Business Voice

Pe 12-13 septembrie 2022, BusinessMark a organizat la București cea de-a patra ediție a HR Uncovered, eveniment dedicat specialiștilor de resurse umane, în cadrul căruia a fost acordată o atenție deosebită culturii organizaționale și importanței acesteia în recrutarea candidaților și experiența angajaților la locul de muncă.

Pe parcursul celor două zile, am avut alături de noi 25 de specialiști din companii locale și internaționale, alături de care am vorbit despre viitorul recrutării, digitalizare, un mediu agil, bazat pe comunicare, transparență și recunoaștere a nevoilor angajaților, în care liderii sunt cei care clădesc comunități în interiorul organizației, construind echipe unite și dedicate, prin puterea exemplului.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări, două paneluri și un workshop. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

HR Uncovered 2022 – ZIUA I: „Munca remote, hibrid, a accentuat într-un fel criza de talente cu care se confruntă organizațiile”

Prima sesiune a fost deschisă de Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche România, care a vorbit despre transformarea organizațională pe care compania a decis să o adopte cu mult înainte de debutul pandemiei de Covid-19.

„Aș vrea să facem un pas în spate și să înțelegem de ce am avut nevoie de transformare, de schimbare. Vă invit să ne uităm la comparația dintre două studii globale cu privire la prioritățile angajaților la locul de muncă. Putem observa că, din 2017, unele dimensiuni au rămas importante, dar au scăzut în relevanță, unele au dispărut de tot, iar altele și-au făcut loc în top în funcție de nevoile pe care piața muncii le are în acest moment.

Schimbarea a fost accelerată de pandemie, însă pentru noi semnalele erau acolo – noi am început să le vedem cu mult timp înainte. În 2019, Roche a decis implementarea metodologiei de lucru Agile. Ce am făcut diferit noi la Roche este că am avut curajul să facem această schimbare fundamentală la nivel global, într-o industrie cunoscută ca fiind tradițională în abordări.

Totul a pornit de la ideea de new ways of working. În primul rând, ne-am detașat de ceea ce înseamnă scară ierarhică – în acest moment, nu mai vorbim despre poziții, ci despre roluri, nu mai există poziții de people management, ci roluri de leadership, care acționează cu viziune, pot fi catalizatori ai schimbării și arhitecți ai strategiei si pot de asemenea sa joace rolul de coach pentru alți colegi”, a menționat ea.

În continuare, Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International, a vorbit despre necesitatea ca liderii să aibă abilitatea de a construi o comunitate în cadrul organizației.

„Liderii adevărați sunt cei capabili să construiască o comunitate. Trăim într-o epocă a comunităților, astfel că un lider real trebuie să aibă abilitățile de a clădi comunități. Cum facem asta? Prin intermediul unei viziuni despre viitor pe care organizația o are, are legătură cu cum ne dorim să arate organizația în viitor. Aceasta este provocarea cu care ne confruntăm ca oameni de HR, pentru că noi am realizat că doar dacă liderii înțeleg acest lucru putem conduce organizația spre viitor.

Un nou model de leadership trebuie promovat la nivelul întregilor programe. De aceea, în inițiativele demarate, noi nu ne întrebăm «De ce?», înainte să ne întrebăm «Ce?». Oamenii au sentimentul de apartenență atunci când simt că oferă ceva comunității.

De exemplu, avem un program de internship de peste 21 de ani. Încurajăm educația, pentru că acești tineri au nevoie de suport pentru a reuși. Pentru noi este important și dual employment: vrem să pregătim următoarele generații de angajați și, de aceea, începem din timpul liceului: alegem anumite clase și le încurajăm să exploreze și să înțeleagă rolurile care i-ar putea aștepta în organizația noastră. E o muncă complementară, pe care o facem alături de directorii de școli și părinții acestor liceeni. Avem nevoie să creștem liderii de mâine, astfel că le oferim și sesiuni de coaching. Sute de oameni care înțeleg aceste profesii însoțesc tinerii în rafinării, pentru a înțelege ce presupun ele.

Important este și leadershipul individual, pentru că este ceea ce va crea o lume mai bună, o lume pe care ne-o dorim. Era leadershipului individual presupune că indiferent factori, ne asumăm responsabilitățile de lideri și contribuim la dezvoltarea societății.

Un alt factor important este cel de dezvoltare personală – prin inițiativa RISE, fiecare membru al echipei de HR are un obiectiv pentru a se dezvolta. Fiecare membru al comunității are un obiectiv diferit, însă obiectivul este să creștem, împreună, la nivel de echipă de HR.”

La rândul său, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a vorbit despre redefinirea experienței angajaților prin intermediul tehnologiei și noul rol al specialistului de resurse umane.

„Toți clienții noștri primesc update-uri legislative și funcționalități noi, transmise în mod automat. Fiecare client primește extrasul de lege, vede cum a fost interpretat de departamentul nostru juridic – sunt situații când atașăm și adrese. Organizăm și webinarii gratuite lunare, în cadrul cărora discutăm despre tot ce presupune zona de modificări legislative și impactul lor asupra departamentului de resurse umane”, a precizat Aurelian, subliniind că digitalizarea a început să fie tot mai prezentă în departamentele de HR în ultimii doi ani, astfel că două treimi din companiile din România utilizează cel puțin un soft dedicat proceselor de HR.

Mai mult de atât, 1 din 4 specialiști de HR își dorește mai multe funcționalități în softurile pe care le folosește, întrucât acestea sunt absolut necesare pentru a continua transformarea digitală a companiilor, un factor esențial al digitalizării fiind pandemia – 30% dintre companii au adoptat noi soluții de HR în ultimii doi ani, pentru a susține munca hibridă și de la distanță, a mai punctat el.

Ceea ce conta în trecut pentru candidați s-a schimbat, consideră și Victoria Bacon, Senior Global Talent & Culture Manager, SilverRail, invitat special al ediției HR Uncovered din această toamnă. „Dintr-o dată, am început să invităm oamenii și munca în casele noastre, astfel că angajații au început să își reevalueze prioritățile. Putem observa o transformare la nivelul priorităților: dacă înainte își doreau un salariu bun și oportunități, acum aceste lucruri s-au schimbat, astfel că ceea ce contează cel mai mult este foarte, foarte diferit. Mai întâi, au nevoie de flexibilitate – își doresc un model de lucru care să le permită să nu își mai sacrifice viața personală pentru a avea cariera pe care și-o doresc. În plus, își doresc ca munca lor să aibă un impact, dar și ca valorile lor să fie aliniate cu cele ale companiei în care lucrează. Oamenii vor să lucreze într-un mod adaptat stilului lor de viață.

În aceste condiții, apare întrebarea: ce pot face organizațiile pentru a răspunde acestor trenduri și a fi în pas cu ele? Trebuie să nu neglijăm importanța pe care Employer Brandingul o are. Pentru a rămâne autentice într-un mediu în continuă schimbare, organizațiile trebuie să înțeleagă ce contează cu adevărat pentru oameni. Employee Experience ar trebui să fie o componentă a ceea ce facem la nivel de organizație. Mai departe, trebuie să fim realiști cu privire la ceea ce va funcționa pentru noi și să lucrăm cu echipele, pentru a găsi un echilibru. Cât timp suntem deschiși cu echipele și suntem vulnerabili, echipele vor înțelege că nu suntem perfecți și că facem totul pentru a evolua. Comunicarea este foarte importantă, la fel și update-urile”, a punctat ea.

Prima sesiune a fost încheiată de Roxana Abrașu, Partener, Coordonator al practicii de Dreptul Muncii, NNDKP, care a vorbit despre schimbările legislative cu impact în relațiile de muncă.

„Apare un nou drept al salariaților: salariații cu o vechime mai mare de 6 luni în organizație, la același angajator, vor avea dreptul de a solicita trecerea pe un alt post vacant care asigură condiții de muncă mai bune și mai previzibile. Acest drept nu este consacrat în Codul Muncii, dar va putea fi consacrat expres, iar angajatorul va trebui să răspundă în scris în 30 de zile de la primirea solicitării.

Propunerile legislative vin și cu o nouă propunere de concediu – concediu de îngrijitor, cu o durată de maximum 5 zile lucrătoare, care nu vor afecta zilele de concediu de odihnă. Acest tip de concediu va trebui acordat de angajator când salariatul își dorește acest lucru, pentru îngrijirea unei rude (fiică, fiu, tată, mamă, soț, soție) sau pentru îngrijirea unei persoane care locuiește la același domiciliu.

Ca element de noutate, s-ar putea introduce o interdicție nouă la concediere: este vorba despre faptul că angajatorii nu vor putea concedia un salariat pentru exercitarea unor drepturi precum cel de a solicita trecerea pe un alt post vacant în organizație sau pentru că a avut încheiate mai multe contracte de muncă sau că a fost în concediu paternal/de îngrijire copil. Consacrarea expresă va aduce focus pe această interdicție și salariații probabil că vor face uz de ea în exercitarea drepturilor lor”, a explicat Roxana, subliniind că noile reglementări de concedii nu vor afecta durata concediului de odihnă.

Andre De Wit, Dean, Leadership Academy Amsterdam, a deschis cea de-a doua sesiune de prezentări, vorbind despre importanța leadershipului într-un mediu de muncă hibrid. „Leadershipul este un proces de influență socială, prin care maximizezi eforturile celorlalți, pentru a implementa cu succes strategiile organizației. Leadershipul este ca o amprentă – astfel că este un element foarte individual; nu putem dezvolta principii de leadership dacă nu începem cu liderul organizației, așa cum este el ca individ. Implementarea strategiilor organizației nu se pot face fără o cultură organizațională și un stil de leadership adecvate”.

O lume hibridă trebuie să aibă la bază adaptabilitatea, consideră Mirela Tănase, Senior Partner – Enterprise & Strategic Accounts, Exploratist, care a încheiat sesiunile de prezentări din prima zi a conferinței.

„O să vă vorbesc despre cum arată Employee Experience într-o lume hibridă, pentru care cea mai mare parte dintre noi nu am fost pregătiți, dar căreia am fost nevoiți să ne adaptăm. Este foarte clar că multă lume tinde către hibrid, dar «hibrid» poate să însemne mai multe lucruri, cu plusuri și minusuri.

Am descoperit, în ultimii doi ani și jumătate, foarte multe avantaje pe care le aduce tehnologia în viața organizațională: accesul este aproape instant la informație; conectarea se poate face de oriunde, oricând, oricum; nu sunt necesare niște abilități digitale foarte dezvoltate; productivitate.

Astăzi, vorbim foarte mult despre acele metode de a găsi un echilibru între viața personală și cea profesională – se lucrează foarte mult în organizații pentru a se ajunge la o soluție pentru un stil de viață echilibrat.

În ceea ce privește intimitatea, în online suntem cu mult mai expuși decât în offline. În organizație, când toate camerele într-un Zoom sau într-un Teams se deschid, înseamnă că ești văzut și, deci, simți o presiune a contextului pentru a contribui și a spune ceva care să fie valoros.”

Prima zi a HR Uncovered 2022 a continuat cu panel de dezbatere ”Employee Experience – Eyes on the Future”, moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Grigoriada Stroe (Funcom), Alina Iancu, Radu Panait (TotalSoft), Nadia Badea (Ceragon Networks), Andrei Vasile (SanoPass) și Cristina Butunoi (Golin).

Cei mai predispuși candidați în a pleca dintr-o companie sunt cei care lucrează în format hibrid sau remote, a punctat Grigoriada Stroe, Chief HR Officer, Funcom, subliniind că este foarte important suportul pe care compania îi asigură acestor angajați.

„Am observat în industria de gaming, unde s-a lucrat remote în timpul pandemiei, tendința continuând și acum, că cei care lucrează în mod hibrid sau remote sunt cei mai vulnerabili la a pleca dintr-o companie. Am avut destul de mult de lucru pentru a găsi inițiative, soluții, de a le arăta cultura noastră, în a-i trata diferit. Trebuia să facem o diferență față de celelalte companii: ce sprijin îi oferim – sunt beneficii pentru familie, pentru angajat? Este foarte important și modul în care te comporți cu angajații. Am avut și turnover, dar am învățat din asta, am învățat cum să ne comportăm cu el. Aici este foarte important exemplul managerului – dacă acesta lucrează remote, la fel vor dori și echipele (…).

Noi și în trecut eram o organizație agilă – foloseam Slack, însă e foarte tentant să stai mereu cu telefonul în mână și să răspunzi la mesaje – lucru pe care încă îl descurajăm activ în afara orelor de program. Am încercat să facem întâlniri online, petreceri online care au mers sau nu, pentru că avem 30 de culturi diferite. Am început să recurgem la comunicarea directă, am combinat offline-ul cu online-ul astfel încât să nu fie nicio presiune dacă trebuie, de exemplu, să duc copilul la grădiniță. Am încercat să implicăm pe toată lumea în comunicare și să ne adaptăm nevoilor tuturor”, a spus ea.

În acest context, angajații au nevoie de o mai mare flexibilitate la locul de muncă, a completat Alina Iancu, People & Business Development Advocate: „Pandemia ne-a pus pe toți pe gânduri oarecum: am început să ne gândim care este scopul nostru, unde, cum vrem să lucrăm și cred că am ajuns la un nou stadiu al autocunoașterii și al înțelegerii valorilor personale. Mulți au decis că au nevoie de o schimbare substanțială în viața lor, la modul general, nu doar profesional. Aprilie 2021 cred că a fost momentul T0 al Marii Demisionări.

În acest context, trebuie să ne uităm la trendurile de atracție și retenție, pentru că angajații vor mai multă flexibilitate, vor să ia parte la ceva mai mare și să contribuie în mod substanțial. Flexibilitatea presupune o deschidere din partea organizațiilor, care să înțeleagă că nu mai funcționează abordarea one-size-fits-all.”

De acceași părere este și Radu Panait, HR Director & Innovation Leader, TotalSoft, care consideră că, în acest context în care ne confruntăm cu o criză de talente, departamentul de resurse umane trebuie să depună eforturi pentru ca experiența și parcursul angajatului într-o companie să fie cât mai plăcute: „S-a schimbat talent market-ul – și înainte aveam o criză de talente, dar acum s-a accentuat în toate industriile. Toată lumea se plânge în momentul de față de o criză de talente și probabil că se va întâmpla din ce în ce mai mult. Munca remote, hibrid, a accentuat într-un fel această criză de talente. În curs de schimbare este partea angajatorilor, care se uită la această lume în schimbare, sunt dispuși să iasă în întâmpinarea lor, dar nu au găsit un răspuns complet în cum să își amestece obiectivele de business cu doleanțele din partea angajaților (…).

Vorbind despre Employee Experience și parcursul unui angajat într-o companie, ajungi să te întrebi dacă oare toate aceste experiențe sunt egale și dacă au aceeași însemnătate. Când semnezi o ofertă, ce se întâmplă după ce semnezi o ofertă, prima zi, primul contact, primul salariu, prima promovare, plecarea din companie – cred că este un mix între departamentele de HR care să descopere acele momente care contează în traseul unui angajat. Fiecare punct de contact cu fiecare manager, cu colegii, influențează Employee Experience.”

Într-un astfel de mediu competitiv, în care organizațiile trebuie să rămână relevante în ochii candidaților, un element diferențiator este agilitatea, consideră Nadia Badea, People & Talent Director Romania HQ and Global HRBP Delivery, Ceragon Networks.

„Agilitatea cu care o companie poate să facă față tuturor provocărilor din ultimii doi ani este foarte importantă, atunci când vine vorba de tot ce presupune Employee Experience. Eu, personal, consider că trebuie să încercăm să ne reinventăm în fiecare moment pentru a fi mai buni, mai agili, mai flexibili pentru a face față pieței, candidaților și provocărilor de business (…). Am constatat cu plăcere, cu curiozitate, fiind și o provocare majoră, că este foarte important pentru fiecare candidat jobul pe care îl va avea. Detaliile fac toată diferența – expunerea la proiecte interesante cântărește foarte mult.

Partea de retenție intervine prin tot ceea ce compania face pentru angajați. Din perspectiva Ceragon, un element foarte important este flexibilitatea – vorbim de un program hibrid, fiind extrem de apreciat de către angajați. Partea de colaborare dintre team leaderi, manageri și echipe, modul informal și comunicarea, sunt și ele foarte apreciate și reprezintă un element important în retenția angajaților și dorința lor de a rămâne în companie. Cu efort și cu muncă susținută, lucrurile pot fi gestionate într-o zonă foarte bună”, a spus ea.

Dincolo de flexibilitate, liderii trebuie să fie preocupați și în a-i ghida pe angajați să găsească un echilibru între viața personală și cea profesională. Astfel, organizațiile ar trebui să încurajeze crearea unui spațiu în care oamenii să își poată exprima nevoile, consideră Cristina Butunoi, Deputy Managing Director, Golin.

„În această perioadă, angajații simt nevoia tot mai mult să fie conectați, dar nu înseamnă să fie disponibili 27/7, ci să fie conectați cu scopul și misiunea companiei. Oamenii au nevoie de un spațiu în care să se simtă siguri să se exprime, să își poată exprima nevoile și vulnerabilitățile (…) Sunt studii care arată că un angajat fericit poate contribui la o creștere cu 10% a cifrei de afaceri a companiei. Sunt șase elemente esențiale: perspectiva financiară – omul trebuie să se simtă safe și mulțumit de ceea ce face. Noi, de exemplu, am mărit pachetele financiare, oferind vouchere pentru transport și pentru decontarea cheltuielilor de acasă.

O altă dimensiune este legată de importanța a ceea ce face. Totodată, omul trebuie să simtă că are sens la locul de muncă. Importante sunt și sănătatea fizică și emoțională, cât și relațiile – echipa este unul dintre elementele cheie care face un om să rămână sau să plece. Oamenii trebuie să simtă că sunt validați, că sunt ascultați, că sunt înțeleși. Cred cu tărie că liderul contează foarte mult în performanța unui angajat.”

În plus, angajații sunt din ce în ce mai atenți la cum se raportează la starea de sănătate, a subliniat Andrei Vasile, Antreprenor, Co-fondator, SanoPass: „Din perspectivă de antreprenor, anul acesta am pierdut un singur angajat și ne bucură foarte tare că oamenii ne sunt alături și că sunt foarte implicați în tot ce facem în fiecare zi. Observăm că oamenii care aplică la roluri în cadrul companiei au foarte multă experiență din zona de corporate – este un lucru bun că oamenii încep să își schimbe mentalitatea în ceea ce privesc start-up-urile. Ca furnizori de abonamente de sănătate, observăm schimbările: după pandemie, consumul serviciilor de prevenție au explodat de-a dreptul – nu mai există acele curbe, ci o creștere continuă a cererii, chiar și în zona de sport și nutriție. Lumea e mai atentă cu ceea ce face și cum se raportează la sănătate (…).

Noi am aplicat două principii: transparență și simplitate. Angajații din compania noastră primesc un update la două săptămâni, prin care încercăm să îi facem să gândească antreprenorial – totul este foarte transparent, toți cei care lucrează remote și cei care lucrează de la sediu primesc aceleași update-uri. Am simplificat limbajul și am încercat să transpunem asta în tot ceea ce facem. Am făcut același lucru și cu clienții noștri.”

Prima zi a HR Uncovered 2022 s-a încheiat cu un workshop susținut de Andre De Wit, Decan la Leadership Academy Amsterdam, în cadrul căruia participanții au învățat cum să identifice leadership-ul de care organizația are nevoie, prin construirea unui așa-numit Totem de Leadership. Acesta se referă la toate principiile de leadership care sunt specifice unei organizații dumneavoastră. Pe baza acestui Totem de Leadership, Andre și participanții la workshop au discutat despre modul în care pot fi puse fundamentele dezvoltării leadership-ului în centrele de dezvoltare a leadershipului, coaching-ul individual pentru leadership, programele de dezvoltare a leadership-ului, conversațiile privind performanța șeadership-ului, interviurile de evaluare a leadership-ului și interviurile de exit.

HR Uncovered 2022, ZIUA II: „În digital recruitment, sunt trei elemente cheie: tehnologia, platformele online de joburi și experiența digitală a candidatului”

Cea de-a doua zi a HR Uncovered 2022 a fost deschisă de Andreea Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, care a prezentat rezultatele studiului „Munca hibridă este noua provocare. Cum ne pregătim compania pentru schimbările ce urmează?”.

„Inflația și presiunea asupra costurilor au fost un factor menționat în special de companiile din România și Bulgaria – țara noastră cu 81%, iar vecinii noștri – 69%. Avem de ce, pentru că în august 2022, România avea o inflație de 13%, iar Bulgaria de 14,9%. În schimb, în Germania, problema disponibilității și a abilităților forței de muncă a ocupat locul 1. Ce măsuri sunt luate pentru păstrarea angajaților într-o organizație? 65% spun că au flexibilizat programul de muncă, în timp ce 40% au oferit compensații și beneficii”, a menționat Andreea Drăgan.

În continuare, Raluca Avramescu, People & Culture Director, Secom® a vorbit despre necesitatea ca organizațiile să acorde atenție aspectelor ce țin de wellbeing-ul angajaților.

„Pandemia a învățat și a educat oamenii să fie mai atenți la nevoile lor și să le pună pe masă cu mai mult curaj, în timp ce organizațiile trebuie să se obișnuiască să lase lucrurile să se întâmple. Sunt organizații care abia în pandemie au învățat să creeze contexte pentru autonomia forței de muncă.

De spirala bunăstării ar trebui să beneficieze atât oamenii, cât și organizațiile. Spirala acționează atât la nivel individual – pentru că dacă oamenii sunt bine, vor fi preocupați și de bunăstarea organizației, dar și la nivelul companiei, care ar trebui să fie preocupată de wellbeing-ul angajaților.

O companie care își consolidează această cale de a acorda atenție zonei de wellbeing trebuie să pornească de la elementele de bază, ce țin de siguranța psihologică, dar trebuie să aibă în vedere o abordare personalizată, adaptată la nevoile angajaților din organizație.

Până să dăm drumul autonomiei în organizație, este nevoie de încredere și de un mindset de creștere. Dacă vrem să ne ocupăm de ce presupune o cultură sănătoasă, avem nevoie de patru piloni de bază: să creăm un mediu de încredere, să avem grijă de oameni, să creăm autonomie și să stimulăm învățarea. Totodată, trebuie să încurajăm inițiativele prin care să le dăm colegilor posibilitatea de contribuție, cu resurse și tot ce este necesar în spate.”

În continuare, l-am avut alături de noi pe Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria România, care a vorbit despre noul rol al birourilor din perspectiva angajaților.

„Citeam zilele trecute un studiu despre generația care intră acum în câmpul muncii, care spune că aceștia nu își mai doresc să fie condiționați de spațiu și de timp, dar, în același timp, biroul permite separarea vieții personale de cea de muncă. Cei mai tineri sunt mai expuși la burnout – ei nu au avut ocazia să își stabilească rutine, să înțeleagă cum funcționează interacțiunea cu alți colegi în cadrul organizației, simt nevoia de a se integra într-o comunitate – iar toate aceste lucruri îi consumă. Este acea nevoie de a ieșit din casă și de a sta într-o cafenea, într-un spațiu de coworking, unde să aibă anumite pauze în care să poată socializa.

Biroul se îndreaptă mult mai mult spre ideea de hospitality: mă duc acolo pentru că ies din casă, mă alătur unei comunități, am o cafea bună acolo, este un design care mă face să fiu mai productiv, mai creativ. Ce s-a întâmplat acum cu munca? Până acum, eram obișnuiți să ne urcăm într-un mijloc de transport și de a ajunge la un loc de muncă în care să ne facem activitatea și, dintr-o dată, ne-am dat seama că am putea încerca și alte tipuri de spații. Ideea de birou se metamorfozează, iar noi căutăm în aceste spații o experiență mult mai complexă – de aceea, e din ce în ce mai greu ca noi, în calitate de angajatori, să organizăm astfel de spații. Biroul nu mai e ceva critic pentru a ne desfășura munca, ci mai degrabă un accesoriu”, a punctat el.

De la Cristina Strîmbu, Employer Branding Manager, Evozon, am aflat cum se nasc și cum sunt valorificate poveștile din spatele brandului de angajator.

„Poveștile ajung la oameni prin căi tradiționale și digitale, dar astăzi o să vorbesc despre social media. Suntem pe mai multe platforme, pentru că vrem să le spunem povești candidaților – măcar să le atragem atenția și, dacă le spunem povești, poate le și rețin și poate le dau și mai departe. Iar dacă le plac, poate intră și pe site și poate, chiar, aplică și la un job.

Noi facem asta pentru că vrem să le arătăm oamenilor cum este în bula noastră, să le arătăm cum sunt oamenii din Evozon. Cum le colectăm dintr-o companie de 500 de oameni, unii dintre noi lucrând în format hibrid? Era o provocare și înainte, însă lucrurile acestea se întâmplă pentru că avem o echipă mare de HR, care să se ocupe de bunăstarea oamenilor, să formeze conexiuni cu colegii din organizație și să afle de la ei poveștile”, a spus ea.

În continuare, Ștefan Toderiță, Strategy & Development Director, Edenred Romania, a prezentat rezultatele studiului Benefit & Edenred privind beneficiile extrasalariale din România în semestrul 1 al anului 2022.

„Am vorbit și acum câteva luni despre «Great Resignation», care s-a transformat într-un fel de «Great Expectations». Acum vorbim și despre «Quiet Quitting» – foarte mulți angajați din lume, din această nevoie de a se ocupa și de viața personală, au început să facă la job doar minimul necesar și nu mai depun niciun efort în extra, fac doar ce este necesar, cât să nu poată fi dați afară. Rolul nostru, ca angajatori, este să reușim să îi ținem motivați. Dacă vorbim despre munca hibrid, soluția este flexibilitatea, însă nu există un one-size-fits-all. Noi fiind în mijlocul unui ecosistem cu peste 1.5 milioane de angajați, 33.000 de companii și 85.000 de parteneri, am încercat să identificăm o serie de nevoi ale pieței de HR și posibile soluții.”

Potrivit studiului, platformele de beneficii devin „must have” pentru generațiile X și Y, iar pentru angajații cu vârsta de până la 39 de ani, flexibilizarea beneficiilor devine un vector important de creștere a satisfacției, a mai subliniat el.

Sesiunea a fost încheiată de Geanina Cioară, HR Manager Continental Automotive România, care a atras atenția asupra unui alt element extrem de important în cadrul unei organizații: digitalizarea.

„Flexibilitatea, munca hibridă, merg mână în mână cu digitalizarea – un element important pe care noi l-am început cu mult înainte de pandemie. Lumea în care trăim e tot mai digitală, lucrurile se schimbă tot mai rapid, astfel încât, la nivel de resurse umane, trebuie să fim mereu pregătiți. În compania noastră, digitalizarea ne-a permis să intrăm pe piețe noi, dar ne ajută și în informarea angajaților noștri.

Astfel, departamentul de HR contribuie activ la dezvoltarea strategiei digitale, ceea ce înseamnă că trebuie să acționăm într-un mod agil, inovativ, mai conectat. Facem asta prin patru elemente importante: managementul diversității, condiții de muncă flexibilă, cultura de leadership de tip inspirațional și învățarea continuă.”

Astfel, organizațiile ar trebui să acorde o mai mare atenție atât platformelor online de joburi, cât și experienței digitale a candidaților, consideră, la rândul său, Tudor Petecilă, HR Director, Teleperformance Romania. „Dacă vorbim de contextul general pentru digital recruitment, sunt trei elemente cheie: tehnologia, platformele online de joburi și experiența digitală a candidatului. Când vorbim despre platformele de recrutare, campaniile din zona de recrutare încep să fie din ce în ce mai sofisticate – fie că e vorba de utilizarea pe Google Ads, Facebook sau TikTok. Toate aceste campanii din mediul digital și online sunt extrem de valoroase. Modul în care reușim, în calitate de companii, să le implementăm, poate aduce un real beneficiu.

Când vorbim de călătoria candidatului, aceasta s-a conturat recrutarea în sfera online – este mult mai eficient pentru ambele părți ca întreaga călătorie să se desfășoare în mediul online. Când vine vorba despre recrutarea digitală, în mod ideal, ar trebui să avem un impact pozitiv când vine vorba de costuri și de viteza de recrutare.

Candidații aplică la mai multe joburi în același timp, astfel că viteza de recrutare poate reprezenta un avantaj uriaș. Pentru noi este importantă zona de forecasting – atât când vine vorba de echipele de recrutare, cât și de zona de campanii și bugetele necesare. Pentru noi e foarte important modul în care comunicăm.”

Sesiunea de prezentări din cea de-a doua zi a HR Uncovered a fost încheiată de Ionuț Gherle, CEO, UCMS by AROBS, care a vorbit despre impactul digitalizării asupra experienței angajaților, unde sunt importante trei componente: spațiul fizic al companiei, experiența digitală și cultura organizațională.

„Contează și sistemele de learning, dar și cele de workflow și project management, pentru că lucrăm foarte mult de acasă. Contează și tool-urile care ne permit să avem acces la evaluări de performance management, cât și cele de beneficii. Tool-urile de digitalizare cresc cu 25% productivitatea – nouă ne-a crescut foarte mult productivitatea lucrând de acasă, chiar dacă de multe ori lucrăm mai mult. Un alt element pe care l-am sesizat este că a crescut profitul organizațiilor cu 21%. În plus, retenția a crescut cu 87%, iar taskurile au fost eficientizate (20%)”, a spus el.

Evenimentul s-a încheiat cu un panel de dezbatere ”Future Proof Company Culture” – moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Gina Cruceru (Rompetrol – KMG Internațional), Mihaela Ioniță (Lidl România), Simona Giurgilă (MSD), Hermina Mihaela Radu (Primark) și Daniel Adumitrachioaiei (TeraPlast Group).

Modul în care organizațiile comunică cu angajații joacă un rol foarte important în cultivarea unei culturi organizaționale sănătoase, a explicat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International, în cadrul panelului de dezbatere.

„Când vorbim de scop, strategie, cultură și valori, este foarte ușor să fim seduși de rutina de zi cu zi și să omitem unde vrem să ajungem. Este critic ca echipa de leadership să își amintească întotdeauna obiectivul – unde vrem să ajungem, care e calea -, dar și să arate care este aceasta. Vorbim și despre leadership individual – în momentul în care angajații sunt implicați în proiecte care să le permită să crească, este importantă puterea exemplului.

Atunci când vorbim de principii, de valori, este foarte, foarte important modul în care comunicăm. La sfârșitul zilei, noi avem o misiune și un scop, care sunt foarte importante. De exemplu, noi ne dorim să facem tranziția de la oil industry spre energy, spre o zonă sustenabilă, și, de aceea, mergem și în zona de HR pe sustenabilitate, pentru că lucrăm în oglindă cu business-ul nostru, nu în antiteză.

Dacă ne gândim la organizație ca la o comunitate, cultura organizațională este personalitatea comunității. Noi nu eram agili, dar pandemia ne-a transformat – cu toate provocările asociate, tehnologia nu poate decât să îți crească personalitatea, cultura”, a spus ea.

De aceeași părere este și Mihaela Ioniță, Director National de Resurse Umane, Lidl România, care subliniat că o cultură organizațională sustenabilă este bazată pe colaborare și respect.

„Suntem niște organizații cu oameni și despre oameni, iar subiectul de cultură organizațională mi-este foarte drag, pentru că atunci când aduci un om în organizație, el interacționează cu alți oameni. De aceea, este importantă o cultură bazată pe colaborare, respect, o cultură sustenabilă.

Noi suntem o echipă de peste 10.000 de oameni, astfel că a te aștepta ca toată lumea să înțeleagă din prima mesajele reprezintă o așteptare nerealistă – rețeta este comunicarea de sus în jos, pentru că toată partea de valori, principii, poate rămâne într-o zonă abstractă, iar pentru a ieși din capcană ține de cum articulăm așteptările. Ce așteptăm de la fiecare membru al echipei noastre, cum putem duce mesajul spre oameni într-un limbaj simplu. Noi, ca oameni de HR, avem responsabilitatea să integrăm principiile și valorile în toate procesele de HR: cum facem promovări, cum facem talent management. Cred că doar așa vom reuși să mișcăm lucrurile. Cultura organizațională este work in progress și așa va fi mereu.”

Adaptabilitatea este un alt element extrem de important, a completat Simona Giurgilă, Country HR Lead Romania & Moldova, MSD: „Venind dintr-o industrie în care sănătatea este foarte importantă, aș spune că în cazul nostru, cultura organizațională este influențată de misiunea și viziunea companiei, și anume: vrem să asigurăm mai întâi sănătatea și siguranța angajaților noștri. Dincolo de purpose și viziune, cât și de dialogul deschis, suntem o organizație foarte dinamică, ceea ce ne-a făcut să avem un mod de lucru mult mai agil, să ne adaptăm (…). De multe ori, poate ce ne dorim nu se întâmplă în realitate.

Când am venit în companie, acum 4 ani, mediul de lucru era complet diferit, astfel că am vrut să înțelegem cum vedem noi vs. cum văd angajații cultura organizațională. Un lucru care ne-a surprins a fost modul în care noi, ca echipă de leadership team, reușeam să transmitem viziunea și de a vedea care este, de fapt, scopul nostru și cum vrem noi să transmitem valorile și modul de lucru. E un proces continuu, pe care îl evaluăm atât prin feedbackuri regulate, dar și prin sesiuni de dialog deschis – am reușit să construim un canal prin care să luăm pulsul organizației. În perioada de pandemie, cred că toți oamenii de HR au realizat că este un element critic comunicarea și că ne ajută să răspundem noilor așteptări și cerințe.”

„Foarte importantă este o atitudine incluzivă, pe care o poți simți în Primark indiferent de țară. Contează și impactul pe care fiecare om simte că îl are în business, pentru că e creată o cultură în care fiecare om simte că are un cuvânt de spus, indiferent de poziția pe care o are (…). Suntem înainte de a ajunge pe piață, dar provocările sunt aceleași. Mi-am dorit tare mult să facem război cu formularele și să mergem în zona de digitalizare, însă prevăd provocări puternice în a-i motiva pe oamenii din echipe să folosească platformele de self-service. Vom avea instrumentele, dar prevedem că provocarea va fi să îi obișnuim pe oameni să folosească platformele interne pentru a obține informații pentru a eficientiza timpii și procesele”, a explicat, la rândul său, Hermina Mihaela Radu, People and Culture Manager, Primark.

Cultura organizațională este un „work in progress”, a concluzionat Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast, în încheierea panelului de dezbatere.

„Cultura organizațională din TeraPlast se bazează pe niște piloni care arată cât de mult este bazată pe oameni. Primul pilon este că, în cultura TeraPlast, nu se sancționează greșelile, dacă alegi acțiunea în detrimentul inacțiunii – prin greșeli, reușim să inovăm. Un alt pilon de bază este tradiția – am demonstrat că supraviețuim și că performăm în continuare. Totodată, noi apreciez foarte mult loialitatea angajaților și încercăm să le arătăm afecțiunea pe care o avem față de ei (…).

Cultura organizațională este un work in progress și se transformă tot timpul din diverse motive (…). O cultură sănătoasă presupune a simți că ești în siguranță, că ești apreciat, că aparții unui grup – iar toate aceste lucruri te fac să alegi o companie, să rămâi o companie, iar faptul că oamenii noștri își recomandă prietenii, familia, pentru un loc de muncă la noi, arată că suntem pe drumul cel bun.”

***

Eveniment organizat de BusinessMark, ce a a avut ca partener oficial Rompetrol – KMG International.

Partenerii conferinței au fost: TotalSoft, Romanian Software, SanoPass, Toff Dominium, UCMS by AROBS, Exploratist, Pluria, Benefit – an Edenred Company, NNDKP

Suport tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Parteneri media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, iqAds, SMARK, Revista Cariere, Debizz, Ziarul Bursa, Angajatorul Meu, Jurnalul de Afaceri, Portal HR, Club Economic, Administrație.ro, Global Manager, Events Online, Ziarul 21, Transilvania Business, TopBusiness, Economistul, Revista de HR, Business Voice, BEROCC, Digital Business, Social Media România, MATEK, Revista Piața, Antreprenor în România, Spațiul Construit

Ne puteți urmări și pe:

Intră în comunitatea BusinessMark – Ready for Business:

HR Vibes este proiectul prin care ne dorim să creăm comunități locale de profesioniști în resurse umane.

Oradea HR Vibes va avea loc pe 7 octombrie 2022 și se va desfășura în format hibrid, având loc in-person, la Hotel Ramada, dar fiind și transmis virtual, pe platforma MyConnector.

Ne uităm cu atenție la contextele locale, creăm discuții adaptate și încurajăm specialiștii să facă schimb de experiență. Ne propunem să conturăm imaginea viitorului în muncă prin ochii specialiștilor, dar și să discutăm despre cum am gestionat provocările ultimilor ani, despre cum ne adaptăm prezentului în schimbare. Vorbim despre trenduri, dar ne raportăm la realitate, vorbim despre viitor într-o notă pragmatică.

Pe 23 iunie 2022, vă invităm la Iași HR Vibes, eveniment ce va avea loc în format hibrid – „in person”, la Palas Congress Hall, și online, pe platforma MyConnector. HR Vibes este proiectul prin care ne dorim să creăm comunități locale de profesioniști în resurse umane.

Costul biletului ON DEMAND este 100 lei + TVA. Pentru achiziționare, vă rugăm să completați formularul, aici!

Pe 15 iunie 2022, vă invităm la o nouă ediție a Brașov HR Vibes, eveniment ce va avea loc în format hibrid – „in person”, la Hotel Kronwell, și online, pe platforma MyConnector. HR Vibes este proiectul prin care ne dorim să creăm comunități locale de profesioniști în resurse umane.

Valoria Business Solutions: Ce nu știu 99% dintre manageri? Legea lui Price și impactul acesteia în business

Acest fenomen generează provocări multiple:

Cine a descoperit această lege?

Care este Legea lui Price?

De ce nu e cunoscută?

Beneficiile aplicării Legii lui Price

Rezultatele aplicării Legii lui Price

În concluzie

Ce este dezvoltarea verticală?

Putem spune că dezvoltarea verticală este un proces de maturizare a modului de gândire și de percepere a realității.

Dezvoltarea orizontală este descrisă ca un proces prin care o persoană adaugă noi abilități și cunoștințe.

Stadii ale dezvoltării verticale

Performanță prin leadership vertical

Armonie și reziliență prin leadership vertical

În concluzie

1. Scăderea consumului și creșterea costurilor

2. Lipsa abilităților de management al schimbării

3. Implementarea transformării digitale

4. Strategii de leadership adaptativ

5. Includerea sustenabilității în strategie

6. Managementul și implicarea angajaților

7. Gestionarea schimbărilor de reglementare

8. Atenția constantă la centrarea pe client

9. Excelență financiară și finanțare pentru creștere

10. Construirea de parteneriate strategice

În concluzie

1. Alinierea strategică: Orchestrarea fuziunii dintre expertiza umană și tehnologiile AI

2. Înțelegerea puterii AI: dotarea echipelor de vânzări cu instrumente inteligente

3. Amplificarea centrării pe client: valorificarea inteligenței artificiale în demersul de personalizare

4. Luare de decizii bazată pe date: valorificarea analizei AI pentru perspective și prognoze

5. Conducere IA etică și responsabilă: menținerea încrederii și asigurarea echității

În concluzie

1. Inteligență emoțională

2. Conștiință de sine

3. Luarea eficientă a deciziilor

4. Leadership transformațional

5. Mentalitate de creștere

6. Comunicare asertivă

7. Influențare pozitivă

8. Gândire strategică

9. Perspectivă financiară

10. Reziliență psiho-emoțională

În concluzie

Despre Constantin Măgdălina

În concluzie

Despre Constantin Măgdălina

HR Uncovered 2022 – ZIUA I: „Munca remote, hibrid, a accentuat într-un fel criza de talente cu care se confruntă organizațiile”

HR Uncovered 2022, ZIUA II: „În digital recruitment, sunt trei elemente cheie: tehnologia, platformele online de joburi și experiența digitală a candidatului”

HR Vibes este proiectul prin care ne dorim să creăm comunități locale de profesioniști în resurse umane.

Costul biletului ON DEMAND este 100 lei + TVA. Pentru achiziționare, vă rugăm să completați formularul, aici!

Costul biletului ON DEMAND este 100 lei + TVA. Pentru achiziționare, vă rugăm să completați formularul, aici!