„Securitatea jobului, atmosfera în organizație și atractivitatea salariului sunt cele care primează pentru angajați”. Iată cum s-a desfășurat ediția „Magnetico București” din 2022

Pe 6 decembrie 2022, a avut loc la București o nouă ediție a conferinței MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”. Evenimentul s-a desfășurat în format hibrid și a fost dedicat specialiștilor de HR și Employer Branding. Astfel, 20 de experți internaționali și români au vorbit despre provocările în atragerea de noi candidați, în contextul competiției acerbe pentru talente, cât și despre rețeta ce poate asigura succesul în recrutare.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări și două panelur. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

SESIUNEA I

Eva Baluchova, Employer Branding Strategist, Wearebridge.io | Peoplefinders, a deschis prima sesiune cu o prezentare despre strategiile prin care organizațiile își pot clădi un brand de angajator solid.

Când vine vorba despre strategie, trebuie să ne asigurăm că ceea ce construim este solid, că va rezista mai mult de un an și că abordarea noastră va fi stabilă. Primul pas în a depăși așteptările talentelor este să cunoaștem aceste așteptări. Dacă nu înțelegem ce așteaptă audiența noastră de la noi, nu vom putea să convingem și nici să fim diferiți, pentru că dacă ai o poziție care nu este relevantă pentru audiență, atunci talentele nu vor alege să se alăture companiei tale sau nu vor sta prea mult timp în companie.

Trebuie să fim relevanți, pentru că relevanța vinde, în timp ce a fi irelevant nu face altceva decât să enerveze oamenii. Sunt multe metode prin care poți ieși în evidență și să fii valoros. Trebuie să analizezi și să identifici ce te face unic. Când îți dorești cu adevărat să construiești strategia de Employer Branding, trebuie să ai o abordare centrată pe oameni – poți face asta prin mesaje care sunt autentice, împărtășite, asumate și aplicate. Atât ceea ce spui, cât și modul prin care o spui, sunt factori importanți în a lăsa o impresie pozitivă asupra oamenilor. Ar trebui să fim foarte atenți la cum se prezintă competiția noastră. A fi prezent în viețile oamenilor duce la crearea de amintiri. Dacă vrei ca talentele să își amintească de tine, ai nevoie de repetiție și perseverență”, a spus ea.

În continuare, Dumitrița Ghenciu, Employer Branding Strategist, Bosch Romania, a explicat de ce este important să vorbim despre dorințele, motivațiile candidaților, dar și despre fricile lor.

Pentru candidați, securitatea jobului, atractivitatea salariului și a beneficiilor, echilibrul între viața personală și profesională, oportunitățile de învățare și dezvoltare sunt elemente cruciale în momentul în care aleg un angajator. Avem o competiție acerbă, astfel că pentru noi este foarte important să ne reținem colegii. O analiză comparativă între criteriile de alegere a angajatorilor și motivele pentru care aleg să rămână într-o organizație arată că securitatea jobului, atmosfera în organizație și atractivitatea salariului sunt cele care primează. Sunt aspectele care afectează direct nivelul lor de fericire la job, de echilibru la job și acasă. Noi, ca organizații și ca oameni de branding, depunem un efort foarte mare pentru a sintetiza în câteva cuvinte ceea ce vrem să le transmitem candidaților. Tindem să gândim în slogane, însă candidații au nevoie de exemple foarte relevante și de soluții practice, elemente care au impact asupra lor. Mai mult, activitățile de promovare se suprapun pe timpul de relaxare de pe Social Media, timp cu familia, colegi și este timpul pe care îl acoperă și alte tipuri de campanii.”

Barbara Zych, CEO,  Employer Branding Institute, a vorbit în cadrul conferinței despre cum organizațiile pot folosi datele și tehnologia pentru a consolida vizibilitatea brandurilor la nivel global.

Sunt nouă componente de bază în Employer Branding pe care trebuie să le stăpânim și înțelegem și care ajută la creșterea brandului în mod organic. Aici sunt incluse trei elemente: Profilul, EVP-ul și Experiența; trei perspective – cea a HR-ului, cea a candidaților și cea a angajaților, și trei dimensiuni: Adecvarea, Perseverența și Unicitatea. Este crucial să înțelegem aceste elemente, pentru că ele te ajută să construiești o strategie de brand eficientă.

Când vine vorba de brandul nostru de angajator, modelul nostru de operare este simplu – constă în a percepe EVP-ul ca pe un produs pe care vrem să îl vindem ca experiență. Trebuie să înțelegem: cui îi vindem produsul, care este profilul clientului? Este, de asemenea, important să știm ce anume vindem, pentru că acel produs este EVP-ul nostru. Care produs ar trebui să aibă o latură rațională și care ar trebui să aibă o latură emoțională? Apoi trebuie să înțelegem cum putem construi experiența și cui vindem. Ce procese folosim pentru a construi următoarea experiență? Aceste elemente conduc spre achiziția de talente și spre retenție – dacă vrei să ai impact, trebuie să înțelegi aceste elemente.”

Politicile de wellbeing pot crea o experiență mai bună pentru angajați, a punctat Irina Alionte, Fondator, Bodyshape Transformation Centre.

Vorbim despre politici de wellbeing care creează cea mai bună experiență pentru angajați. Un bun punct de plecare este să ne uităm pe studii – care sunt top 5 priorități de HR, la nivel global, în 2023. Pe locul 3 se regăsește îmbunătățirea experienței angajaților. Cum putem face asta? Una din cele mai bune metode pentru a îmbunătăți experiența angajaților este prin oferirea de programe de wellbeing – fie că vorbim de programe online sau offline.

Dacă ne uităm la studiile care au cercetat motivul pentru care companiile investesc în wellbeing sunt diverse, în funcție de zona de pe glob din care fiecare companie face parte. În Europa, îmbunătățirea experienței angajaților se află pe primul loc ca motivație principală. În România, angajații care au o stare de sănătate, de energie, de vitalitate bună sunt mai implicați și au de 6.5 ori mai puține zile de concediu medical. O companie care cultivă starea de bine a angajaților are de 200% șanse să își surclaseze din punct de vedere financiar competitorii și raportează rate de fluctuație a personalului cu 50% mai mici. Putem face asta prin programe de wellbeing atent implementate și gândite.

Când vorbim de wellbeing, la ce ne referim? Este, oare, vorba să avem niște abonamente la săli de fitness la preț redus sau preferențial pentru angajații noștri? Ei bine, nu. Vă provoc să gândim la nivelul următor, să creăm o cultură de wellness în cadrul fiecărei companii, astfel încât oamenii să simtă că angajatorului îi pasă de starea lor de bine, iar toți să devină o comunitate interesată de un stil de viață sănătos.”

De la Lana Gabrijelić, Employer Branding Business Partner, Getir, am aflat care sunt cele șase etape cheie ale experienței angajatului în organizație și de ce este important să acordăm o atenție aparte acestora.

În majoritatea timpului, colaborăm cu celelalte departamente. În Employer Branding, valoarea reală vine din conectarea tuturor etapelor: atragere de talente, recrutare, onboarding, dezvoltare în cadrul companiei și separare de aceasta. În funcție de specific, o parte din aceste etape ar putea să nu fie la fel de importante pentru o companie cum sunt pentru altele, astfel că noi, ca profesioniști în Employer Branding, trebuie să ne întrebăm cum se reflectă valorile organizației în strategia noastră.

În calitate de profesioniști în domeniu, trebuie să știm de toate. Trebuie să fim oameni de marketing, copywriters, susținători de prezentări, ambasadori, organizatori de evenimente, strategi, facilitatori în relația cu leadershipul. Toate aceste abilități pot varia și chiar dacă știm câte puțin din fiecare, este dificil să fim experți în absolut orice. Astfel, ce ar trebui să facem este să ne concentrăm atenția asupra acelor abilități pe care le stăpânim cel mai bine sau asupra acelor elemente care sunt adecvate pentru un proiect.

Trebuie să fim, totodată, povestitori. Trebuie să le arătăm oamenilor că e în interesul lor să se asigure că tot ce fac este în concordanță cu direcția brandului. Este, totodată, esențial să ne asigurăm că valorile pe care încercăm să le promovăm la nivel de brand sunt promovate și de angajați și că atunci când ei se ocupă de un proiect au în vedere cum și dacă reflectă acesta valorile și vocea companiei. La finalul zilei, suntem mai degrabă facilitatori decât făuritori. Cred că aici apare diferența dintre modul în care este perceput Employer Branding-ul și care anume este obiectivul nostru. Trebuie să motivăm stakeholderii, liderii, celelalte departamente. În același timp, să nu neglijăm datele – acestea ne sunt prieteni, chiar dacă interpretarea lor poate fi o provocare.”

Tímea Mozgirs, International Business Development, Blue Colibri International, a încheiat prima sesiune de prezentări, vorbind despre cum organizațiile trebuie să acorde o mai mare atenție EVP-ului.

EVP-ul este ceva ce organizația, compania și cultura le oferă angajaților la schimb oamenilor pentru abilitățile, experiența și talentul lor. Când vorbim despre EVP, organizațiile și specialiștii în Employer Branding trebuie să fie foarte buni la comunicarea în  exteriorul organizației.

Trebuie să folosim soluții digitale, să acordăm atenție modului în care se schimbă nevoile consumatorilor – tuturor ne place să ne uităm la filmulețe scurte. Vorbim cu chatboți în viața personală și atunci când aplicăm la un job. Poate că avem printre noi și influenceri corporate. Vedem oameni din echipe cărora le place să recurgă la o comunicare profesională pe platformele sociale – foarte mulți manageri și lideri se simt confortabil să împărtășească în online experiențele lor atunci când își construiesc brandul personal. Dar, pe de altă parte, întâlnim multe situații când organizația uită să facă aceste lucruri și la nivel intern: suntem foarte buni la comunicarea externă, generăm conținut de calitate, însă apoi observăm că nu se întâmplă nimic în interiorul companiei. Iar dacă se întâmplă ceva, sunt acele strategii clasice: postere lipite pe pereți, newslettere. Podcasturile au devenit o nouă metodă pentru a face educație digitală, dar care contribuie și la strategia de Employer Branding, pentru că mulți lideri sau manageri sunt invitați să dea interviuri sau să vorbească cu oamenii.

Uităm să folosim aceste instrumente în organizația noastră. Pentru cei care deja fac parte din organizație, prima lor interacțiune este cu oamenii sau cu tehnologia – învață noi procese și modul în care trebuie să lucreze. Noi credem că viitorul este unul al platformelor integrate, în care te poți ocupa de tot și nu mai ai nevoie de 10 instrumente diferite pentru a face pontajul, a discuta cu colegii, a găsi documentele necesare pentru muncă. Prin modificarea conținutului consumat, am realizat că este dificil să ajungem la toată lumea pe același canal, folosind conținutul potrivit specificului lor, astfel că aceste platforme ar putea să ne ofere opțiunea de a personaliza comunicarea.”

Magnetico București a continuat cu un panel de dezbatere la care au participat: Mădălina Stoian (Microsoft), Andra Ardeleanu (Bunge), Georgiana Andrei (Rețeaua de sănătate Regina Maria), Liviu Anghel (Genpact) și Corina Anghel (Avon Southeast-Europe), în cadrul căruia au fost abordate teme precum viitoarele generații de angajați, work-life balance, wellbeing, despre dificultățile ce apar în atragerea și păstrarea talentelor.

În ultimii ani, accentul pe Employer Branding a crescut semnificativ în rândul companiilor, a explicat Mădălina Stoian, Senior HR Manager, Microsoft.

Orice companie se transformă, mai nou, într-o companie digitală. Avem nevoie să ne dezvoltăm în permanență tehnologiile și competențele digitale și să continuăm să fim mai apropiați de ceea ce înseamnă munca flexibilă. În Microsoft, când vorbim de Employer Branding, vorbim în primul rând de cultura companiei, o cultură care ia în calcul pasiunile și viziunea oamenilor în ceea ce privește creșterea profesională. Aș enumera pe scurt câteva aspecte: acces la oportunități de învățare și dezvoltare, politica flexibilă de lucru și pachetul compensator – care e important să fie aliniat la piața muncii.

Când vorbim de flexibilitate, în cadrul Microsoft am implementat modelul hibrid ca pe o oportunitate de a atrage și reține talente diverse și avem un feedback foarte bun din partea angajaților, care decid modul în care și de unde lucrează. Dezvoltarea profesională trebuie sa fie un proces atent și e important să încurajăm oamenii să inoveze în timp ce rămân ei înșiși. Ne dorim să creăm o cultură a învățării continue în timpul programului de lucru – pentru că astfel le creăm echilibru între viața profesională și viața personală. Când vorbim despre viitor, este esențial să ne uităm la ce putem face astăzi pentru ca oamenii să fie pregătiți pentru joburile de mâine. Toate companiile vor avea nevoie de și mai mulți specialiști cu competențe digitale din ce în ce mai avansate, iar Microsoft își propune nu doar să îi atragă, ci și să îi sprijine să se formeze și să își construiască o carieră”.

De aceeași părere este și Andra Ardeleanu, CEE Talent Acquisition Lead, Bunge, care a punctat că se observă o nevoie tot mai semnificativă ca organizațiile să investească în Employer Branding .

A crescut nevoia de Employer Branding – ai tot interesul ca o mare parte din candidații tăi să îți caute activ anunțurile sau să trimită aplicații spontane. Un nume cunoscut, vizibil, ajută foarte mult. Intră pe piață și tânăra generație, iar ei sunt interesați și de produse, servicii, dar și de zona de sustenabilitate și, cu cât ai un brand mai responsabil, mai activ, ei vor dori să ți se alăture.

Noi am constatat că trebuie să intervenim activ și în relația cu instituțiile de învățământ – de exemplu, pentru zona de inginerie angajăm o gamă destul de largă de oameni cu pregătire tehnică și, de aceea, este necesar să ne promovăm încă de când aceștia sunt studenți. Ne bucurăm că instituțiile sunt tot mai deschise spre a își inova programa în baza sugestiilor primite de la partenerii din business, a deschide porțile spre vizite. Cred că, cu cât mai devreme intri în contact cu viitorii potențiali angajați și te faci cunoscut, cu atât mai benefic va fi. 

Noi avem și programe dedicate pentru tinerii absolvenți de facultăți tehnice– astfel, le prezentăm mai multe opțiuni de activitate în departamente diferite,  pentru a putea înțelege mai bine specificul nostru”, a spus ea.

În acest context, companiile trebuie să fie cât mai autentice și să fie atente la nevoile angajaților, a explicat Georgiana Andrei, Director Vânzări Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate REGINA MARIA.

Perioada pe care o trăim acum este foarte mult despre autenticitate. Mă uitam de curând la proiectele de wellbeing pe care le-am făcut anul acesta și am observat că foarte bine funcționează atunci când liderii, cei din top management, sunt implicați în respectivele proiecte. Dacă, de exemplu, lansăm un proiect care spune că sănătatea psiho-emoțională a angajaților noștri este foarte importantă, contează foarte mult să fie cineva din top management vine și povestește cum a trecut printr-o perioadă grea și cum l-a ajutat pe el, poate, psihoterapia. Dacă este doar un program care este lansat doar de un furnizor extern, dar care nu este trăit de niște sponsori interni care, ideal, sunt cât mai vizibili la nivel de companie, atunci este greu – nu vor avea același nivel de adopție. Această autenticitate e un lucru tot mai prezent și cred că este foarte căutat de oameni în această perioadă (…).

Când vorbim despre burnout, foarte mulți își iau concedii medicale pe alte motive atunci când nu se simt bine emoțional – încă nu avem obișnuința de a spune că ne luăm o zi liberă când avem o stare proastă sau nu ne putem concentra la taskurile noastre.

Pandemia a normalizat discuțiile despre psihoterapie. Potrivit unui studiu, mai mult de jumătate dintre respondenți spun că au simțit nevoia să vorbească cu cineva din afara familiei despre dificultățile prin care trec. Tot peste jumătate au spus că sănătatea lor emoțională nu a fost foarte bună. Simțim că este mai multă deschidere pe acest subiect – vedem acest lucru prin consumul de psihoterapie, dar și de cealaltă parte, unde oamenii de HR întreabă ce includ abonamentele atunci când vine vorba de servicii de psihoterapie. Începem să înțelegem că a merge la psiholog este la fel de normal ca a merge să-ți faci un control la medic”, a spus ea.

Această nevoie tot mai pronunțată de work-life balance vine în contextul în care pare să trăim o „revoluție a sinelui”, este de părere Corina Anghel, People Lead, Avon Southeast-Europe.

Observăm în ultimul timp o revoluție a sinelui. Față de generațiile noastre, pentru care cariera era o componentă identitară foarte puternică, acum am început să ne uităm foarte mult în interior, să încercăm să ne definim fără factorii externi, să ne întrebăm cine suntem, ce ne face fericiți. Munca pentru alții nu mai este atât de atractivă – de aceea vorbim atât de mult despre engagement. Nu mai este ca pe vremuri, când te identificai foarte mult cu meseria ta. Acum oamenii se definesc prin ei înșiși. Astfel, este nevoie de Employer Branding pentru a-l ajuta pe om să-și dea seama cum, în relația cu tine, el poate să fie fericit sau își poate manifesta acest sine”, a punctat ea.

În acest context, companiile trebuie să acorde o atenție mai mare și feedback-ului venit din partea angajaților, a continuat Liviu Anghel, EMEA & Philippines Talent Acquisition Lead, Genpact.

Noi am făcut o schimbare care s-a transformat într-o mini-revoluție. În urmă cu trei ani, chiar înainte de pandemie, am implementat un tool care permite feedback în timp real din partea angajaților, la anumite intervale de timp: 15 zile de la angajare, 30 de zile de la angajare și apoi la fiecare trei luni. Nu mai așteptăm să se facă employee surveys o dată pe an, iar apoi să dureze până sunt analizate datele și să mai așteptăm încă un an până la implementarea de noi acțiuni. Astfel, prin acest sistem, managerii văd ce feedback au din partea echipelor. Este foarte important pentru noi feedbackul din partea angajaților – orice lider este preocupat de clienți, de partea de productivitate și astfel, poate pierde din vedere ce au în gând propriii angajați. Acest tool ajută și putem lua acțiuni mult mai repede și mult mai agile, fără să mai așteptăm atât de multe luni.”

SESIUNEA A II-A

Dina Alvarez, Employee Experience & Internal Communications Director, Leroy Merlin, a deschis cea de-a doua sesiune de prezentări, vorbind despre importanța ca organizațiile să acorde atenție experienței angajaților, pentru a menține gradul de satisfacție și de retenție al acestora.

Când vorbim despre Employee Experience, este foarte important să ascultăm atât angajații, cât și business-ul. Am implementat în Leroy Merlin două proiecte cu impact. Primul a fost să identificăm simetria dintre experiența angajaților și cea a clienților și momentul în care acestea se intersectează. La finalul zilei, măsurăm experiența oamenilor – pe cea a angajaților și pe cea a clienților. În această interacțiune, sunt momente în care faci ceva pentru clienți pentru a crea o experiență pozitivă pentru angajați.

Al doilea proiect a fost să trasăm o viziune pentru 2030 în Leroy Merlin. Facem asta împreună, la nivel global, în calitate de companie internațională, un sistem cu 80.000 de angajați.

Aceste două proiecte ne definesc EVP-ul și este interesant că, deși suntem o companie internațională, depunem eforturi pentru a răspunde întrebării: cum diferă Leroy Merlin de alte companii și de ce vor oamenii să lucreze aici?

Un alt proiect este brandul uman – pentru a defini un brand puternic, trebuie să folosim poveștile pentru a conecta oamenii cu organizația noastră într-un mod mai profund și mai sensibil. Aceste conexiuni creează un mediu al încrederii și generează mai mult engagement în interiorul companiei. Aceste proiecte sunt fundamentele în strategia de atragere și retenție a talentelor, în timp ce lucrăm și diferite părți din business. Strategia mea este să ascult atât reprezentanții business-ului, cât și angajații”, a spus ea.

Acest subiect a fost abordat și de Mihaela Scurtu, HR Director România, LEONI: „Într-o piață marcată de lipsa forței de muncă, de instabilitate socială, politică, ca organizație există un nivel mare de așteptări, atât din partea salariaților, cât și a clienților, dar și a nevoilor de business. LEONI este în continuă dezvoltare și transformare.

Începând cu 2021, LEONI a început un proces de transformare organizațională worldwide, care contribuie la integrarea viziunii de business, dar și a integrării brandului de angajator mult mai mult. Este un proces de transformare, iar noi ne-am dat seama că e important să ne păstrăm calmul, flexibilitatea întotdeauna, întrucât acestea sunt cuvinte cheie într-o perioadă incertă.

Fără o adaptare continuă și fără a ne apleca constant către angajații noștri de bază, nu o să reușim să ne menținem nivelul de performanță cu care suntem obișnuiți.

Noi am început să fim mai aproape de oameni și, ca echipă de HR, să contribuim mai mult la relația cu colegii din shopfloor. Am devenit mult mai prezenți, mult mai disponibili pentru colegii din zona de producție. Îi așteptăm și în birou, însă este mult mai apreciată inițiativa de a ne duce noi către angajați. Am lăsat acest proiect în luna august, la fabrica din Bistrița, și am observat care sunt cele mai frecvente subiecte abordate în cadrul acestor întâlniri. Astfel, fiind prezenți acolo, HR-ul are o astfel de relație cu salariații și ne-am dat seama că cel mai important pentru a valida proiecte ce vin în întâmpinarea satisfacției angajaților sau în creșterea motivației sau a stabilității este să le fim aproape. Observăm că, de la zi la zi, colegii noștri vin tot mai des spre echipa de resurse umane.”  

Liviu Ion, Employee Experience, University Relations & Employer Branding GM, Renault Grup Romania, a prezentat la Magnetico București campaniile de Employer Branding pe care le face organizația, în special în rândul tinerilor.

Vorbind de Employer Branding, noi am plecat de la purpose – ducem mobilitatea mai departe și apropiem oamenii. În ultimul an, am încercat să mergem pe teren, să ne apropiem de oameni. Am plecat într-o călătorie cu tehnologia, diversitatea și cu binele, am făcut împreună noul site de cariere al Renault. Am lansat o poveste, prin opt campanii media și am creat multe evenimente, pentru că după doi ani de pandemie în care am stat mult în casă, am ieșit pe teren – publicul nostru țintă are între 18 – 20 ani și, chiar, între 15 și 35 de ani, pentru că nu lucrăm doar cu universitățile, ci și cu liceele, cu învățământul dual (…). Avem campanii de recrutare de stagiari, avem de peste 20 de ani proiectul Drive Your Future, prin care studenții pot face practică în organizația noastră. Suntem foarte aproape de studenți, mai ales în trei centre universitare: București, Pitești și Târgoviște. Am fost la evenimente, am stat de vorbă cu sute de studenți. În luna mai, am fost la Poli Auto Fest, unde am avut un stand, apoi la Career Day, dar și la ceremoniile de absolvire. Ne-am apropiat de studenți și în cadrul evenimentului Engineering Days, unde am invitat 400 de studenți de la cele trei universități să vină la Renault Technology Romania și să vadă exact ce se întâmplă acolo. Au stat cu ingineri care le-au explicat ce este de făcut”, a spus el.

Cea de-a doua sesiune de prezentări a fost încheiată de Magdalena Krupa, Strategic HR, CEO, Organizational Transformation Leader, Mentor& Coach și Mariola Czechowska-Frączak, facilitator, coach, mentor, care au vorbit despre cum liderii trebuie să privească dincolo de VUCA și BANI, astfel încât să gestioneze provocările în vremuri instabile.

Cum putem conduce organizația în perioade de haos? Ne putem uita la noi înșine, ne putem uita la alți oameni dintr-o perspectivă emoțională și socială. Putem căuta alte perspective – mai exact, o inteligență colectivă. Când privim spre activitățile de business de zi cu zi și la experiențele pe care le avem cu cei din top management, trebuie să avem în vedere o perspectivă de mentorat și mai puțin una ce are la bază latura emoțională și inteligența socială. E foarte important să avem în vedere inteligența colectivă”, a spus Mariola.

La rândul său, Magdalena a continuat precizând că organizațiile ar trebui „să pășească spre viitor pe aripile optimismului.”„A investi în optimism înseamnă să ai o monedă de schimb pentru a insufla optimism oamenilor din echipe, cât și liderilor. Putem găsi multe definiții pentru ce presupune acest optimism, dar trei elemente sunt esențiale: flexibilitatea mentală, speranțele realiste și potențiala putere”, a continuat ea.

În ultima parte a conferinței, s-a discutat despre modelele de lucru flexibile, oportunitățile de dezvoltare pe care le caută noile generații de candidați, semnificația muncii, în cadrul panelului la care au participat: Ariadna Stamatopol (Adobe EMEA Engineering), Ioana Vișa (MassMutual România), Eduard Drăghici (Thales), Irina Alionte (Bodyshape Transformation Centre)și Zoe Dobre (Restaurantele City Grill).

Noile generații de cadidați vor ca munca lor să aibă un sens, un scop, este de părere Ariadna Stamatopol, Talent Acquisition Manager, Adobe  EMEA Engineering.

Concurența este un lucru cum nu se poate mai bun. Știți cum se spune: «the right talent will find the right opportunities». Am văzut mult interes față de zona de purpose: candidații se întreabă care este scopul pe care l-ar avea în organizație, care este binele pe care l-ar putea face. Contează și oportunitățile de dezvoltare pe care aceștia le au pe termen mediu.

Eu cred că din ce în ce mai mult va fi prezentă în discuțiile despre integrarea noilor generații partea de impact. Adică nu vom mai defini rolul clar în programul de muncă, într-un specific al livrabilelor, ci de impactul pe care un anumit individ îl poate oferi, în condițiile care îl facilitează pe el/ea. Cu automatizarea va fi destul de importantă zona de creativitate și impactul pe care îl oferi tu puțin, poate, în afara paradigmei clasice și într-o tranziție logică.”

În același timp, sunt domenii, precum zona de IT, unde candidații își doresc să aibă oportunitatea de a contribui activ la dezvoltarea unor proiecte, asupra cărora să își poată pune amprenta, a explicat Ioana Vişa, Employer Branding and Communications Manager, MassMutual România.

Pentru noi a fost extrem de dificil să ne poziționăm ca angajator și să ne creștem echipa, când am intrat pe piața din România. Bineînțeles, încă de la momentul zero, a fost important să ne poziționăm într-un mod cât mai onest. Ne-am poziționat ca un start-up și am putut să le oferim oamenilor posibilitatea să crească, să își pună amprenta asupra unor proiecte. Asta a venit cu provocări, însă mulți dintre colegi au apreciat-o. Centrarea în jurul oamenilor a fost extrem de importantă pentru noi, la fel ca și cea de exprimare a opiniilor. Suntem extrem de vocali, avem multe păreri, însă asta permite creștere, explorare și facilitează un mediu divers, pe care vrem să îl avem și la care ținem foarte mult.”

În contextul în care „exodul creierelor” este o problemă reală, organizațiile trebuie să depună eforturi pentru a convinge talentele să rămână în organizațiile lor, a explicat Irina Alionte, Fondator, Bodyshape Transformation Centre.

Ne confruntăm cu exodul creierelor și, astfel, cred că e important să reținem oamenii buni în țară. Dacă vrem ca oamenii valoroși să nu mai plece din țară, e bine să depunem efort și în direcția asta – e important nu doar cum comunicăm în extern, ci și cum ne tratăm echipele, pentru că angajații noștri sunt ambasadorii noștri. Vorba se duce în industrie, indiferent de ce postezi pe social media, astfel că se va afla cât de mult îi pasă angajatorului de tine, dincolo de partea salarială. Un brand de angajator puternic ne ajută să atragem un pool cât mai mare de candidați, la costuri mai mici (…).

Pe partea de wellbeing, nu pot decât să fiu optimistă – este foarte mult loc de creștere, pentru că avem o populație inactivă, suntem pe locul doi ca sedentarism în Europa. Ca să ajungem la media europeană, avem mult loc de creștere și cred că tot mai multe branduri, urmând modelul din străinătate, or să aleagă să ofere partea aceasta pentru echipe și pentru angajați – tot ce ține de sănătate fizică, emoțională, psihică. Practic, pe lângă fișa postului, să arate angajatorul că îi pasă de oameni și că se preocupă, pentru că sănătatea înseamnă stare de bine, deci fericire și productivitate la locul de muncă”, a spus ea.

De aceeași părere este și Zoe Dobre, HR Director, Restaurantele City Grill, care a vorbit despre cum în anumite industrii, mediul privat a devenit mai implicat în zona de educare a tinerilor, prin învățământul dual, pentru a contribui, într-o măsură, la asigurarea continuității fluxului de candidați.

Noi, în domeniul restaurantelor, nu cred că avem un competitor direct, însă suntem în competiție cu multe alte industrii. Eu nu simt că fac Employer Branding pentru a atrage candidați, ci facem asta ca business pentru a inspira. Vrem să aducem tinerii spre noi, să oferim o alternativă, o oportunitate, într-o industrie care moare pe zi ce trece. Încercăm să luăm tinerii de cât mai devreme – avem învățământ dual, mergem în universități. Încercăm să readucem tinerii spre industria noastră.

Noi am început de la focus grupuri pe toate nivelurile din organizație și, prin joacă, i-am întrebat pe oameni unde ar căuta un job dacă ar trebui să o facă, cum ar vrea să fie scris un anunț de angajare. Am vrut să aflăm ce îi ține în organizație – noi ne-am legat mult de conceptul de familie, pentru că acesta a fost diferențiatorul perceput de oamenii noștri”, a precizat ea.

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a fost cel al modului în care se vor schimba joburile în viitor și ce pot face organizațiile pentru a ține pasul cu toate aceste transformări. Astfel, Eduard Drăghici, Employer Branding Manager, Thales, a precizat: „Companiile, la nivel global, au început să fie tot mai atente la brandul de angajator. În România, ne uităm din ce în ce mai des la imaginea pe care o proiectăm în piață – într-un fel, am și fost forțați să facem asta, având în vedere că piața este foarte provocatoare în multe industrii, unde există competitivitate între angajatori și nevoia de a menține talentele în organizație.

Pentru noi, este destul de important să ne poziționăm în piață ca unul din angajatorii doriți de candidați și să proiectăm o imagine autentică în piață, astfel încât să reflectăm realitatea pe care o vor găsi în intern atunci când se alătură (…).

Dincolo de joburile viitorului și de cum vor arăta ele – pentru că unele vor dispărea, iar altele vor continua să apară  – cred că și modul în care ne vom raporta la muncă și ce înțelegem prin colaborare se vor schimba tot mai mult în viitor. Contractul de 8 ore de muncă și 40 de ore pe săptămână va fi una dintre formele de colaborare. Deja vorbim de săptămâna de lucru de patru zile din ce în ce mai des. Noi, la Thales, respectăm cele 40 de ore de lucru, însă avem short Fridays – distribuim diferit acele ore, astfel încât vinerea să terminăm treaba la ora 15:00. Și la nivel de legislație probabil că se vor mai schimba lucrurile – până la urmă, suntem constrânși și de legislație din anumite puncte de vedere, dar stă și în puterea noastră, ca angajatori, să încurajăm astfel de modificări.”


Un proiect: BusinessMark

Partenerii evenimentului au fost:  Blue Colibri, Regina Maria, LEONI, Bodyshape Transformation Centre

Evenimentul a fost susținut de:  BEROCC

Suportul ethnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerii media ai evenimentului au fost:  spotmedia.ro, IQads, SMARK, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, AngajatorulMeu.ro, PRwave, Social Media România, Digital Business, Debizz Magazine, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Administrație.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piața, SpațiulConstruit.ro, Top Business News, Ziarul 21, AntreprenorÎnRomânia.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Business Voice

Ce definește magnetismul unui brand de angajator? Ce „trăsături de caracter” are o companie ce o face să fie în fruntea listei de preferințe pentru potențialii angajați? De ce își apreciază oamenii angajatorii și ce le câștigă devotamentul?  Cum se schimbă aceste aspecte? Ce este important în prezent și ce va fi important în viitor? Cum ne pregătim pentru noile generații de angajați? Cum atragem și păstrăm talente? Ce procese punem în spatele conceptului de „mindset matchmaking”?

Discutăm despre magnetism și brandul de anagajator pe 6 decembrie 2022, la „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”. Evenimentul va avea loc în format hibrid: „in person” la JW Marriott Bucharest Grand Hotel, și virtual, pe platforma MyConnector.

BusinessMark a organizat pe 11 noiembrie 2022 la București și online o nouă ediție a evenimentului „SHIFT. Business Transformation and Change Management Conference”. 12 specialiști din companii naționale și internaționale au vorbit despre ingredientele ce asigură succesul unei strategii de transformare organizațională și necesitatea ca organizațiile să țină cont de nevoile angajaților, cât și de trendurile care domină piața forței de muncă.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Trebuie să ne pregătim și să fim facilitatori ai schimbării din organizațiile noastre, a spus Maria Luz Giambartolomei, Learning and Change Management Manager, în deschiderea primei sesiuni a conferinței.

Adevărul este că cei responsabili cu transformarea organizațională nu sunt oameni care mănâncă management al schimbării pe pâine. Schimbarea se rezumă, mai degrabă, la care sunt nevoile noastre, așteptările noastre, competențele noastre și resursele noastre. Managementul schimbării necesită un plan complex și, astfel, poate avea multe definiții. Sunt multe modele de change management, însă cheia este să le înțelegem pe fiecare, astfel încât să putem determina care este cea mai bună variantă pentru organizația noastră.

Ce îmi place mie să fac este să iau elemente diferite din aceste abordări și să le combin. Întotdeauna trebuie să începem de la «DE CE? » – acest element este extrem de valoros atunci când lucrăm în change management. Este ușor să vorbim despre ce avem nevoie să facem, însă ar trebui să ne întrebăm de ce facem transformarea în organizație? Nu este întotdeauna ușor, pentru că oamenii iau decizii în funcție de emoțiile lor, după care folosesc date pentru a le justifica și valida. Totul începe cu «DE CE», însă nu este suficient. Ce contează este ca oamenii să înțeleagă de ce schimbarea este importantă pentru organizație și de ce este importantă pentru oameni. Vrem să ajungem la oameni, vrem ca ei să înțeleagă de ce facem asta – aceasta este cheia succesului.

Ce facilitează schimbarea? Știm că trebuie să ne pregătim pentru schimbarea din organizație, însă trebuie să ne asigurăm și că aceste transformări rămân și devin parte din activitatea noastră de zi cu zi. Trebuie să ne definim prioritățile, după care să analizăm situația, să definim viziunea, să creăm un plan de comunicare și să ne aliniem cu actorii implicați în acest proces”, a explicat ea.

În continuare, Adelina Ionuță, Digital & Portfolio Lead, Roche România, a detaliat modul în care s-a desfășurat procesul de transformare din organizația sa.

Trăim în vremuri provocatoare, complexe, dominate de pandemie, inflație, incertitudine. Companiile mari au structuri standard – câteodată sunt conservatoare, ceea ce presupune un management control & command, o organizație care, poate, nu vorbește atât de direct. Noi ne-am dorit să ieșim foarte mult din context și am pornit o călătorie către un «ownership mountain», aplicată la nivel global și customizată pe culturile locale. Este o experiență prin care noi am trecut, o transformare care nu cred că s-a terminat. Transformarea a devenit o obișnuință – nu doar HR, ci și în organizații. În Roche, am îmbinat foarte multe elemente, tool-uri, care au reprezentat un mare ajutor în procesul de transformare. Ce s-a făcut în organizație? S-a schimbat o paradigmă – aceea a unul lider formal într-unul inovator, vizionar, al cărui focus e să crească echipe prin coaching și prin eliminarea barierelor.

În momentul în care îmbrățișezi schimbarea, aceasta are o mai mare eficiență. Pe noi, în Pharma, simplificarea unor procese ne-a ajutat să ne axăm pe elementele cele mai importante și care au impact.

Am recurs și la procesul de alocare a resurselor – vorbim foarte mult de resursele fluide și mă refer aici la  toată paradigma care se răsucește. Această fluidizare ne-a ajutat în procesul de transformare, care ne-a oferit perspectiva de learn, reflect, change immidiately. Sunt tool-uri ne-au ajutat să înțelegem impactul la nivel de organizație: nu suntem 100% acolo, avem un proces, iar o parte majoră a organizației e implicată.  Agilitatea ne-a ajutat să eficientizăm proiectele pe care le facem și a dat o flexibilitate majoră colegilor din organizație.

Prin acest ownership, noi am urmărit: Empowerment, Accountability și Impact. Acestea sunt foarte importante și am văzut în ultimii doi ani această transformare a independenței în organizație, a înțelegerii că viziunea și misiunea noastră sunt importante, pentru că vorbim de sănătatea oamenilor – am văzut o fluidizare a resurselor, iar povestea Roche este una de succes, care continuă”, a punctat Adelina.

„Schimbarea este cu atât mai dificilă cu cât organizația este mai mare”, a precizat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International.

Eforturile sunt mai mari și, deci, energia depusă este cu atât mai ridicată. Când pornim pe acest drum al transformării organizaționale – al culturii, al oamenilor – începem de la bază, iar baza este leadershipul – leadershipul înseamnă comunitate, capacitatea acestuia de a crea, de a aduce împreună oamenii din echipa sa. Pe lângă faptul că are rolul de a crea viziunea, obiectivele, de a le arăta oamenilor viitorul, el are și rolul de a crea emoțiile necesare pentru ca oamenii să se simtă inspirați, încurajați, iubiți, implicați în comunitatea respectivă. Dacă liderul se ocupă doar de viziune și nu de partea de creare a emoțiilor, cum va reuși să conducă el partea de transformare? Este vorba de acele dialoguri esențiale 1to1 prin care omul simte că îți pasă.

Când vorbim de capacitatea liderului de a clădi o comunitate, vorbim despre capacitatea sa de a înțelege că inteligența colectivă are o valoare și un potențial mult mai mari ca inteligența individuală. Să ieșim din paradigma în care ne e frică de oamenii buni din spate, care ar putea veni să ne ia locul. Sunt tinerii care ne transmit mesaje despre cum vor să fie viitorul, iar dacă îi ascultăm, ieșim din paradigmă. Chiar dacă pare că avem diferențe generaționale, să ne punem la aceeași masă și să vedem ce concluzii putem trage din aceste interacțiuni.

În zona de sustenabilitate și resurse umane, toate programele noastre sunt regândite, pentru că e nevoie să ne gândim cum mergem mai departe, în ce formulă. Nu este ușor, iar piața din România – chiar și în industria noastră – suferă. De aceea, încercăm să aducem aproape profesioniștii care să construiască viitorul României”, a precizat Gina.

În continuare, Delia Necula, Managing Partner, SanoPass, a vorbit despre impactul pe care tehnologia îl poate avea în promovarea unui stil de viață sănătos.

Peste 80% din companii spun că investesc mai mult în programe de wellbeing în companiile lor. Mă gândeam care sunt piedicile pe care le are un individ, dar și o companie, atunci când încearcă să schimbe stilul de viață. În primul rând, este vorba despre cost. Există această percepție și preconcepție că a trăi sănătos este mai scump.

A doua percepție este că a mă preocupa de starea de sănătate ia timp – dacă mă gândesc la o companie, mă gândesc la timpul pe care îl pierd oamenii când merg la medic sau când merg la sală, însă studiile arată că atunci când un angajat face sport sau nu are de ce să se gândească la ceva negativ, este mai engaged.

Al treilea motiv este lipsa de informații. Vorbim despre prevenția medicală, despre modul în care românul alege să aibă grijă de sănătatea lui. Putem spune că aceste lucruri nu ne privesc, însă cu cât organizația este mai mare, cu atât această problemă este și a noastră. SanoPass ajută companiile să economisească timp și să ajute angajații să aibă acces la informații.”

Raluca Gâdiuță, Country HR Leader, HP Inc. Romania, a încheiat prima sesiune vorbind despre cum organizațiile trebuie să țină cont de nevoile angajaților atunci când încep un proces de transformare digitală.

Pentru noi schimbare înseamnă să ne ducem din zona de a face processes & operations spre a deveni un hub digital. Vedem că zona de procese și operațiuni se duce spre automatizare – cine știa să le facă foarte bine, acum trebuie să știe să le programeze. Astfel, oamenii care înainte le executau acum trebuie să fie cei care le gândesc: să identifice zonele ce se pot programa, să facă minimă programare. Ne dorim să ajungem într-o zonă în care Agile este modul de lucru. Totodată, ne dorim ca oamenii care sunt în organizație să se regăsească în continuare într-o organizație care merge mai repede și care face lucruri în mod automat. Avem oportunitatea de a ne repoziționa spre o zonă în care vorbim despre oameni ce pot face mai mult zona de back-office.

Noi am început această călătorie uitându-ne la cine sunt angajații noștri – ne uităm aici la experți care au nevoie să fie la zi cu toate modificările și schimbările care apar. Ei au nevoie de proiecte care să îi motiveze. Apoi vorbim despre aficionados – cei care învață lucrurile, care au nevoie de un context în care să învețe lucrurile. În al treilea rând, vorbim despre populația care se află în roluri de operațiuni și care nu vor tranziționa prea curând spre roluri tehnice – ce au ei nevoie? Au nevoie să înțeleagă baza: la ce să se uite când vorbim despre automatizare pentru munca lor? Ei sunt cei care învață rolul de business analyst. Nu în ultimul rând, vorbim despre manageri care, în majoritate, sunt non-tehnici și care coordonează echipe. Le cerem să identifice oportunități de automatizare, digitalizare.

Când vorbim despre inovație într-un mamut corporate, lucrurile nu se schimbă foarte ușor și atunci schimbarea pentru manageri este să se mute din mindsetul în care se uită la excelența operațională spre cel în care se uită la excelența operațională într-un context de a încerca și lucruri noi – nu mai încărcăm oamenii 100%, ci le oferim și ocazia de a testa proiecte agile. Am creat o comunitate digitală – sunt peste 200 de colegi care se implică în acest proces. Vorbim despre noi roluri care s-au creat în interiorul organizației. Totodată, acești oameni implicați în procesul de digitalizare și learning devin ambasadori ai schimbării.”

Luciano Pollastri, Global People & Culture Director, Employee Experience and Digitalization, Amadeus a deschis cea de-a doua sesiune a „SHIFT. Business Transformation & Change Management Conference”, vorbind despre pilonii ce ar trebui să stea la baza procesului de transformare.

În industria tech, mulți dintre voi ați auzit de Great Resignation, iar unul dintre motivele acesteia este sentimentul de deconectare. Unii dintre ei vor să lucreze full-time de la birou, alții doresc să aibă flexibilitate totală. Au fost multe tensiuni. În plus, pentru că vorbim despre o lume în schimbare, avem recesiunea – sunt multe companii din sectorul de tehnologie care au început să concedieze angajați. Ce este clar este că flexibilitatea de a lucra într-o lume hibridă este aici pentru a rămâne. Trebuie să încercăm să evaluăm lacunele și să găsim cea mai bună modalitate de a lucra. Este important cum abordăm schimbarea și să lăsăm oamenii să vorbească despre ea.

Primul pilon al unei strategii de transformare are de-a face cu încrederea – este dificil a le cere managerilor să fie vulnerabili, pentru că în trecut acest lucru era perceput ca fiind ceva negativ. Într-o lume virtuală, trebuie să ai interacțiuni cu echipele prin care să le arăți că și tu te confrunți cu dificultăți. Trebuie să ținem cont că există anumite elemente care ar putea afecta modul în care oamenii lucrează de acasă. Unul dintre lucrurile legate de lipsa de încredere are de-a face cu discrepanța dintre ceea ce spunem că vrem să facem vs. ce facem, de fapt. Este important să creăm un loc în care oamenii se simt în siguranță să se exprime.

Al doilea pilon este legat de asincronicitate – modul în care lucrăm de-acasă, felul în care lucrăm de la birou, au fost afectate dramatic, având în vedere că oamenii ar putea lucra din fusuri orare și spații diferite. Într-o lume în care nu mai există interacțiune fizică, avem nevoie de date privind activitățile pe care oamenii le desfășoară acasă și motivele pentru care vin la birou. Înainte de pandemie, sentimentul de apartenență, cultura companiei, se petreceau în mod spontan la birou. Există anumite lucruri pe care trebuie să le recreăm într-o lume hibridă. Cum re-creăm un mediu în care angajații să se simtă cel mai creativi? Cum implic toate părțile interesate, pentru a mă asigura că aceștia înțeleg ce urmează să se întâmple? Trăim într-o realitate hibridă, astfel că avem nevoie să implementăm rapid, pentru a corecta lucrurile care nu merg bine și a învăța din greșelile noastre.

Când încercăm ceva și vedem că nu funcționează, trebuie să o luăm de la capăt, iar acest fapt ne duce la cel de-al treilea pilon: intenția.”

În continuare, Oana Ciobanu, Director & Partener, ELEVATHOR, a vorbit despre cum conducem eficient schimbarea confruntându-ne cu incertitudinea și cu celelalte provocări pe care aceasta le aduce. De asemenea, Oana ne-a împărtășit din bunele practici organizaționale și a enumerat și detaliat 5 dintre pilonii pe care Elevathor îi consideră ca fiind  importanți pentru succesul schimbării în organizații: îmbarcarea angajaților în schimbare, stabilirea și comunicarea clară a viziunii și sensului schimbării, abordarea sistemică și integrată, acompanierea tranziției, crearea și promovarea unei culturi a îmbunătățirii continue și a învățării și dezvoltării permanente.

Vorbind despre leadership, ca parte a schimbării, a adus în discuție necesitatea unui mindset potrivit și a competențelor necesare, accesul la informație, la noutăți ș trenduri, crearea de instrumente necesare acompanierii schimbării, existența viziunii și capacitatea de a motiva echipele.

Curiozitatea, curajul și compasiunea sunt trei ingrediente care asigură succesul unei transformări organizaționale de succes, a precizat Minola Jac, Group Change and Organization Development Lead, Syngenta Group (Basel, Elveția).

Cum vorbim despre schimbare, când se termină această schimbare și în ce termeni se schimbă schimbarea? Eu încerc să nu folosesc expresia de change management, pentru că aceasta duce oamenii foarte repede în zona de management, determinată de metodologii, de planificări. Ce înseamnă și ce ne aduce schimbarea? Ce gândim și ce ne aduce ea? Am observat că foarte multe organizații creează acest mănunchi de activități de change management – e ca și cum ar decupa-o și ar aloca-o departamentului de Resurse Umane. Dacă există cineva în organizație care are în denumirea rolului această bucată de change management, aproape că există această delegare pe responsabilitate pentru munca de schimbare. De multe ori sunt întrebată ce metodologii sau ce instrumente voi folosi în procesul de schimbare? Eu am ajuns să cred cu tărie în 3 instrumente necesare pentru implementarea schimbării: curiozitatea, curajul și compasiunea.”

În continuare, Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, a vorbit despre elementele esențiale de care trebuie să ținem cont în procesul de transformare a organizației, atrăgând atenția companiilor să „facă schimbarea înainte să fie nevoie de ea”.

Eficacitatea schimbării este dată de calitatea soluției propuse plus acceptarea acelui plan de soluții. Acceptarea vine de la noi. Dacă aveți deschiderea să vă înțelegeți oamenii din companie, atunci veți putea obține acceptarea acestora, pentru că ea vine de la nevoia creierului de a fi în siguranță. Este foarte important să plecăm de la acest lucru. În momentul în care se întâmplă o schimbare, este important să nu o lăsăm să se producă întâmplător.

Modul în care interacționăm, în care schimbăm, libertatea de comunicare, libertatea de a spune ce simțim și gândim fac parte din cultură. Dacă am profile autocrate, luptătoare, foarte concentrate pe cifre, nu trebuie să comunicăm cu ele așa cum comunicăm cu profilele răbdătoare, care au nevoie de date, de informații. Este, totodată, foarte important să îi țineți pe cei din leadership engaged. Din păcate, pentru că sunt expuși la foarte multe cifre, informații, e important să faceți elevator pitch. Trageți-i de mânecă, amintiți-le că organizația este într-un proces de schimbare. Abia după aceea comunicăm stakeholderilor această schimbare.

Știți ce ajută la schimbarea de cultură? Acțiunea. Este nevoie să dați cadrul și să le dați autonomie colegilor să implementeze acțiuni rapide. Când plecați într-o schimbare de cultură este important mindsetul leadershipului, ei sunt tonul. Dacă liderii învață, atunci oamenii învață și ei. În acest moment, avem 5 generații la locul de muncă din perspectiva nevoilor – ele trebuie să învețe să facă schimbări împreună. Ține de fiecare dintre noi să dăm șansa fiecărui angajat să se simtă în siguranță în organizație. Toți oamenii trebuie să simtă că au o contribuție, un impact, conectare.  Sunt schimbări care ne afectează siguranța, astfel că trebuie să avem mereu în vedere să comunicăm. Comunicați permanent, simțiți-vă companiile și întrebați angajații cum vor să li se comunice. Oamenii au frica de a pierde ceva valoros. Trebuie să înțelegem care e frica din spate? Vă recomand ca pentru orice plan de schimbare să aveți o strategie de comunicare. Oamenii sunt cei mai importanți într-o schimbare și sunt cei cu ajutorul cărora puteți duce schimbarea mai departe”, a spus Luiza.

Diana Debie, Expert Internațional în Change Management și Business Coaching, Trainer Certificat NLP, a vorbit despre modalitățile prin care organizațiile pot deveni mai sustenabile.

Dacă planeta ar fi o companie, cât de sustenabil ar fi modelul de business în care cheltuielile sunt cu 50% mai mari decât veniturile? În cifre, sunt peste 200 milioane de tone de deșeuri pe care le lăsăm mai departe generațiilor viitoare. Astfel, ar trebui să învățăm să facem lucrurile mai bine. Cum putem schimba viitorul? Pentru mine, răspunsul a fost: făcându-l posibil. Avem de ales să lăsăm un viitor care să le lase copiilor, nepoților noștri un trai de viață sănătos. Soluții există, însă cauza pentru care nu găsim o schimbare este lipsa de dorință, iar asta vine din interior”, a spus ea.

Ediția din acest an a „SHIFT. Business Transformation & Change Management” s-a încheiat cu  un 1to1 discussion între Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark și Beatrice Vana, Talent Aquitions, Learning & Development Manager, Brico Depôt Romania .

„Avem nevoie ca angajații să înțeleagă că orice training are legătură cu dezvoltarea lor pe termen lung. Folosindu-mă de ceea ce am învățat și de ceea ce știu, o să am succes în tot ce fac. Vorbim despre programul Skills for Life, care este disponibil tuturor colegilor noștri. Urmărim în această abordare să acoperim întreg ciclul de lucru al angajatului, din momentul în care intră în companie. Proiectul digital este cel mai important – sunt 7 categorii de cursuri: unele vizează partea de competențe Excel, de exemplu, chiar dacă nu sunt competențe de care colegii noștri să se folosească în viața de zi cu zi, le pot folosi acasă, să gestioneze bugetul familiei.

Pentru trainerii pe care îi avem în magazine, am ajuns să îi formăm în construirea cursurilor. Proiectul se numește Digital Evolution. Noi nu am tăiat bugetele de training în această perioadă. Am început anul trecut cu un proiect care se numește Power to Store – vorbim despre managementul din magazine: aceștia au trecut printr-o academie ce a presupus dezvoltarea de competențe. Suntem de părere că liderii trebuie să învețe.

Dacă nu poți să înveți, nu poți să te dezvolți. Construim liderii de mâine, urmărim tot timpul talentele din organizație și depunem un efort pentru a-i păstra. Orice companie care își respectă angajații, înțelege că orice business de retail nu poate avea de succes dacă oamenii nu culeg toate roadele acestor inițiative de dezvoltare”, a precizat Beatrice.


Partenerii evenimentului au fost:  Rompetrol – KMG International, OLX – Locuri de Muncă, SanoPass

Evenimentul a fost susținut de: BEROCC

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerii media ai evenimentului au fost:  spotmedia.ro, Ziarul Bursa, IQads, SMARK, Social Media România, Debizz, MATEK, Jurnalul de Afaceri, administratie.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piața, Transilvania Business, Top Business News, SpațiulConstruit.ro, Digital Business, Ziarul 21, PRwave, AntreprenorînRomânia.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, AngajatoruMeu.ro, Business Voice

Pe 2 noiembrie 2022, s-a desfășurat cu succes prima ediție „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” organizată de BusinessMark la Cluj-Napoca. 15 specialiști din companii locale, naționale și internaționale au vorbit despre „rețetele” ce asigură succesul în atragerea candidaților potriviți într-o organizație, cât și despre acele elemente ce determină angajații să rămână loiali companiilor.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări și un panel. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Prima sesiune a conferinței a fost deschisă de Flavia Bucerzan, Employer Branding Manager, Bosch Romania, care a vorbit despre modul în care organizația creează experiența angajaților din zona de software.

Experiența angajaților este employee based. Folosim studii, date, dar ne bazăm pe pilonii pe care îi avem în companie. Foarte multe direcții pe care le implementăm în România sunt venite din Germania, iar provocarea pe care o avem la nivel local este legată de cum le traducem. Pilonii pe care ne construim activitatea sunt: Grow – oportunități de carieră, siguranță la locul de muncă, Enjoy – campanii interne și externe ce au ca scop promovarea echilibrului între viață personală-job, Inspire – unde punem accentul pe tehnologie. Am încercat să acoperim toate ariile de interes atât pentru oamenii pe care îi avem în intern, cât și pentru cei pe care vrem să îi recrutăm.

Trăim diversitatea, o încurajăm. Avem în organizație 60% bărbați și 40% femei – este o organizație omogenă, tânără. Este foarte important pentru oamenii noștri să socializeze și să se integreze în echipe. A fost foarte important să creăm un cadru, o atmosferă în care colegii noștri să se simtă confortabil. Trăim într-o lume foarte agilă, iar concluzia noastră a fost că oamenii au nevoie de un echilibru.

Avem un program de ambasadoriat pe bază de voluntariat, prin care colegii duc mesajele pe canalele lor. Un pas important este să ne asigurăm că liderii fac eforturi pentru a transforma acest proces împreună cu oamenii.”

Rolul liderilor ar trebui să fie acela de a crește oameni, a precizat, la rândul său, Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International.

Oamenii noștri spun că Rompetrol e o școală bună – că fiecare zi e diferită și că au sentimentul de a contribui la schimbare, la o lume mai bună. Dacă Rompetrol e o școală bună, înseamnă că liderii noștri se ocupă de creșterea oamenilor, iar în timp acest motto a devenit EVP-ul nostru. Leadershipul este despre construirea unei comunități. Bineînțeles că nu este vorba doar despre asta, însă ar trebui să spunem o poveste, să asigurăm nivelul de emoții necesare pentru ca oamenii să înțeleagă că dincolo de operaționalul de zi cu zi există acel sens, acea misiune.

Meta-obiectivul este foarte important de avut în orizont întotdeauna, iar acesta este rolul liderului. Când vorbim de liderii din organizații, să ne uităm la oamenii care pot menține tonusul ridicat, pot aduce bucurie, încredere și care, la sfârșitul zilei, sunt combustibilul necesar pentru ca oamenii să poată merge mai departe. Povestea leadershipului nu e ușoară, cu siguranță, și sunt sigur ați văzut și voi asta.

Schimbăm mentalități – și mă gândesc că acesta este rolul echipei de resurse umane. Când vorbim de a crește oameni, e foarte important felul în care ne adresăm oamenilor. Dacă suntem în paradigma veche, în care stilul de leadership e autoritar, nu ajungem la oameni. La sfârșitul zilei, cu cât angajații noștri contribuie mai mult în comunitate și își iau energie de acolo, cu atât mai mult contribuie la proiectele interne. Ne dorim ca energia să circule, să simtă acel sentiment de oneness.”

Invitata specială a primei ediții Magnetico Cluj-Napoca a fost Eva Baluchova, Employer Branding Strategist, wearebridge.io | Peoplefinders, care a vorbit despre rolul pe care autenticitatea îl joacă în atragerea talentelor potrivite în organizație.

 „Primul pas în depășirea așteptărilor talentelor este ca organizația să știe care sunt acestea. Fii relevant și ai grijă să îți diferențiezi brandul prin atitudini pe care candidații tăi le apreciază. Învață să vorbești limbajul de iubire al candidaților tăi. Ceea ce este unic în compania ta este experiența pe care angajații o au acolo. Pentru a-ți identifica acele elemente care te fac unic, trebuie să analizezi tot ceea ce oferi: asigură-te că ai creat o listă complexă cu toate aceste elemente, după care încearcă să descoperi care este acea valoare ce stă la baza organizației tale. Și personalitatea joacă un rol important în brandul de companie. Cum o putem integra în strategia de atragere a talentelor? Prin conexiuni și diferențiere. O rețetă de succes este să ai o personalitate diferită de alte companii – iar aici ai un număr infinit de posibilități. Mesajele tale trebuie să fie autentice. Trebuie, de asemenea, să fie distribuite public – dacă te temi să faci asta, înseamnă că faci ceva greșit.

Identitatea ta de Employer Branding este similară cu limbajul corporal. Ar trebui să fii atent la cum arată și cum se simt brandurile competitorilor. Întotdeauna privește spre alții și nu uita să fii prezent în online. Mulți dintre noi au percepția greșită că vizibilitatea brandului creează loialitate, însă acest lucru nu este complet adevărat. Dacă ești prezent, creezi o legătură, o conexiune cu candidații. Dacă vrei ca aceștia să își amintească de tine, trebuie să folosești repetiția și să fii consistent”, a explicat ea.

În continuare, Cezar Cârligeanu, Head of Sales, OLX Romania, Bulgaria și Portugalia, a prezentat trendurile ce domină piața locurilor de muncă în 2022.

Sunt 14 milioane de utilizatori unici pe lună care accesează platforma OLX. Din aceștia, 1,2 milioane de utilizatori accesează categoria locuri de muncă. Sunt 500.000 de conturi de angajatori pe OLX, dintre care 155.000 recrutează în mod activ. Sunt câteva cifre din care am extras anumite bune practici și trenduri. Aproape 90% din anunțuri sunt în zona blue și grey collar. Partea de producție – logistică este pe primul loc – vedem un deficit major și o creștere cu 25% a anunțurilor comparativ cu anul trecut. Este interesant că partea de inginerie și construcții a căzut pe locul patru, poate și din cauza modului în care se desfășoară partea de construcții astăzi.

În ciuda fluctuațiilor, sunt 2,5 milioane de utilizatori care au aplicat pe OLX – Locuri de muncă în 2022. În medie, un candidat vizualizează 11 anunțuri, iar timpul mediu este de 23 de ore de la vizualizarea anunțului. Județul Cluj, după Brașov, are 4000 de oferte de lucru lunare și peste 28.000 candidați. Tot mai mulți aleg să aplice doar cu un click – fără CV, cu informații minime.

Este important ce scrii în anunț, titlul, subiectul. Este important ca angajatorii să vorbească pe limba candidaților. Este important pentru organizații să iasă din mulțime. Anunțurile promovate au avut de 3 ori mai multe aplicații față de cele standard. E bine ca angajatorii să răspundă în maxim 2-3 zile unui aplicant, altfel aceștia ar putea să nu mai fie disponibili.”

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a fost legat de eficientizarea accesului la informații prin digitalizare și reticența oamenilor la schimbare. „Noi ne dorim să ajutăm oamenii din departamentele de HR să facă față cu brio schimbărilor la care sunt supuși zilnic. Ne dorim să reușim să aducem angajaților posibilitatea de a accesa cât mai ușor informații. Portalul Angajatului este o funcționalitate pe care noi o oferim și prin care angajații care au acces la calculator îți pot accesa dosarul angajaților, balanța concediilor, informații legate de pontaj.

S-a observat că 80% dintre angajații white collar au început să folosească portalul angajatului pentru accesarea datelor de interes fără intervenția specialiștilor de HR, diminuând activitatea personalului de Resurse Umane.

O provocare a fost legată de cum putem ajuta angajații blue collar să acceseze aceste informații. Noi am venit cu un dispozitiv, un chioșc, prin care angajații își pot vizualiza informațiile. Pentru angajații white collar a fost ușor, însă pentru cei din blue collar, situația nu a fost atât de ușoară, pentru că ei sunt obișnuiți să meargă la HR”, a precizat Monica Petruț, Key Account Manager, UCMS by AROBS.

Mihaela Șerban, Learning Designer, Evozon, a încheiat prima sesiune, vorbind despre bunele practici privind cultura organizațională.

Potrivit unui studiu realizat de Harvard privind dezvoltarea adulților, relațiile interpersonale corelează direct cu bunăstarea emoțională, cu o viață mai lungă și cu fericire. Relațiile personale sunt mai relevante ca faima, banii, au analizat chiar și substratul genetic. Eu vă sfătuiesc să arătați interes și deschidere față de oamenii voștri. Cu siguranță că veți trece prin dezbateri în care managementul crede ceva, iar angajații cred altceva. Dacă le dai voie angajaților să vorbească, se va naște un dialog din care ați putea ajunge la un front comun. Dacă nu ți-ai câștigat încrederea în fața angajaților tăi, aceștia s-ar putea să plece sau să se ducă către ceea ce se numește check-out. În limbajul corporatist, se referă la disengagement. 70% din populație este în această situație, la un cost de zeci de miliarde de dolari pe an din economia globală. Rămâi în continuare acolo, dar interesul tău nu mai este prezent. Pentru a nu ajunge în această situație, trebuie să deblochezi comunicarea, să arăți deschidere pentru ceea ce spun oamenii și să îi asculți activ.  Trebuie să le creștem oamenilor încrederea că fac bine lucrurile. Om fericit în viață înseamnă om fericit la lucru, a spus ea.

Patricia Ruiz Mena, Global Talent Management & Employee Experience Manager, Bunge, a deschis cea de-a doua sesiune de prezentări, vorbind despre Employee Value Proposition și strategiile prin care organizațiile pot ajunge la talentele potrivite.

Toate acțiunile noastre vor contura percepția pe care foștii, actualii și viitorii angajați o au despre organizația noastră. Brandul de angajator nu este ceva ce posedăm – există în mințile oamenilor fie că vrem, fie că nu. Employer Branding-ul este peste tot. Cu toții am avut, în trecut, experiențe care ne-au afectat brandul. Ar trebui să încetăm să mai fim o companie cu o singură abordare, pentru că în acest caz am putea ajunge să avem un EVP care nu va atrage pe nimeni. Ați încercat vreodată să implicați generațiile mai tinere în acest proces de construire a strategiei de Employer Branding? Ar trebui să petrecem timp gândindu-ne unde se află publicul nostru. Unde sunt ei acum? Cum își petrec timpul? Am văzut multe companii încercând să fie prezente în locuri în care n-au mai fost văzute până acum.

O altă strategie ar fi să te apropii de publicul tău prin podcasturi de brand – acestea te-ar putea ajuta la construirea relației cu potențialii candidați. Când vine vorba de recrutare, este important și modul în care sunt scrise fișele posturilor. Trebuie să pregătim cât mai repede echipele de recrutare a talentelor, pentru că ele sunt cele care ne promovează brandul și valorile.

Când vine vorba despre procesul de onboarding, am observat că unul din trei angajați caută un nou loc de muncă în decurs de șase luni de la angajare. Ar trebui să interacționăm cu talentele din compania noastră. Cultura toxică este principalul motiv pentru care oamenii părăsesc compania. Ce presupune o cultură toxică. Există un studiu ce a definit 5 trăsături de bază: un loc de muncă lipsit de respect, non-incluziv, lipsit de etică, amenințător și abuziv”, a spus ea.

Despre importanța ca organizațiile să acorde o atenție sporită strategiei de Employer Branding a vorbit și Mirela Tănase, Senior Partner – Enterprise & Strategic Accounts, Exploratist.

Vorbim adesea despre Employer Branding, dar ne oprim, de multe ori, la campaniile de recrutare. Vrem să sune autentic, vrem să ne diferențiem printr-o promisiune, vrem să se reflecte lucrurile bune pe care le facem într-o organizație. Suntem într-o concurență acerbă – nu ne mai uităm să recrutăm din industria din care facem parte; vrem să ieșim din industria noastră și căutăm să aducem talente care să ne completeze panelul de talente din interiorul organizației.

Căutăm ceva autentic, reprezentativ, care să se alinieze și internului și externului. Vrem ca EVP-ul să reflecte o piatră de temelie în orice intenție pe care o are strategia de business actuală și pe termen scurt. Este fain să ieșim cu o promisiune, dar ce ar trebui să reflecte ea: ce faceți? Ce le oferiți candidaților? Ce se întâmplă în organizație sau ce intenționați să faceți în viitorul apropiat? Companiile vor ca EVP-ul să poarte amprenta angajaților – nu mai vor să se nască din misiune, din valorile companiei, ci din zona în care ar trebui să reflectăm viața reală a organizației noastre, ceea ce spun angajații noștri”, a spus ea.

„Autenticitatea este ceva către care toți tindem, dar care presupune ceva diferit pentru fiecare”, a punctat, în continuarea evenimentului, Nicole Craddock Petrina, Group HR Director, E-INFRA.

Când decidem să facem un pas înainte în carieră, cum reușim să ne transformăm autentic tipul de lideri pe care ni-l imaginăm? Pentru noi, ca profesioniști de HR, este important să ne întrebăm cum putem atrage și reține talente dezvoltând următoarele generații de lideri? Este important să ne întrebăm: ce stil de leadership avem? Ce fel de comportament avem? Cum acționăm? Cum ne prezentăm în fața celorlalți?

Una dintre provocările cu care mulți se confruntă când preiau poziții de leadership este expertiza tehnică. Au ajuns unde sunt pentru că sunt cei mai buni la ce fac, însă atunci când persoana respectivă face un astfel de pas, este nevoie și de altceva: trebuie ca ei să inspire oameni, să genereze oportunități de business – poate fi dificil ca ei să se schimbe.

Ce îmi place mult la paradoxul autenticității este că acesta face o diferență între autenticitate și rigiditate; nu trebuie să ne comportăm mereu așa cum ne-am comportat până acum, dacă asta ne împiedică să ajungem acolo unde ne dorim. În acest context, cum putem dezvolta și reține angajați cu potențial ridicat în organizația noastră? Schimbarea necesită timp și trebuie să avem grijă să dezvoltăm un mediu sigur pentru ca aceștia să poată explora noi moduri de a se comporta, de a face greșeli, de a dobândi noi abilități. De exemplu, dacă ne uităm la strategia de planificare a succesiunii, cu 1-2 ani înainte ca cineva să preia un nou rol, îi putem oferi provocări cu care s-ar putea confrunta în viitor, dar la o scară mai mică – putem îndrepta o oglindă spre unghiurile moarte și, cel mai important, putem încuraja și sărbători succesul. Vă încurajez să nu vă schimbați într-un mod care nu vi se pare corect și care nu se aliniază la valorile voastre de bază – în același timp, nu lăsați sentimentul de autenticitate din trecut să vă împiedice de la ceea ce ați putea deveni în viitor”, a spus ea.

Delia Necula, Managing Partner, SanoPass, a încheiat prima parte a conferinței – cea dedicată sesiunilor de prezentări, vorbind despre soluția care ajută angajații să aibă acces mai rapid la servicii de sănătate.

Viziunea noastră este centrată pe persoana care utilizează serviciile mai mult decât pe compania care le achiziționează. În esență, în momentul în care o companie alege să le ofere angajaților SanoPass, le oferă libertatea și posibilitatea de a alege furnizorul medical sau de wellness și de a primi mai mult decât au primit vreodată de la un alt furnizor. Utilizatorul final, angajatul, are totul în aplicația sa din telefon, pe site sau poate suna în call center pentru a afla informații despre abonament si modul de utilizare. 

Am integrat în 2020 și un symptom checker, care este înlocuitorul pentru vestitul «doctor Google». Acest tool a fost folosit inclusiv în perioada cea mai dificilă a pandemiei, când în 2 minute angajații puteau afla dacă au Covid și companiile puteau lua măsuri imediat.

 Astăzi s-a schimbat patternul și cele mai frecvente simptome sunt legate de dureri de cap, de spate sau depresie. Prin utilizarea acestui tool, utilizatorii salvează timp, bani și efort. Sunt salvat de vizita la medicul generalist, de necesitatea de a mă deplasa dacă problema mea poate fi rezolvată printr-o consultație prin telemedicină, acest lucru făcând ca timpul și spațiul medicilor să fie eficientizat în egală măsura cu timpul angajaților”, a spus ea.

Cea de-a doua parte a conferinței a fost dedicată unui panel de dezbatere moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Gyöngyi Hunyadi (VCST Automotive Production ALBA Official), Beatrice Alexandrescu (Fundatia Leaders), Daniel Adumitrachioaiei (TeraPlast Group), Delia Diaconu (Yopeso) și Gabriel Chirvase (Cemacon).

„Cei mai buni ambasadori sunt angajații noștri, iar orice spot publicitar pălește în fața acestora”, a punctat Gyöngyi Hunyadi HR Manager, VCST Automotive Production, în cadrul panelului, vorbind despre necesitatea ca organizația să aibă o comunicare transparentă și onestă cu angajații.

Când vorbim despre Employer Branding, nu ne oprim doar la recrutare; poți face asta doar tu, ca angajator, și să te vinzi într-un mod corporate, însă poți să influențezi prin ochii angajaților. Noi ne-am gândit atunci când m-am alăturat companiei să facem niște campanii de storytelling prin care angajații ne-au povestit cum e viața lor la VCST Alba-Iulia – au fost de mare succes. La 1 martie 2018 a fost primul astfel de advertorial, în care am vorbit despre cum e să fii femeie în zona de automotive, acesta a mers până în martie 2020, când a venit pandemia, însă până la vremea aceea, VSCT nu mai era invizibil pe piață.

Ambasadorii cei mai buni sunt angajații noștri. Orice spot publicitar pălește în fața acestora. Avem exemple de oameni care au pornit din producție și acum sunt în top management. În ultimii 2 ani, am avut 20 și ceva de promovări interne de la blue collars la white collars. Avem foarte mulți care lucrează și cu familiile la noi.

Oamenii trebuie să înțeleagă de ce să vină la Alba Iulia să lucreze la VCST și să nu meargă la competitori din alte localități. La nivel de beneficii, suntem peste competitorii noștri – sunt lucruri la care am lucrat foarte mult și se vede, pentru că angajații noștri promovează foarte mult compania.

Cea mai mare greșeală pe care o putem face este să nu fim onești față de angajații noștri. Când comunicăm ceva, ar trebui să folosim limbaj normal, nu un limbaj corporatist, de lemn, din care angajații nu înțeleg nimic. Oricum ar fi mesajul, trebuie să spui adevărul – iar asta trebuie să o faci și în exteriorul companiei. Dacă vorbim de candidat, la recrutare, dacă nu suntem onești, acesta va realiza că așteptările sale sunt precum un castel de nisip. Trebuie să fim onești”, a spus ea.

De aceeași părere a fost și Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast Group, care a prezentat pilonii pe care se bazează organizația pe care o reprezintă: „La nivel de Employer Branding, eu mă întreb: prin ce mă diferențiez de piață și cum fac ca oamenii să afle despre mine? Noi suntem preocupați de ceva vreme să arătăm că suntem diferiți în piață, iar eu mă axez pe siguranța psihologică că din TeraPlast: poți ieși la pensie, îți poți aduce copiii să lucreze cu tine. Angajații noștri sunt cei mai buni ambasadori – faptul că ei își aduc prietenii, vecinii, faptul că avem 3-4 generații care lucrează la noi arată că suntem o familie și cred că acesta este unul din punctele noastre forte prin care atragem oameni în companie.

Avem la bază patru stâlpi după care ne ghidăm: primul este legat de statutul nostru în piață, comunicăm tot ce poate să arate că noi vom rămâne în piață. Al doilea lucru pe care îl promovăm este cultura organizațională – ne identificăm pilonii de cultură organizațională și apoi îi comunicăm și în extern. Nu în ultimul rând, pachetul de compensații și beneficii este foarte important; noi încercăm să fim cât mai flexibili astfel încât să răspundem cerințelor ce vin din partea oamenilor. Nu în ultimul rând, noi promovăm oportunitățile de dezvoltare – indiferent de cine ești, poți crește în organizație. Facem tot ce putem pentru angajații noștri, pentru ca ei să crească, să nu rămână în poziția pe care o aveau când au intrat în TeraPlast.”

Strategia de Employer Branding diferă de la industrie la industrie, a atras atenția Delia Diaconu, VP of Global Talent Acquisition, Yopeso, precizând că succesul este asigurat doar prin colaborarea mai multor departamente, între care Marketing, HR și Sales.

Noi foarte mult timp nu am avut o strategie, pentru că ne-am bazat pe candidații pe care oamenii din interior i-au adus. Cu pandemia, partea de recrutare a devenit mai dificilă – este nevoie să fim mai activi în zona aceasta de Employer Branding. Este o muncă strânsă între marketing, sales, HR – o muncă a tuturor celor din companie, pentru că, eu cred cu tărie că un om implicat și fericit la locul de muncă va merge mai departe și va vorbi despre tine. Cel mai important e cum îți faci cunoscute valorile din cadrul companiei și ca oamenii cu care lucrezi zi de zi să devină brand ambassadors.

În IT, este foarte important ca ceea ce transmiți să fie corelat cu adevărul. Într-o piață atât de competitivă, cum este piața de software, unde candidații sunt puțini, iar companiile multe, dacă ceea ce ei văd ca imagine nu se regăsește în companie, cu siguranță că acei oameni nu vor sta. Totodată, o companie ar trebui să își facă cunoscute valorile încă de la început. Oamenii se alătură companiilor cu care rezonează, care găsesc un sens în munca lor – acestea sunt lucruri foarte importante, care ar trebui avute în vedere când faci o campanie de Employer Branding”, a explicat ea.

Nu trebuie neglijată nici dorința tinerilor de a se implica în societate și de a se alinia la valorile companiei, a explicat, la rândul său, Beatrice Alexandrescu, Director General, Fundatia Leaders, care a acordat o atenție sporită necesității ca organizația să fie autentică.

E foarte important să ne uităm la cele trei tipologii de oameni pentru care comunicăm: oamenii din echipă, cei care urmează să vină la un moment dat și cei care vor veni mult mai târziu. Cred că e bine să îți adaptezi mesajul: ce este relevant pentru un tânăr IT-ist din București nu este relevant pentru un tânăr absolvent de liceu din Neamț care încearcă să găsească un job în regiunea sa. Pentru tineri este relevant să simtă că au impact și că munca lor are sens. Din experiențele noastre, observăm un interes foarte mare pentru tineri de a se implica în comunitate. Pentru oameni este foarte fain să afle că pot avea un impact foarte diferit față de ceea ce fac la job. Studenții, viitori ingineri, îmi povestesc că vor să meargă într-un loc în care să simtă că munca lor are sens.

Am observat că e în trend să alegem colegi din echipe, pe care să-i transformăm în ambasadori. Unele companii aleg ambasadori care nu sunt reprezentativi pentru echipe – ar trebui să ne alegem colegi diferiți, care să reflecte diversitatea din organizație. Totodată, cred că trebuie să fim creativi – creativitatea poate fi la cote foarte înalte dacă ieșim puțin din birou și să învățăm să fim autentici prin ceea ce creăm ca poveste.”

Dincolo de autenticitate și onestitate, foarte importantă în succesul strategiei de Employer Branding este și consecvența, a explicat Gabriel Chirvase, Human Resources Manager, Cemacon.

„Când vorbim de Employer Branding, publicul țintă principal sunt actualii angajați. Cred că un punct cheie nu ține de comunicare, ci de consecvență. Cel mai dificil lucru este să fii consecvent în toate interacțiunile prin care organizația arată că respectă valorile pe care le propagă. Employer Brandingul e o muncă de zi cu zi, oră cu oră. Nu este o muncă pe care o faci în campanii, așteptând apoi să culegi roadele.

Dacă iei lucruri pe care le-ai auzit și care nu se regăsesc în profunzimea organizației tale, s-ar putea să nu obții credibilitatea colegilor.

Noi am început o discuție cu colegii mai noi în Cemacon și, la o distanță de timp după ce s-au alăturat, i-am întrebat de ce au venit la noi și cât de multe din speranțele lor se materializează.

Mai mult decât atât, dacă acei oameni au venit din companii care ne sunt competitori, vrem să aflăm ce i-a determinat să vină de la o companie mare la una mai mică. Suntem în lucru cu acest studiu, însă ne ajută foarte mult să înțelegem cum ne percep angajații noștri și ne ajută să ne dăm seama ce putem face în viitor. Este foarte valoroasă această evaluare, pentru că ne ajută să știm ce putem face diferit și ce ar trebui să continuăm să facem”, a spus el.


Un proiect realizat de: BusinessMark

Partenerii evenimentului au fost:  Rompetrol – KMG International, OLX – Locuri de Muncă, SanoPass, UCMS by AROBS, Exploratist, 7card

Evenimentul a fost susținut de:  DWNT, Fundația Leaders, BEROCC

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerii media ai evenimentului au fost:  spotmedia.ro, IQads, SMARK, Portal HR, Arad24.net, Express de Banat, Social Media România, Revista de HR, Bănățeanul, Ziarul Clujean, Dezbizz, MATEK, Jurnalul de Afaceri, administrație.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piața, Transilvania Business, Top Business News, spațiulconstruit.ro, Digital Business, Ziarul 21, PRwave, Antreprenor în România, Club Economic, România Durabilă, Economistul, All About Jobs, AngajatorulMeu.ro, Business Voice


Pe 12-13 septembrie 2022, BusinessMark a organizat la București cea de-a patra ediție a HR Uncovered, eveniment dedicat specialiștilor de resurse umane, în cadrul căruia a fost acordată o atenție deosebită culturii organizaționale și importanței acesteia în recrutarea candidaților și experiența angajaților la locul de muncă.

Pe parcursul celor două zile, am avut alături de noi 25 de specialiști din companii locale și internaționale, alături de care am vorbit despre viitorul recrutării, digitalizare, un mediu agil, bazat pe comunicare, transparență și recunoaștere a nevoilor angajaților, în care liderii sunt cei care clădesc comunități în interiorul organizației, construind echipe unite și dedicate, prin puterea exemplului.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări, două paneluri și un workshop. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

HR Uncovered 2022 – ZIUA I: „Munca remote, hibrid, a accentuat într-un fel criza de talente cu care se confruntă organizațiile”

Prima sesiune a fost deschisă de Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche România, care a vorbit despre transformarea organizațională pe care compania a decis să o adopte cu mult înainte de debutul pandemiei de Covid-19.

Aș vrea să facem un pas în spate și să înțelegem de ce am avut nevoie de transformare, de schimbare. Vă invit să ne uităm la comparația dintre două studii globale cu privire la prioritățile angajaților la locul de muncă. Putem observa că, din 2017, unele dimensiuni au rămas importante, dar au scăzut în relevanță, unele au dispărut de tot, iar altele și-au făcut loc în top în funcție de nevoile pe care piața muncii le are în acest moment.

Schimbarea a fost accelerată de pandemie, însă pentru noi semnalele erau acolo – noi am început să le vedem cu mult timp înainte. În 2019, Roche a decis implementarea metodologiei de lucru Agile. Ce am făcut diferit noi la Roche este că am avut curajul să facem această schimbare fundamentală la nivel global, într-o industrie cunoscută ca fiind tradițională în abordări.

Totul a pornit de la ideea de new ways of working. În primul rând, ne-am detașat de ceea ce înseamnă scară ierarhică – în acest moment, nu mai vorbim despre poziții, ci despre roluri, nu mai există poziții de people management, ci roluri de leadership, care acționează cu viziune, pot fi catalizatori ai schimbării și arhitecți ai strategiei si pot de asemenea sa joace rolul de coach pentru alți colegi”, a menționat ea.

În continuare, Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International, a vorbit despre necesitatea ca liderii să aibă abilitatea de a construi o comunitate în cadrul organizației.

Liderii adevărați sunt cei capabili să construiască o comunitate. Trăim într-o epocă a comunităților, astfel că un lider real trebuie să aibă abilitățile de a clădi comunități. Cum facem asta? Prin intermediul unei viziuni despre viitor pe care organizația o are, are legătură cu cum ne dorim să arate organizația în viitor. Aceasta este provocarea cu care ne confruntăm ca oameni de HR, pentru că noi am realizat că doar dacă liderii înțeleg acest lucru putem conduce organizația spre viitor.

Un nou model de leadership trebuie promovat la nivelul întregilor programe. De aceea, în inițiativele demarate, noi nu ne întrebăm «De ce?», înainte să ne întrebăm «Ce?». Oamenii au sentimentul de apartenență atunci când simt că oferă ceva comunității.

De exemplu, avem un program de internship de peste 21 de ani. Încurajăm educația, pentru că acești tineri au nevoie de suport pentru a reuși. Pentru noi este important și dual employment: vrem să pregătim următoarele generații de angajați și, de aceea, începem din timpul liceului: alegem anumite clase și le încurajăm să exploreze și să înțeleagă rolurile care i-ar putea aștepta în organizația noastră. E o muncă complementară, pe care o facem alături de directorii de școli și părinții acestor liceeni. Avem nevoie să creștem liderii de mâine, astfel că le oferim și sesiuni de coaching. Sute de oameni care înțeleg aceste profesii însoțesc tinerii în rafinării, pentru a înțelege ce presupun ele.

Important este și leadershipul individual, pentru că este ceea ce va crea o lume mai bună, o lume pe care ne-o dorim. Era leadershipului individual presupune că indiferent factori, ne asumăm responsabilitățile de lideri și contribuim la dezvoltarea societății.

Un alt factor important este cel de dezvoltare personală – prin inițiativa RISE, fiecare membru al echipei de HR are un obiectiv pentru a se dezvolta. Fiecare membru al comunității are un obiectiv diferit, însă obiectivul este să creștem, împreună, la nivel de echipă de HR.”

La rândul său, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a vorbit despre redefinirea experienței angajaților prin intermediul tehnologiei și noul rol al specialistului de resurse umane.

Toți clienții noștri primesc update-uri legislative și funcționalități noi, transmise în mod automat. Fiecare client primește extrasul de lege, vede cum a fost interpretat de departamentul nostru juridic – sunt situații când atașăm și adrese. Organizăm și webinarii gratuite lunare, în cadrul cărora discutăm despre tot ce presupune zona de modificări legislative și impactul lor asupra departamentului de resurse umane”, a precizat Aurelian, subliniind că digitalizarea a început să fie tot mai prezentă în departamentele de HR în ultimii doi ani, astfel că două treimi din companiile din România utilizează cel puțin un soft dedicat proceselor de HR.

Mai mult de atât, 1 din 4 specialiști de HR își dorește mai multe funcționalități în softurile pe care le folosește, întrucât acestea sunt absolut necesare pentru a continua transformarea digitală a companiilor, un factor esențial al digitalizării fiind pandemia – 30% dintre companii au adoptat noi soluții de HR în ultimii doi ani, pentru a susține munca hibridă și de la distanță, a mai punctat el.

Ceea ce conta în trecut pentru candidați s-a schimbat, consideră și Victoria Bacon, Senior Global Talent & Culture Manager, SilverRail, invitat special al ediției HR Uncovered din această toamnă. „Dintr-o dată, am început să invităm oamenii și munca în casele noastre, astfel că angajații au început să își reevalueze prioritățile. Putem observa o transformare la nivelul priorităților: dacă înainte își doreau un salariu bun și oportunități, acum aceste lucruri s-au schimbat, astfel că ceea ce contează cel mai mult este foarte, foarte diferit. Mai întâi, au nevoie de flexibilitate – își doresc un model de lucru care să le permită să nu își mai sacrifice viața personală pentru a avea cariera pe care și-o doresc. În plus, își doresc ca munca lor să aibă un impact, dar și ca valorile lor să fie aliniate cu cele ale companiei în care lucrează. Oamenii vor să lucreze într-un mod adaptat stilului lor de viață. 

În aceste condiții, apare întrebarea: ce pot face organizațiile pentru a răspunde acestor trenduri și a fi în pas cu ele? Trebuie să nu neglijăm importanța pe care Employer Brandingul o are. Pentru a rămâne autentice într-un mediu în continuă schimbare, organizațiile trebuie să înțeleagă ce contează cu adevărat pentru oameni. Employee Experience ar trebui să fie o componentă a ceea ce facem la nivel de organizație. Mai departe, trebuie să fim realiști cu privire la ceea ce va funcționa pentru noi și să lucrăm cu echipele, pentru a găsi un echilibru. Cât timp suntem deschiși cu echipele și suntem vulnerabili, echipele vor înțelege că nu suntem perfecți și că facem totul pentru a evolua. Comunicarea este foarte importantă, la fel și update-urile”, a punctat ea.

Prima sesiune a fost încheiată de Roxana Abrașu, Partener, Coordonator al practicii de Dreptul Muncii, NNDKP, care a vorbit despre schimbările legislative cu impact în relațiile de muncă.

Apare un nou drept al salariaților: salariații cu o vechime mai mare de 6 luni în organizație, la același angajator, vor avea dreptul de a solicita trecerea pe un alt post vacant care asigură condiții de muncă mai bune și mai previzibile. Acest drept nu este consacrat în Codul Muncii, dar va putea fi consacrat expres, iar angajatorul va trebui să răspundă în scris în 30 de zile de la primirea solicitării.

Propunerile legislative vin și cu o nouă propunere de concediu – concediu de îngrijitor, cu o durată de maximum 5 zile lucrătoare, care nu vor afecta zilele de concediu de odihnă. Acest tip de concediu va trebui acordat de angajator când salariatul își dorește acest lucru, pentru îngrijirea unei rude (fiică, fiu, tată, mamă, soț, soție) sau pentru îngrijirea unei persoane care locuiește la același domiciliu.

Ca element de noutate, s-ar putea introduce o interdicție nouă la concediere: este vorba despre faptul că angajatorii nu vor putea concedia un salariat pentru exercitarea unor drepturi precum cel de a solicita trecerea pe un alt post vacant în organizație sau pentru că a avut încheiate mai multe contracte de muncă sau că a fost în concediu paternal/de îngrijire copil. Consacrarea expresă va aduce focus pe această interdicție și salariații probabil că vor face uz de ea în exercitarea drepturilor lor”, a explicat Roxana, subliniind că noile reglementări de concedii nu vor afecta durata concediului de odihnă.

Andre De Wit, Dean, Leadership Academy Amsterdam, a deschis cea de-a doua sesiune de prezentări, vorbind despre importanța leadershipului într-un mediu de muncă hibrid. „Leadershipul este un proces de influență socială, prin care maximizezi eforturile celorlalți, pentru a implementa cu succes strategiile organizației. Leadershipul este ca o amprentă – astfel că este un element foarte individual; nu putem dezvolta principii de leadership dacă nu începem cu liderul organizației, așa cum este el ca individ. Implementarea strategiilor organizației nu se pot face fără o cultură organizațională și un stil de leadership adecvate”.

O lume hibridă trebuie să aibă la bază adaptabilitatea, consideră Mirela Tănase, Senior Partner – Enterprise & Strategic Accounts, Exploratist, care a încheiat sesiunile de prezentări din prima zi a conferinței.

O să vă vorbesc despre cum arată Employee Experience într-o lume hibridă, pentru care cea mai mare parte dintre noi nu am fost pregătiți, dar căreia am fost nevoiți să ne adaptăm. Este foarte clar că multă lume tinde către hibrid, dar «hibrid» poate să însemne mai multe lucruri, cu plusuri și minusuri.

Am descoperit, în ultimii doi ani și jumătate, foarte multe avantaje pe care le aduce tehnologia în viața organizațională: accesul este aproape instant la informație; conectarea se poate face de oriunde, oricând, oricum; nu sunt necesare niște abilități digitale foarte dezvoltate; productivitate.

Astăzi, vorbim foarte mult despre acele metode de a găsi un echilibru între viața personală și cea profesională – se lucrează foarte mult în organizații pentru a se ajunge la o soluție pentru un stil de viață echilibrat.

În ceea ce privește intimitatea, în online suntem cu mult mai expuși decât în offline. În organizație, când toate camerele într-un Zoom sau într-un Teams se deschid, înseamnă că ești văzut și, deci, simți o presiune a contextului pentru a contribui și a spune ceva care să fie valoros.”

Prima zi a HR Uncovered 2022 a continuat cu panel de dezbatere ”Employee Experience – Eyes on the Future”, moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Grigoriada Stroe (Funcom), Alina Iancu, Radu Panait (TotalSoft), Nadia Badea (Ceragon Networks), Andrei Vasile (SanoPass) și Cristina Butunoi (Golin).

Cei mai predispuși candidați în a pleca dintr-o companie sunt cei care lucrează în format hibrid sau remote, a punctat Grigoriada Stroe, Chief HR Officer, Funcom, subliniind că este foarte important suportul pe care compania îi asigură acestor angajați.

Am observat în industria de gaming, unde s-a lucrat remote în timpul pandemiei, tendința continuând și acum, că cei care lucrează în mod hibrid sau remote sunt cei mai vulnerabili la a pleca dintr-o companie. Am avut destul de mult de lucru pentru a găsi inițiative, soluții, de a le arăta cultura noastră, în a-i trata diferit. Trebuia să facem o diferență față de celelalte companii: ce sprijin îi oferim – sunt beneficii pentru familie, pentru angajat? Este foarte important și modul în care te comporți cu angajații. Am avut și turnover, dar am învățat din asta, am învățat cum să ne comportăm cu el. Aici este foarte important exemplul managerului – dacă acesta lucrează remote, la fel vor dori și echipele (…).

Noi și în trecut eram o organizație agilă – foloseam Slack, însă e foarte tentant să stai mereu cu telefonul în mână și să răspunzi la mesaje – lucru pe care încă îl descurajăm activ în afara orelor de program. Am încercat să facem întâlniri online, petreceri online care au mers sau nu, pentru că avem 30 de culturi diferite. Am început să recurgem la comunicarea directă, am combinat offline-ul cu online-ul astfel încât să nu fie nicio presiune dacă trebuie, de exemplu, să duc copilul la grădiniță. Am încercat să implicăm pe toată lumea în comunicare și să ne adaptăm nevoilor tuturor”, a spus ea.

În acest context, angajații au nevoie de o mai mare flexibilitate la locul de muncă, a completat Alina Iancu, People & Business Development Advocate: „Pandemia ne-a pus pe toți pe gânduri oarecum: am început să ne gândim care este scopul nostru, unde, cum vrem să lucrăm și cred că am ajuns la un nou stadiu al autocunoașterii și al înțelegerii valorilor personale. Mulți au decis că au nevoie de o schimbare substanțială în viața lor, la modul general, nu doar profesional. Aprilie 2021 cred că a fost momentul T0 al Marii Demisionări.

În acest context, trebuie să ne uităm la trendurile de atracție și retenție, pentru că angajații vor mai multă flexibilitate, vor să ia parte la ceva mai mare și să contribuie în mod substanțial. Flexibilitatea presupune o deschidere din partea organizațiilor, care să înțeleagă că nu mai funcționează abordarea one-size-fits-all.”

De acceași părere este și Radu Panait, HR Director & Innovation Leader, TotalSoft, care consideră că, în acest context în care ne confruntăm cu o criză de talente, departamentul de resurse umane trebuie să depună eforturi pentru ca experiența și parcursul angajatului într-o companie să fie cât mai plăcute: „S-a schimbat talent market-ul – și înainte aveam o criză de talente, dar acum s-a accentuat în toate industriile. Toată lumea se plânge în momentul de față de o criză de talente și probabil că se va întâmpla din ce în ce mai mult. Munca remote, hibrid, a accentuat într-un fel această criză de talente. În curs de schimbare este partea angajatorilor, care se uită la această lume în schimbare, sunt dispuși să iasă în întâmpinarea lor, dar nu au găsit un răspuns complet în cum să își amestece obiectivele de business cu doleanțele din partea angajaților (…).

Vorbind despre Employee Experience și parcursul unui angajat într-o companie, ajungi să te întrebi dacă oare toate aceste experiențe sunt egale și dacă au aceeași însemnătate. Când semnezi o ofertă, ce se întâmplă după ce semnezi o ofertă, prima zi, primul contact, primul salariu, prima promovare, plecarea din companie – cred că este un mix între departamentele de HR care să descopere acele momente care contează în traseul unui angajat. Fiecare punct de contact cu fiecare manager, cu colegii, influențează Employee Experience.”

Într-un astfel de mediu competitiv, în care organizațiile trebuie să rămână relevante în ochii candidaților, un element diferențiator este agilitatea, consideră Nadia Badea, People & Talent Director Romania HQ and Global HRBP Delivery, Ceragon Networks.

Agilitatea cu care o companie poate să facă față tuturor provocărilor din ultimii doi ani este foarte importantă, atunci când vine vorba de tot ce presupune Employee Experience. Eu, personal, consider că trebuie să încercăm să ne reinventăm în fiecare moment pentru a fi mai buni, mai agili, mai flexibili pentru a face față pieței, candidaților și provocărilor de business (…). Am constatat cu plăcere, cu curiozitate, fiind și o provocare majoră, că este foarte important pentru fiecare candidat jobul pe care îl va avea. Detaliile fac toată diferența – expunerea la proiecte interesante cântărește foarte mult.

Partea de retenție intervine prin tot ceea ce compania face pentru angajați. Din perspectiva Ceragon, un element foarte important este flexibilitatea – vorbim de un program hibrid, fiind extrem de apreciat de către angajați. Partea de colaborare dintre team leaderi, manageri și echipe, modul informal și comunicarea, sunt și ele foarte apreciate și reprezintă un element important în retenția angajaților și dorința lor de a rămâne în companie. Cu efort și cu muncă susținută, lucrurile pot fi gestionate într-o zonă foarte bună”, a spus ea.

Dincolo de flexibilitate, liderii trebuie să fie preocupați și în a-i ghida pe angajați să găsească un echilibru între viața personală și cea profesională. Astfel, organizațiile ar trebui să încurajeze crearea unui spațiu în care oamenii să își poată exprima nevoile, consideră Cristina Butunoi, Deputy Managing Director, Golin.

În această perioadă, angajații simt nevoia tot mai mult să fie conectați, dar nu înseamnă să fie disponibili 27/7, ci să fie conectați cu scopul și misiunea companiei. Oamenii au nevoie de un spațiu în care să se simtă siguri să se exprime, să își poată exprima nevoile și vulnerabilitățile (…) Sunt studii care arată că un angajat fericit poate contribui la o creștere cu 10% a cifrei de afaceri a companiei. Sunt șase elemente esențiale: perspectiva financiară – omul trebuie să se simtă safe și mulțumit de ceea ce face. Noi, de exemplu, am mărit pachetele financiare, oferind vouchere pentru transport și pentru decontarea cheltuielilor de acasă.

O altă dimensiune este legată de importanța a ceea ce face. Totodată, omul trebuie să simtă că are sens la locul de muncă. Importante sunt și sănătatea fizică și emoțională, cât și relațiile – echipa este unul dintre elementele cheie care face un om să rămână sau să plece. Oamenii trebuie să simtă că sunt validați, că sunt ascultați, că sunt înțeleși. Cred cu tărie că liderul contează foarte mult în performanța unui angajat.”

În plus, angajații sunt din ce în ce mai atenți la cum se raportează la starea de sănătate, a subliniat Andrei Vasile, Antreprenor, Co-fondator, SanoPass: „Din perspectivă de antreprenor, anul acesta am pierdut un singur angajat și ne bucură foarte tare că oamenii ne sunt alături și că sunt foarte implicați în tot ce facem în fiecare zi. Observăm că oamenii care aplică la roluri în cadrul companiei au foarte multă experiență din zona de corporate – este un lucru bun că oamenii încep să își schimbe mentalitatea în ceea ce privesc start-up-urile. Ca furnizori de abonamente de sănătate, observăm schimbările: după pandemie, consumul serviciilor de prevenție au explodat de-a dreptul – nu mai există acele curbe, ci o creștere continuă a cererii, chiar și în zona de sport și nutriție. Lumea e mai atentă cu ceea ce face și cum se raportează la sănătate (…).

Noi am aplicat două principii: transparență și simplitate. Angajații din compania noastră primesc un update la două săptămâni, prin care încercăm să îi facem să gândească antreprenorial – totul este foarte transparent, toți cei care lucrează remote și cei care lucrează de la sediu primesc aceleași update-uri. Am simplificat limbajul și am încercat să transpunem asta în tot ceea ce facem. Am făcut același lucru și cu clienții noștri.”

Prima zi a HR Uncovered 2022 s-a încheiat cu un workshop susținut de Andre De Wit, Decan la Leadership Academy Amsterdam, în cadrul căruia participanții au învățat cum să identifice leadership-ul de care organizația are nevoie, prin construirea unui așa-numit Totem de Leadership. Acesta se referă la toate principiile de leadership care sunt specifice unei organizații dumneavoastră. Pe baza acestui Totem de Leadership, Andre și participanții la workshop au discutat despre modul în care pot fi puse fundamentele dezvoltării leadership-ului în centrele de dezvoltare a leadershipului, coaching-ul individual pentru leadership, programele de dezvoltare a leadership-ului, conversațiile privind performanța șeadership-ului, interviurile de evaluare a leadership-ului și interviurile de exit.

HR Uncovered 2022, ZIUA II: „În digital recruitment, sunt trei elemente cheie: tehnologia, platformele online de joburi și experiența digitală a candidatului”

Cea de-a doua zi a HR Uncovered 2022 a fost deschisă de Andreea Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, care a prezentat rezultatele studiului „Munca hibridă este noua provocare. Cum ne pregătim compania pentru schimbările ce urmează?”.

Inflația și presiunea asupra costurilor au fost un factor menționat în special de companiile din România și Bulgaria – țara noastră cu 81%, iar vecinii noștri – 69%. Avem de ce, pentru că în august 2022, România avea o inflație de 13%, iar Bulgaria de 14,9%. În schimb, în Germania, problema disponibilității și a abilităților forței de muncă a ocupat locul 1.  Ce măsuri sunt luate pentru păstrarea angajaților într-o organizație? 65% spun că au flexibilizat programul de muncă, în timp ce 40% au oferit compensații și beneficii”, a menționat Andreea Drăgan.

În continuare, Raluca Avramescu, People & Culture Director, Secom® a vorbit despre necesitatea ca organizațiile să acorde atenție aspectelor ce țin de wellbeing-ul angajaților.

Pandemia a învățat și a educat oamenii să fie mai atenți la nevoile lor și să le pună pe masă cu mai mult curaj, în timp ce organizațiile trebuie să se obișnuiască să lase lucrurile să se întâmple. Sunt organizații care abia în pandemie au învățat să creeze contexte pentru autonomia forței de muncă.

De spirala bunăstării ar trebui să beneficieze atât oamenii, cât și organizațiile. Spirala acționează atât la nivel individual – pentru că dacă oamenii sunt bine, vor fi preocupați și de bunăstarea organizației, dar și la nivelul companiei, care ar trebui să fie preocupată de wellbeing-ul angajaților.

O companie care își consolidează această cale de a acorda atenție zonei de wellbeing trebuie să pornească de la elementele de bază, ce țin de siguranța psihologică, dar trebuie să aibă în vedere o abordare personalizată, adaptată la nevoile angajaților din organizație.

Până să dăm drumul autonomiei în organizație, este nevoie de încredere și de un mindset de creștere. Dacă vrem să ne ocupăm de ce presupune o cultură sănătoasă, avem nevoie de patru piloni de bază: să creăm un mediu de încredere, să avem grijă de oameni, să creăm autonomie și să stimulăm învățarea. Totodată, trebuie să încurajăm inițiativele prin care să le dăm colegilor posibilitatea de contribuție, cu resurse și tot ce este necesar în spate.”

În continuare, l-am avut alături de noi pe Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria România, care a vorbit despre noul rol al birourilor din perspectiva angajaților.

Citeam zilele trecute un studiu despre generația care intră acum în câmpul muncii, care spune că aceștia nu își mai doresc să fie condiționați de spațiu și de timp, dar, în același timp, biroul permite separarea vieții personale de cea de muncă. Cei mai tineri sunt mai expuși la burnout – ei nu au avut ocazia să își stabilească rutine, să înțeleagă cum funcționează interacțiunea cu alți colegi în cadrul organizației, simt nevoia de a se integra într-o comunitate – iar toate aceste lucruri îi consumă. Este acea nevoie de a ieșit din casă și de a sta într-o cafenea, într-un spațiu de coworking, unde să aibă anumite pauze în care să poată socializa.

Biroul se îndreaptă mult mai mult spre ideea de hospitality: mă duc acolo pentru că ies din casă, mă alătur unei comunități, am o cafea bună acolo, este un design care mă face să fiu mai productiv, mai creativ. Ce s-a întâmplat acum cu munca? Până acum, eram obișnuiți să ne urcăm într-un mijloc de transport și de a ajunge la un loc de muncă în care să ne facem activitatea și, dintr-o dată, ne-am dat seama că am putea încerca și alte tipuri de spații. Ideea de birou se metamorfozează, iar noi căutăm în aceste spații o experiență mult mai complexă – de aceea, e din ce în ce mai greu ca noi, în calitate de angajatori, să organizăm astfel de spații. Biroul nu mai e ceva critic pentru a ne desfășura munca, ci mai degrabă un accesoriu”, a punctat el.

De la Cristina Strîmbu, Employer Branding Manager, Evozon, am aflat cum se nasc și cum sunt valorificate poveștile din spatele brandului de angajator.

Poveștile ajung la oameni prin căi tradiționale și digitale, dar astăzi o să vorbesc despre social media. Suntem pe mai multe platforme, pentru că vrem să le spunem povești candidaților – măcar să le atragem atenția și, dacă le spunem povești, poate le și rețin și poate le dau și mai departe. Iar dacă le plac, poate intră și pe site și poate, chiar, aplică și la un job.

Noi facem asta pentru că vrem să le arătăm oamenilor cum este în bula noastră, să le arătăm cum sunt oamenii din Evozon. Cum le colectăm dintr-o companie de 500 de oameni, unii dintre noi lucrând în format hibrid? Era o provocare și înainte, însă lucrurile acestea se întâmplă pentru că avem o echipă mare de HR, care să se ocupe de bunăstarea oamenilor, să formeze conexiuni cu colegii din organizație și să afle de la ei poveștile”, a spus ea.

În continuare, Ștefan Toderiță, Strategy & Development Director, Edenred Romania, a prezentat rezultatele studiului Benefit & Edenred privind beneficiile extrasalariale din România în semestrul 1 al anului 2022.

Am vorbit și acum câteva luni despre «Great Resignation», care s-a transformat într-un fel de «Great Expectations». Acum vorbim și despre «Quiet Quitting» – foarte mulți angajați din lume, din această nevoie de a se ocupa și de viața personală, au început să facă la job doar minimul necesar și nu mai depun niciun efort în extra, fac doar ce este necesar, cât să nu poată fi dați afară. Rolul nostru, ca angajatori, este să reușim să îi ținem motivați. Dacă vorbim despre munca hibrid, soluția este flexibilitatea, însă nu există un one-size-fits-all. Noi fiind în mijlocul unui ecosistem cu peste 1.5 milioane de angajați, 33.000 de companii și 85.000 de parteneri, am încercat să identificăm o serie de nevoi ale pieței de HR și posibile soluții.”

Potrivit studiului, platformele de beneficii devin „must have” pentru generațiile X și Y, iar pentru angajații cu vârsta de până la 39 de ani, flexibilizarea beneficiilor devine un vector important de creștere a satisfacției, a mai subliniat el.

Sesiunea a fost încheiată de Geanina Cioară, HR Manager Continental Automotive România, care a atras atenția asupra unui alt element extrem de important în cadrul unei organizații: digitalizarea.

Flexibilitatea, munca hibridă, merg mână în mână cu digitalizarea – un element important pe care noi l-am început cu mult înainte de pandemie. Lumea în care trăim e tot mai digitală, lucrurile se schimbă tot mai rapid, astfel încât, la nivel de resurse umane, trebuie să fim mereu pregătiți. În compania noastră, digitalizarea ne-a permis să intrăm pe piețe noi, dar ne ajută și în informarea angajaților noștri.

Astfel, departamentul de HR contribuie activ la dezvoltarea strategiei digitale, ceea ce înseamnă că trebuie să acționăm într-un mod agil, inovativ, mai conectat. Facem asta prin patru elemente importante: managementul diversității, condiții de muncă flexibilă, cultura de leadership de tip inspirațional și învățarea continuă.”

Astfel, organizațiile ar trebui să acorde o mai mare atenție atât platformelor online de joburi, cât și experienței digitale a candidaților, consideră, la rândul său, Tudor Petecilă, HR Director, Teleperformance Romania. Dacă vorbim de contextul general pentru digital recruitment, sunt trei elemente cheie: tehnologia, platformele online de joburi și experiența digitală a candidatului. Când vorbim despre platformele de recrutare, campaniile din zona de recrutare încep să fie din ce în ce mai sofisticate – fie că e vorba de utilizarea pe Google Ads, Facebook sau TikTok. Toate aceste campanii din mediul digital și online sunt extrem de valoroase. Modul în care reușim, în calitate de companii, să le implementăm, poate aduce un real beneficiu.

Când vorbim de călătoria candidatului, aceasta s-a conturat recrutarea în sfera online – este mult mai eficient pentru ambele părți ca întreaga călătorie să se desfășoare în mediul online. Când vine vorba despre recrutarea digitală, în mod ideal, ar trebui să avem un impact pozitiv când vine vorba de costuri și de viteza de recrutare.

Candidații aplică la mai multe joburi în același timp, astfel că viteza de recrutare poate reprezenta un avantaj uriaș. Pentru noi este importantă zona de forecasting – atât când vine vorba de echipele de recrutare, cât și de zona de campanii și bugetele necesare. Pentru noi e foarte important modul în care comunicăm.

Sesiunea de prezentări din cea de-a doua zi a HR Uncovered a fost încheiată de Ionuț Gherle, CEO, UCMS by AROBS, care a vorbit despre impactul digitalizării asupra experienței angajaților, unde sunt importante trei componente: spațiul fizic al companiei, experiența digitală și cultura organizațională.

Contează și sistemele de learning, dar și cele de workflow și project management, pentru că lucrăm foarte mult de acasă. Contează și tool-urile care ne permit să avem acces la evaluări de performance management, cât și cele de beneficii. Tool-urile de digitalizare cresc cu 25% productivitatea – nouă ne-a crescut foarte mult productivitatea lucrând de acasă, chiar dacă de multe ori lucrăm mai mult. Un alt element pe care l-am sesizat este că a crescut profitul organizațiilor cu 21%. În plus, retenția a crescut cu 87%, iar taskurile au fost eficientizate (20%)”, a spus el.

Evenimentul s-a încheiat cu un panel de dezbatere ”Future Proof Company Culture” – moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Gina Cruceru (Rompetrol – KMG Internațional), Mihaela Ioniță (Lidl România), Simona Giurgilă (MSD), Hermina Mihaela Radu (Primark) și Daniel Adumitrachioaiei (TeraPlast Group).

Modul în care organizațiile comunică cu angajații joacă un rol foarte important în cultivarea unei culturi organizaționale sănătoase, a explicat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International, în cadrul panelului de dezbatere.

Când vorbim de scop, strategie, cultură și valori, este foarte ușor să fim seduși de rutina de zi cu zi și să omitem unde vrem să ajungem. Este critic ca echipa de leadership să își amintească întotdeauna obiectivul – unde vrem să ajungem, care e calea -, dar și să arate care este aceasta. Vorbim și despre leadership individual – în momentul în care angajații sunt implicați în proiecte care să le permită să crească, este importantă puterea exemplului.

Atunci când vorbim de principii, de valori, este foarte, foarte important modul în care comunicăm. La sfârșitul zilei, noi avem o misiune și un scop, care sunt foarte importante. De exemplu, noi ne dorim să facem tranziția de la oil industry spre energy, spre o zonă sustenabilă, și, de aceea, mergem și în zona de HR pe sustenabilitate, pentru că lucrăm în oglindă cu business-ul nostru, nu în antiteză.

Dacă ne gândim la organizație ca la o comunitate, cultura organizațională este personalitatea comunității. Noi nu eram agili, dar pandemia ne-a transformat – cu toate provocările asociate, tehnologia nu poate decât să îți crească personalitatea, cultura”, a spus ea.

De aceeași părere este și Mihaela Ioniță, Director National de Resurse Umane, Lidl România, care subliniat că o cultură organizațională sustenabilă este bazată pe colaborare și respect.

Suntem niște organizații cu oameni și despre oameni, iar subiectul de cultură organizațională mi-este foarte drag, pentru că atunci când aduci un om în organizație, el interacționează cu alți oameni. De aceea, este importantă o cultură bazată pe colaborare, respect, o cultură sustenabilă.

Noi suntem o echipă de peste 10.000 de oameni, astfel că a te aștepta ca toată lumea să înțeleagă din prima mesajele reprezintă o așteptare nerealistă – rețeta este comunicarea de sus în jos, pentru că toată partea de valori, principii, poate rămâne într-o zonă abstractă, iar pentru a ieși din capcană ține de cum articulăm așteptările. Ce așteptăm de la fiecare membru al echipei noastre, cum putem duce mesajul spre oameni într-un limbaj simplu. Noi, ca oameni de HR, avem responsabilitatea să integrăm principiile și valorile în toate procesele de HR: cum facem promovări, cum facem talent management. Cred că doar așa vom reuși să mișcăm lucrurile. Cultura organizațională este work in progress și așa va fi mereu.”

Adaptabilitatea este un alt element extrem de important, a completat Simona Giurgilă, Country HR Lead Romania & Moldova, MSD:Venind dintr-o industrie în care sănătatea este foarte importantă, aș spune că în cazul nostru, cultura organizațională este influențată de misiunea și viziunea companiei, și anume: vrem să asigurăm mai întâi sănătatea și siguranța angajaților noștri. Dincolo de purpose și viziune, cât și de dialogul deschis, suntem o organizație foarte dinamică, ceea ce ne-a făcut să avem un mod de lucru mult mai agil, să ne adaptăm (…). De multe ori, poate ce ne dorim nu se întâmplă în realitate.

Când am venit în companie, acum 4 ani, mediul de lucru era complet diferit, astfel că am vrut să înțelegem cum vedem noi vs. cum văd angajații cultura organizațională. Un lucru care ne-a surprins a fost modul în care noi, ca echipă de leadership team, reușeam să transmitem viziunea și de a vedea care este, de fapt, scopul nostru și cum vrem noi să transmitem valorile și modul de lucru. E un proces continuu, pe care îl evaluăm atât prin feedbackuri regulate, dar și prin sesiuni de dialog deschis – am reușit să construim un canal prin care să luăm pulsul organizației. În perioada de pandemie, cred că toți oamenii de HR au realizat că este un element critic comunicarea și că ne ajută să răspundem noilor așteptări și cerințe.”

Foarte importantă este o atitudine incluzivă, pe care o poți simți în Primark indiferent de țară. Contează și impactul pe care fiecare om simte că îl are în business, pentru că e creată o cultură în care fiecare om simte că are un cuvânt de spus, indiferent de poziția pe care o are (…). Suntem înainte de a ajunge pe piață, dar provocările sunt aceleași. Mi-am dorit tare mult să facem război cu formularele și să mergem în zona de digitalizare, însă prevăd provocări puternice în a-i motiva pe oamenii din echipe să folosească platformele de self-service. Vom avea instrumentele, dar prevedem că provocarea va fi să îi obișnuim pe oameni să folosească platformele interne pentru a obține informații pentru a eficientiza timpii și procesele”, a explicat, la rândul său, Hermina Mihaela Radu, People and Culture Manager, Primark.

Cultura organizațională este un „work in progress”, a concluzionat Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast, în încheierea panelului de dezbatere.

Cultura organizațională din TeraPlast se bazează pe niște piloni care arată cât de mult este bazată pe oameni. Primul pilon este că, în cultura TeraPlast, nu se sancționează greșelile, dacă alegi acțiunea în detrimentul inacțiunii – prin greșeli, reușim să inovăm. Un alt pilon de bază este tradiția – am demonstrat că supraviețuim și că performăm în continuare. Totodată, noi apreciez foarte mult loialitatea angajaților și încercăm să le arătăm afecțiunea pe care o avem față de ei (…).

Cultura organizațională este un work in progress și se transformă tot timpul din diverse motive (…).  O cultură sănătoasă presupune a simți că ești în siguranță, că ești apreciat, că aparții unui grup – iar toate aceste lucruri te fac să alegi o companie, să rămâi o companie, iar faptul că oamenii noștri își recomandă prietenii, familia, pentru un loc de muncă la noi, arată că suntem pe drumul cel bun.”

***

Eveniment organizat de BusinessMark, ce a a avut ca partener oficial Rompetrol – KMG International.

Partenerii conferinței au fost: TotalSoft, Romanian Software, SanoPass, Toff Dominium, UCMS by AROBS, Exploratist, Pluria, Benefit – an Edenred Company, NNDKP

Suport tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Parteneri media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, iqAds, SMARK, Revista Cariere, Debizz, Ziarul Bursa, Angajatorul Meu, Jurnalul de Afaceri, Portal HR, Club Economic, Administrație.ro, Global Manager, Events Online, Ziarul 21, Transilvania Business, TopBusiness, Economistul, Revista de HR, Business Voice, BEROCC, Digital Business, Social Media România, MATEK, Revista Piața, Antreprenor în România, Spațiul Construit


Ne puteți urmări și pe:

Intră în comunitatea BusinessMark – Ready for Business:


Peste 30% dintre liderii de companii din România consideră că noile forme de muncă care s-au impus în contextul pandemiei, și în special cele de la distanță, au facilitat recrutarea de talente din străinătate. Întrebați care este considerat cel mai mare obstacol pentru recrutarea de talente din afara țării, aproape jumătate dintre respondenți (46,2%) au menționat lipsa legislației specifice în România. Pe locul al doilea, cu 20,5%, se află inflația și instabilitatea economică, iar pe cel de-al treilea loc aspectele ce țin de motive sociale – 11,5%, la același nivel cu neadaptarea la cultura organizațională. Ultimul loc a fost ocupat de lipsa diversității în cadrul companiilor cu un procent de 6,4%.

Menit să evidențieze problematica mobilității forței de muncă pe piața locală, sondajul EY România a fost derulat la nivelul persoanelor cu funcții de conducere din cadrul departamentelor de resurse umane din companii autohtone, reieșind că problema legislației române ar fi prima și cea mai mare barieră în calea atragerii de talente externe. Cifrele arată că, pentru a angaja un cetățean străin în România, din cauza birocrației, procesul poate dura în medie 8 luni.

Conform rapoartelor, în ultimul deceniu, peste 100.000 de cetățeni non-UE au venit să lucreze în România în domenii precum textile, HoReCa sau construcții. Totuși, există domenii care în continuare se confruntă cu o lipsa a forței de muncă, unul fiind sectorul IT&C. Acesta reprezintă un paradox, fiind domeniul care a evoluat tot mai mult în România, însă mediul universitar românesc nu reușește să furnizeze forță de muncă la nivelul cererii pieței pentru acest sector. Alte domenii ce trebuie avute în vedere sunt BPO (Business Process Outsourcing) și servicii suport (back office și client support) și retail.

Cu privire la sectorul BPO și servicii suport, atât mediul privat local, cât și cel public trebuie să prezinte cât mai rapid o strategie în acest sens, pentru că România a fost nominalizată ca fiind a doua cea mai selectată locație în materie de investiții străine în servicii suport la nivel european, conform EY Attractiveness Survey România 2022.

Digitalizarea – calea către mobilitatea internațională

În viziunea respondenților, viitorul mobilității internaționale a angajaților este în strânsă legătură digitalizarea – 40,5%. Pe locul doi, într-un procent de 19%, respondenții au decis că viitorul mobilității este legat de strategia de afaceri. Pe a treia poziție, cu un procent de 17,7%, găsim eficiența operațională, iar pe cea de-a patra capabilitățile noi – 15,2%. Pe ultima poziție respondenții au menționat conformarea fiscală – 2,5%. 

Munca de la distanță – risc sau oportunitate?

Munca de la distanță a început să câștige teren în comparație cu clasicele metode de muncă. Se observă că din ce în ce mai multe state oferă vize pentru nomazii digitali și încearcă prin diverse beneficii fiscale să atragă talente din alte țări.

Noutatea muncii de la distanță constă în prezent nu atât în dorința angajatului de lucra în timp ce călătorește, ci mai degrabă vine din amploarea așteptărilor, durata muncii la distanță și strategiile ce împing companiile în stabilirea locațiilor pentru forța de muncă și timpul alocat acesteia. Acest aspect, coroborat cu creșterea competiției pentru talente, ghidează angajatorii să caute talente din noi locații. Conform studiului, 55% dintre respondenții participanți la EY Tax and Finance Operations Survey consideră că în viitor societățile cu risc de sediu permanent și cu un număr mare de angajați ce lucrează de la distanță (din alte state) se vor confrunta cu riscuri fiscale. Exemple în acest sens ar fi un angajat al unei companii care traversează granițele internaționale, dar și un angajat care schimbă jurisdicțiile fiscale în cadrul unei țări, cum ar fi între statele americane și cantoanele elvețiene, pentru a-și desfășura activitatea.

Peste jumătate dintre respondenții participanți la sondajul EY cu privire la mobilitatea internațională a forței de muncă au răspuns că în companiile lor nu se lucrează de la distanță – 56,4% și numai 11,5% că activitatea și operațiunile firmei se desfășoară complet în regim de la distanță.

Pe lângă riscurile prezentate anterior, există și provocări cu privire la gestionarea datelor angajaților. România face pași importanți în direcția unui cloud digital care să gestioneze logistica mobilității internaționale, însă mai este nevoie de timp. Este necesar să existe o infrastructură bine planificată și realistă, care să aibă în același timp grijă de securitatea fizică a persoanelor și de bunurile organizației, precum și de securitatea cibernetică.

Mobilitatea internațională – o soluție pentru mediul de business din România

O majoritate importantă dintre respondenți, de aproape 79% este de părere că atragerea de talente din afara țării reprezintă un avantaj pentru mediul de business românesc, ceea ce întărește ideea că organizațiile nu mai pot să se rezume doar la forța de muncă internă. România a început să atragă talente externe odată cu venirea multinaționalelor, la finalul anilor 1990, iar astăzi se estimează că aici muncesc aproximativ 30.000 de cetățeni străini.

Referitor la sectoarele de afaceri din România au cel mai mult nevoie de recrutarea de talente externe, 16% dintre respondenți au menționat serviciile medicale, urmate de sectorul turismului și industria hotelieră – 9,3% și de serviciile profesionale, cu 8%.

Pandemia a schimbat viața socială, agendele politice, modul de lucru, dar, paradoxal, poate să apropie lumea mai mult ca niciodată. Faptul că astăzi un muncitor din Statele Unite poate lucra în aceeași companie cu unul din România, aflându-se în locații diferite și putând să schimbe expertiză, reprezintă un efect benefic a doi ani de încercări și greutăți. Lumea are șansa să intre în contact cu medii de lucru mai complexe, cu organizații diametral opuse cultural de cele obișnuite, dar, pentru ca acestea să se întâmple cât mai eficient, este nevoie de strategii robuste și aplicate noilor realități.

Corina Mîndoiu, Partener People Advisory Services EY România: „În timp ce unii angajatori români sunt încă reticenți vis à vis de implementarea politicilor de muncă de la distanță în afara țării, alte trenduri prind viteză. De exemplu, unele multinaționale au implementat politica de ‘workation’ (‘work’+’vacation’). De asemenea, ‘Gig economy’, care a prins avânt înainte de pandemie este astăzi o realitate, nici măcar un trend din punctul meu de vedere. Organizațiile se vor uita peste granițe, peste continente pentru a identifica și recruta talente, iar dacă reușesc să facă acest lucru într-un mod corect, acestea vor avea acces la o plajă variată de forță de muncă. Rămâne de văzut în timp dacă într-adevăr angajatorii vor merge la scară largă în această direcție, dar pentru moment, cât și în viitorul apropiat, reiese clar că atât angajatorii, cât și angajații văd mai multe beneficii în a continua munca într-o manieră hibridă.”

Ne puteți urmări și pe:

Intră în comunitatea BusinessMark – Ready for Business:


Pe 24 mai 2022, s-a încheiat cu succes o nouă ediție a „Sibiu HR VIBES”, prima din ultimii doi ani de pandemie, ce s-a desfășurat atât în format fizic, la Hotel Ramada, cât și virtual, pe platforma MyConnector. În cadrul acestui eveniment, powered by Continental, ne-au fost alături 15 specialiști din companii românești și internaționale, alături de care am vorbit despre provocările cu care s-au confruntat departamentele de resurse umane, oportunitățile de dezvoltare a organizațiilor și impactul digitalizării asupra acestora.

Prima sesiune a fost deschisă de Mihai Ețcu, Talent & Performance Management, Learning & Training Team Leader, Continental Automotive Systems Sibiu la Sibiu HR Vibes, care a vorbit despre aptitudinile care vor defini viitorul forței de muncă.

„Vorbind despre aptitudinile viitorului, interacțiunea între mașinării, echipamente și oameni creează valoare adăugată. Nu este despre a ne fi teamă, ci despre a înțelege cum am putea folosi infrastructura din jur astfel încât să reușim să descărcăm din zgura rutinei de zi cu zi. Sunt 10 abilități utile pentru a pregăti echipele noastre până în 2025: gândire analitică și inovație, gândire critică, originalitate, creativitate, reziliență, rezolvarea de probleme, de exemplu. Acestea par a fi printre cele mai relevante pentru anul 2025.

Noi, în Continental, aducem date când configurăm activități sau procese. Avem 4.000 de angajați pentru care creăm infrastructură de învățare, astfel încât să asigurăm competențele necesare. Sunt șase mari zone pe care le luăm în considerare, cea mai importantă fiind cea de re-skilling și up-skilling. Aici ne referim la training intens sub forma long-term learning.”

În continuare, Ovidiu Bîrsă, Director Comercial, Edenred, a punctat că angajatorii simt o presiune legată de numărul mare de angajați care optează pentru un nou loc de muncă în această perioadă.

Efectele au avut loc după perioada COVID. În contextul actual, presiunea pe angajatori este tot mai mare, având în vedere «The Great Resignation». Munca hibrid care se află în strânsă legătură cu flexibilitatea, ține de adaptarea proceselor. Inflația nu dă semne să se oprească, iar creșterea costurilor este în strânsă legătură cu aceasta. Resimțim impactul în costuri. Noi identificăm aceste trenduri și venim cu soluții.

În 2021 am avut o medie de 627 de lei pe care angajații i-au avut la dispoziție pentru beneficii. Estimările noastre arată că anul acesta suma va ajunge la 820 de lei, cea mai mare creștere de până acum. Cele mai mari bugete alocate se găsesc în Servicii și IT.”

Factorul financiar este un alt element ce determină angajații să-și schimbe locul de muncă, a punctat Alina Ștefan, Chief Executive Officer, Salarium. „70% din angajați rămân fără bani de la un salariu la altul. În acest caz, se împrumută. Ajungem, astfel, sub efectul unui bulgăre de zăpadă, iar angajații devin foarte stresați. 54% raportează că simt un nivel de stres crescut privind finanțele lor, iar acest lucru are mai degrabă legătură cu gestionarea finanțelor. Peste 85% din companii plătesc salariul o dată pe lună. Stresul financiar este principalul factor ce duce la demisie. A crescut, în perioada pandemiei, nevoia noastră de control, de siguranță. De asemenea, totul s-a mutat online, iar cheltuielile se fac altfel. Nu în utlimul rând, ne uităm la tinerele generații ce au mentalitatea «instant reward». De aici propunerea noastra: «salary on demand».”

În continuare, Oana Piper, Manager Resurse Umane, Solina Grup, a vorbit despre necesitatea de a acorda atenție culturii organizaționale,  în special în această perioadă definită de modelele hibride de muncă: „Cum putem face ca noi, care suntem atât de diferiți, cu obiective diferite, cu convingeri diferite, cu joburi diferite, să muncim și să performăm împreună? Cum putem obține engagement știind cât suntem de diferiți între noi? Ne-am dat seama că, de fapt, engagementul este rezultatul firesc al culturii organizaționale. Adică felul cum ne evaluăm performanțele, cum comunicăm unii cu alții, felul cum construim și respectăm reguli. Cultura este un sistem complex care ne creează identitatea în fața clienților, candidaților. Dacă cultura organizațională este ADN-ul meu, cum pot face o cultură ce încurajează performanța, în timp ce creez această atmosferă de engagement? Această cultură organizațională se metamorfozează, se schimbă continuu. Este legată de sensul a ceea ce fac. Zi de zi, ce fel de comportamnete încurajăm? Cum reușești să implementezi, să influențezi cultura, în asta constă cheia succesului.”

Despre cultura organizațională și importanța acesteia a vorbit și Alexandru Ungureanu, Implementation Team Leader Charisma HCM, TotalSoft. „ În topul verticalelor ce pot fi îmbunătățite pentru dezvoltarea culturii organizaționale se află: oportunitățile de dezvoltare profesională, flexibilitatea muncii, starea de wellbeing. Sunt două coordonate pentru a măsura flexibilitatea modului de lucru: locul și timpul. Trebuie să ne adaptăm, să trecem de la un mod clasic de lucru spre unul fluid. În TotalSoft, de exemplu, ne-am reorganizat după conceptul «team of teams». Din cadrul departamentului HCM s-au format 14 echipe cu scopuri diferite. Acest model oferă flexibilitate si autonomie echipelor. Dacă în modul clasic de lucru urmărim diminuarea greșelilor, în modul fluid se încurajează greșeala pentru ca se urmărește inovația. Când faci greșeli, te adaptezi, reconfigurezi și, astfel, ajungi la inovație.”

Angajații au nevoie de suport din partea departamentului de resurse umane, a atras atenția Luiza Florian, HR Business Partner, Tremend la Sibiu HR Vibes. „Ce este important pentru colegii noștri programatori? Salariul, proiectul, mediul. Dar pandemia a adus noi factori: lucrul remote, de exemplu. Lucrând de acasă, comoditatea poate fi și periculoasă din punctul de vedere al interacțiunii între colegi. Pandemia a adus și lucruri bune, ca de exemplu: productivitate, autonomie, încredere. De ceva timp, ne întrebam dacă mai este nevoie de departamentul de HR. Până de curând, HR-ul interacționa cu angajații la angajare și la demisie. Între timp, avem discuții regulate cu angajații, iar ceea ce aflăm ne ajută să putem rezolva rapid și evita crearea bulgărului de zăpadă de supărări. Când aflăm problemele, încercăm să le rezolvăm, iar angajații simt că HR-ul este un partener strategic, un suport real, ci nu un generator de adeverințe.”

Prima sesiune a „Sibiu HR VIBES” a fost încheiată de Anca Puca, Sales Manager, Smartree, care a vorbit despre transformările care și-au pus amprenta asupra departamentului de HR în ultimii doi ani, de la debutul pandemiei.

În ultimii ani am învățat să luăm decizii peste noapte, să fim flexibili. Pandemia a adus câteva trenduri. În primul rând, hiperautomatizarea. Acest trend pleacă de la ideea că, dacă într-o companie există un flux sau un proces care poate fi automatizat, este doar o chestiune de timp până când acest lucru se va întâmpla. Un alt trend, «Operațiuni de oriunde», ne arată că putem avea clienți din orice colț al lumii. Managerii departamentelor de HR ar trebui să își creeze un ecosistem propriu, astfel încât totul să se poată desfășura în mediu digital. Apoi, vorbim despre trendul «Flexibilitate și autonomie» care se referă la utilizarea tehnologiei pentru conectarea cu angajații și susținerea dezvoltării și bunăstării acestora. Ultimul trend, «Munca in regim hibrid», se referă la utilizarea de noi tool-uri pentru a gestiona cat mai eficient noua normalitate de muncă in regim hibrid. Suntem pregătiți să facem față acestor schimbări? Se pare că da. 1 din 3 organizații au investit în implementarea de softuri HCM pentru companii.”

Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a deschis cea de-a doua sesiune, prezentând o soluție IT care facilitează munca departamentului de resurse umane.

Înainte de zona tehnică, de abilități, cred că zona de HR a devenit mai umană. În pandemie, departamentul de HR a dus greul, iar cea mai mare provocare a fost în zona de comunicare. Abilitatea de comunicare cred că a fost cea mai dezvoltată în această perioadă. Trendurile la nivel global nu au același impact în companiile românești. Impactul este pe termen mediu și lung.

Da, în prezent vorbim despre muncă hibridă, learning & development, bunăstarea angajatului și beneficii cât mai ușor de gestionat, iar colorful.hr oferă un set amplu de instrumente care să ajute specialiștii HR să îndeplinească nevoile angajaților în 2022. Însă, în aceeași măsură, suntem extrem de atenți la legislație, pentru a actualiza programele de salarizare și administrare a personalului astfel încât să fie întototdeauna la zi cu ultimele modificări. Și vom continua să evoluăm în funcție de nevoile clienților noștri, pentru că ei ne spun cel mai clar care sunt trendurile de care au nevoie.”

În continuare, Minola Jac, Group Change and Organization Development Lead, Syngenta Group, a vorbit despre managementul schimbării și importanța curiozității în realizarea unor astfel de roluri.

„«Change management» în perioada de implementare are această reputație că vine să repare, să corecteze, să țină oamenii pe un anumit făgaș. Mulți mă întreabă care sunt instrumentele pe care le vom utiliza în proiecte. Dacă ducem prea repede dicuția în zona de soluții și metodologie, există riscul să rezolvăm simptome de suprafață, fără a ajunge la rădăcina problemei.

Cine privește lucruri diferite va ajunge să privească diferit. Primul instrument în care cred este curiozitatea. Apoi curajul și compasiunea. Cred că oricine este pasionat de schimbare și pregătit să navigheze zone de transformare, este cineva profund curios. Cum ne putem păstra curiozitatea la nivel organizațional? Prin întrebări și prin a deveni comfortabili cu a avea mai multe întrebări decât răspunsuri.”

În ultimii ani, oamenii au început să acorde mai multă importanță medicinei de prevenție, ne-a explicat George Dragne, Business Growth Manager, SanoPass, care a atras atenția asupra unui fenomen ce prinde tot mai multă amploare: telemedicina.

Am aflat că undeva la 60% din solicitările telefonice de a merge la medic se pot rezolva prin telemedicină. 35% dintre apelurile telefonice pentru a lua legătura cu un medic, chiar necesită a merge fizic la un medic. Doar 5% sunt urgențe. În acest moment, prin Sanopass avem acces la aproximativ 10 000 de medici și peste 1000  de clinici. În sistemul nostru de parteneriat, clienții SanoPass sunt considerați clienți plătitori și nu se face nicio diferențiere la programare. În maxim 48 de ore obții o programare.”

În continuare, am avut-o alături de noi pe Daniela Pipaș, Head of HR, BRINEL; Co-Fondator, Institutul pentru dezvoltare umană și organizațională în România, care ne-a vorbit despre calitățile unui lider adaptat acestor vremuri dinamice. „Întrebările sunt mai valoroase atunci când vrem să deschidem direcții noi. Noi creăm spații în care ideile noi se pot manifesta. Nu ajunge doar să ne întâlnim, este nevoie de deschidere și interes real. Avem nevoie de dialog empatic. Construim competențe de leadership orizontal. Sunt competențe ce nu există în mod natural, trebuie să ne preopcupăm în mod activ. Există calități de bază, cu care ne naștem și unele pe care le dobândim. Trebuie să ma conectez zilnic cu ceea ce fac, altfel, ala finalul zilei sunt obosit nu mai găsesc sensul și pierd motivație. Pledez pentru alinierea internă, dar și între membrii unei echipe. Trebuie să existe o cultură a alinierilor, altfel rămânem într-o zona de conflict.

În continuare, Adrian Dinu, CEO, CREASOFT, a prezentat soluția de pontaj digitală care vine în sprijinul departamentului de HR. „Printre produsele noastre, soluția de pontaj este cea mai importantă. În ultima perioadă, cererea foarte mare este de pontatoare portabile. Aducem nou pe piață simplitatea. Tot ce trebuie să facă cine vrea să se ponteze este să valideze cardul sau sa pună amprenta. Toată partea de configurare nu există, noi le trimitem deja setate și configurate. Către salarizare, există două metode de conectare cu partea de pontaj: trimitem interacțiunile in-out sau trimitem direct condica de prezență. De asemenea, există posibilitatea pontării prin mobil. Am acordat atenție astfel încât pontarea să nu se poată face de altundeva decât din locul în care trebuia să se facă. Totul este făcut pentru a putea fi accesat de pe telefon.”

Sesiunea de prezentări a fost încheiată de Jos Blykers, Leadership and Change Consultant – Europe Lead, Human Resources Business Development, IBM, vorbind despre necesitatea ca organizațiile și liderii să manifeste mai multă empatie față de angajați.

„Liderii se confruntă cu multe provocări acum. Dar există o lipsă de conexiune între ceea ce liderii cred că organizația oferă angajaților și ceea ce angajații cred. Liderii supraevaluează acest aspect. Companiile care nu arată empatie angajaților și nu fac tot ce pot pentru a le oferi suport, vor avea de suferit odată ce piața se stabilizează. Liderii cred că oferă sprijin angajaților, dar aceștia, în mare, nu sunt de acord.  Angajații vor în primul rând investiție în aspectele umane: empatie, sentimentul de scop și interacțiune.  Noile tehnologii încep să aibă un impact asupra business-urilor. Vorbim despre virtual enterprise. Pandemia a demonstrat că locația devine mai puțin importantă, pot lucra de oriunde. Dar înseamnă că pot atrage și angaja oameni de oriunde”, a punctat el.

În ultima parte a evenimentului, patru specialiști din domeniu au dezbătut trendurile și direcțiile-cheie ce vor domina evoluția departamentului de HR în următorii ani, într-un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Luiza Banyai, Head of International People Operations, Amber, a vorbit despre primele măsuri pe care organizația pe care o reprezintă le-a luat ca răspuns la pandemia de COVID-19.

Am ținut legătura în permanență cu angajații. Am făcut un survey pentru a înțelege care sunt nvoile lor în perioada aceasta. Am introdus servicii de terapie, workshopuri adaptate nevoilor pe care le-am identificat. Am conectat serviciile medicale cu nevoile nou-apărute. Am început un proces de schimbare de cultură în timpul pandemiei. A fost un act de curaj. Am făcut acest lucru pentru că am avut o creștere de business și ca număr de angajați. Am început acest proces de schimbare în 2020 și acum am ajuns cam la jumătatea drumului. Am aplicat un survey, am stabilit direcțiile clare de acțiune și am urmat planul. Ne-am reîntâlnit cu toți managerii companiei și am stabilit împreună cum vom stabili partea de inovație, de curaj. Ne-am concentrat pe nevoile identificate și am venit cu soluții aplicate pe nevoile respective. Am încurajat angajații să vină cu propriile idei.”

La rândul său, Daniel Adumitrachioaiei, Director Resurse Umane, TeraPlast Grup, a vorbit despre una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă angajatorii, la nivel global – The Great Resignation.

Noi fiind o firmă de producție, clar nu am putut lucra remote. Noi a trebuit să ne asigurăm că se poate lucra. Am avut o rată a îmbolnăvirilor sub 5%. Am investit mult în mijloace de transport, în măsuri de siguranță, în mijloace de protecție individuală. Dar cel mai mult am investit în comunicarea cu oamenii. Ne-am dat seama cât de diferiți suntem, cât de mult ne poate uni o situație ca aceasta. Compania a crescut în perioada aceasta pentru că ne-am unit. Principalul lucru pe care l-am făcut a fost să schimbăm paradigma. Nu ne-am uitat doar la productivitate, ci și la oameni. Am început să comunicăm tot mai mult. Am început să ne concentrăm pe analiza oamenilor, să îi înțelegem. Ne-am confruntat cu Great Resignation, dar am început să întrebăm oamenii de ce rămân și de ce pleacă. Culmea este că principalul motiv de plecare nu este partea salarială. Oamenii ne-au spus că cel mai important pentru ei ca să rămână sau să plece  este mediul de lucru.”

Accelerarea digitalizării a adus după sine o mai mare putere de adaptare la munca remote, a transmis Mihai Ețcu, Talent & Performance Management, Learning & Training Team Leader, Continental Automotive Systems Sibiu, oferind exemplul Continental, care experimentează acest model de lucru de patru ani.

„Norocul companiei Continental este că în Sibiu, cel puțin, am început să lucrăm remote de prin 2018. Îl numeam «mobile work» în acel moment. Aveam o predictibilitate despre cum am putea desfășura activitatea. Am adaptat foarte repede procesele. În aprilie livram deja traininguri în format remote. Lucrul cel mai bun ce s-a întâmplat din punctul de vedere al recrutării a fost că, poziționându-ne remote unii față de ceilalți, s-au accelerat procesele, introducând noi instrumente de lucru. Am încercat să înțelegem cât mai bine nevoile lor și să răspundem acestora cât mai bine. Din fericire putem asigura abordarea remote în organizație. Avem rutine de interacțiune. Suntem remote, dar în cele din urmă engagementul se face conectând oamenii, iar un ecran, din păcate nu face decât să filtreze.”


Acest eveniment a fost organizat de BusinessMark, powered by Continental.

Partenerii evenimentului au fost: TotalSoft, Romanian Software, SanoPass, Salarium, Smartree, Benefit – o companie Edenred, Creasoft

Suport tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partener de mobilitate a fost: AVIS România

Parteneri media au fost: Spotmedia, Ziarul Bursa, SMARK, Iqads, Debizz, Sibiu 100%, Financial Market, Jurnalul de Afaceri, Belgian Luxemburg Romanian Moldovan Chamber of Commerce – BEROCC, Digital Business, Revista de HR, Transilvania Business, Global Manager, administrație.ro, Top Business, Social Media România, MATEK, spațiulconstruit.ro, Revista Piața, Portal HR, Ziarul 21


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Studiile arată că 86% dintre angajați preferă telemunca sau măcar un sistem hibrid, dar managementul companiilor intenționează să cheme echipele înapoi la birou. Totodată, se estimează că jumătate din forța de muncă globală ia în considerare migrarea către alt angajator.  Această discrepanță dintre dorințele angajaților și deciziile luate la nivelul conducerii va putea duce la o criză pe piața forței de muncă și la instabilitatea companiilor în ceea ce privește resursele umane, dar specialiștii vin cu soluții.
      
Schimbările majore prin care a trecut piața muncii în ultimii doi ani nu pot fi șterse cu buretele. Să nu uităm că remote nu înseamnă doar «work from home», ci «work from anywhere». Angajații români au prins gustul acestei libertăți: să poți lucra de oriunde vrei, dintr-o cafenea, dintr-un spațiu de coworking, din altă țară, dintr-o locație exotică. Dacă un angajator a oferit în ultimii doi ani posibilitatea de telemuncă sau cel puțin hibrid, să anuleze acest beneficiu fără a ține cont de dorințele angajaților poate determina mari nemulțumiri în interiorul echipelor și fluctuații de personal”, susține Laura Ciornei, fondatoarea și managing partner Let’s talk HR.

La nivel global, majoritatea angajaților își doresc să lucreze integral de acasă sau în medii remote-first, conform unui studiu realizat de Buffer. În același timp, raportul Microsoft Work Trend Index arată că 50% din managementul companiilor intenționează ca organizațiile pe care le conduc să revină complet la birou, în următorul an.

Totodată, jumătate dintre manageri spun că viziunea de leadership din companiile lor nu coincide cu așteptările angajaților, iar trei sferturi dintre ei spun ca nu dispun de influența sau de resursele necesare pentru a genera schimbare în echipele lor. Așadar, cum pot companiile să gestioneze această fractură dintre conducere și angajați și să evite o criză a resursei umane?

În România, numărul de joburi remote disponibile crește de la o lună la alta, cele mai multe fiind în domeniul IT&C. Piața muncii este în continuă mișcare, iar pentru mulți specialiști IT telemunca le oferă numeroase avantaje, la care nu sunt dispuși să renunțe. Managementul companiilor trebuie să se adapteze la noul context și să acomodeze deciziile sale și conform dorințelor echipei, pentru un nivel de retenție cât mai mare.

Preferințele angajaților, factor decizional esențial

„Companiile din IT cu care colaborăm încă mențin telemunca, însă știm de companii care doresc sa revină la birou, măcar într-o formulă hibridă, până la final de iunie. Nu este nimic greșit sau corect într-o abordare sau alta, atâta vreme cât angajatorii țin cont de dorințele, nevoile și asteptările celor din organizație. Suntem în 2022, trebuie să înțelegem ca suntem diferiți și avem nevoi diferite, iar uniformizarea și impunerea unui mod de lucru pentru că <<așa vrea managementul>> nu funcționează ca abordare într-o piață ca IT-ul, oricum încercată de discrepanța dintre cerere și ofertă.
Atâtea frământări, întrebări și ședințe interminabile despre cum e mai bine să procedeze ar putea fi evitate dacă managerii ar ține cont de acest aspect atât de simplu: întrebați angajații cum doresc să lucreze și oferiți-le posibilitatea să aleagă fiecare
”, adaugă specialistul Let’s talk HR, Laura Ciornei.

Studiile arată că, în același timp, angajații au mai multe îngrijorări în ceea ce privește telemunca, precum deconectarea de muncă la finalul zilei, singurătatea, comunicarea în cadrul echipei, avansarea în carieră și creșterea volumului de muncă. În ciuda acestor îngrijorări, același studiu realizat de Buffer ne arată că 90% dintre angajați ar descrie experiența telemuncii ca fiind foarte pozitivă sau pozitivă. Doar 1% dintre respondenți au perceput-o drept oarecum negativă. Conform datelor, este clar că majoritatea forței de muncă susține că avantajele telemuncii depășesc aspectele negative. Astfel, managementul companiilor va trebui să-și adapteze procesul decizional astfel încât să includă preferințele angajaților săi și să evite o posibilă criză a resurselor umane.
 


Un material de opinie semnat de Laura Ciornei, fondatoarea și managing partner Let’s talk HR.


Citește și:

Opinie EY România: Saga cotelor reduse de TVA – care sunt implicațiile pentru România

Opinie Deloitte România: Mult așteptata amnistie a datoriilor fiscale rezultate din reîncadrarea diurnelor în venituri salariale

Opinie EY România: „Amenzi pentru nedepunerea declarațiilor fiscale și neplata impozitelor aplicate în cadrul inspecției fiscale. Ce trebuie să știe contribuabilii”

Opinie Wise Finance Solutions: Finanțări nerambursabile pentru energie solară și eoliană

Opinie Constantin Măgdălina, Expert tendințe și tehnologii emergente: „Cum poți să menții proiectele agile?”

Cristina Săulescu, Cabot Transfer Pricing: Popriri fiscale greșite – cinci recomandări pentru contribuabilii corecți, care au fost popriți în mod eronat

Opinie Deloitte România: Cerințe noi de reglementare în industria bancară – constrângere sau oportunități de dezvoltare?

CFO Conference 2022: Rolul CFO-ului modern- de la ”retrospective looking” la ”prospective looking”

Opinie Deloitte: Cetățenii ucraineni beneficiază de acces liber la piața muncii din România


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

 www.facebook.com/BusinessMark/
 www.linkedin.com/company/businessmark
 www.instagram.com/business.mark/
 blog.business-mark.ro
 business-mark.ro/


Credit foto: Pexels.com


Conform studiului „Tendințe în recrutarea remote în 2021” realizat de compania de consultanță de business Valoria în colaborare cu Mingle, platforma de automatizare a recrutării (mingle.ro), 58% dintre companii spun că vor crește angajările, iar 40% vor crește chiar numărul rolurilor remote, care lucrează la distanță.

”În ultimul an, recrutarea a trecut de la incertitudine și stagnare la inovare și creștere neașteptată. În 2021, trendul de creștere continuă și aduce cu el nevoia de a ține pasul cu o nouă lume a muncii. Rezultatele studiului arată că 90% dintre companii își vor crește sau menține procesele de recrutare online, confruntându-se în același timp cu provocarea de a crea o experiență mai bună pentru candidați. În acest context, recrutarea capătă un nou rol: acela de liant între planurile ambițioase ale organizațiilor și nevoile specifice ale candidaților. Iar pentru a-l îndeplini, nu a fost niciodată mai important decât acum să țină pasul cu tehnologia și cu noile metode de lucru”, spune Cătălina Dobre, co-fondatoare a aplicației Mingle, co-autoare a studiului.    

Prioritățile de recrutare din anul 2021

Corelat cu planurile de creștere previzionate, atragerea talentelor domină lista priorităților pentru 2021. Pe primul lor în topul priorităților 55% dintre companii pun crearea unor experiențe de recrutare mai bune candidaților, 48% mizează pe employer branding, 45% pe folosirea platformelor de social media în recrutare, 35% pe transformarea digitală, iar 32% pe construirea unei baze de date de candidați. Astfel, prin toate aceste abordări și până la diversificarea canalelor de promovare, echipele de HR își întorc privirea către candidați și către felul în care îi pot atrage pe cei mai buni dintre ei.

Provocările în recrutare din anul 2021

Nu e de mirare că atragerea candidaților se află în topul priorităților pentru acest an, deoarece în topul provocărilor 45% dintre companii spun că se luptă cu lipsa candidaților calificați. Mai mult, dacă ne uităm la provocările cu care se confruntă echipele de recrutare, vedem pe locul al doilea probleme cu atragerea unui număr suficient de aplicații (44%) aspect care este oarecum de înțeles având în vedere fenomenul de oboseală psihică generat de stresul constant al pandemiei în mijlocul angajaților. Pe următoarele locuri găsim în lista provocărilor următoarele: evaluarea abilităților sociale (41%), o fluctuație mai mare a personalului (33%), trendul de creștere a salariilor (33%) și tranziția către folosirea tehnologiei in Hr (32%).

Cele mai căutate trăsături ale candidaților

Atunci când vine vorba de alegerea candidaților potriviți, angajatorii îi caută pe cei care se pot adapta cu ușurință unui mediu de lucru aflat în continuă schimbare. Pe primele locuri în răspunsurile companiilor se află dorința de creștere și învățare a candidaților (77%), capacitatea de adaptare și reziliența (62%), capacitatea de a rezolva probleme (47%), abilitatea de a utiliza tehnologia (45%). Alte aspecte care vor face alegerile de recrutare ale companiilor în 2021 includ: inteligența emoțională (38%), capacitatea de auto-conducere (35%), creativitatea (29%), auto-motivația (25%) și gândirea critică (20%).

Mai mulți colegi remote în 2021

Am văzut deja că în 2021 recrutarea se află pe un trend crescător. Iar o parte dintre noile roluri deschise vor fi disponibile și pentru candidații remote. Cu 40% dintre companii deschise să crească numărul de roluri remote, vedem tot atât de multe pregătite să acomodeze și procesele de recrutare pentru munca de la distanță. Nu e de mirare deci că 90% dintre organizații vor crește sau menține numărul etapelor de recrutare care se desfășoară online, păstrând în același timp durata procesului de angajare. La urma urmei, noii angajați vor face parte din aceeași echipă – iar respectarea acelorași criterii de selecție le va permite să fie pe aceeași pagină cu colegii lor din birou.

”Acum un an, companii, echipe și întregi procese de business au fost nevoite să renunțe la vechile moduri de lucru și să-și găsească o nouă formă în mediul online. Tot ce fusese valabil până nu de mult a fost pus sub semnul întrebării și redefinit. Instrumente noi au fost folosite. Procese întregi au fost regândite. Alegerea viitorilor angajați a devenit o cu totul altă activitate, derulată și ea la distanță. În 2021, aceste schimbări au devenit noul mod de lucru. Echipele de azi sunt mai bine pregătite și echipate să acomodeze un regim de muncă. hibrid, iar asta se vede în planurile lor: mai mult de jumătate din companii plănuiesc să continue ce au început în 2020 și să crească numărul de roluri și candidați remote”, spune Elena Badea, Managing Director al companiei de consultanță Valoria, co-autoare a studiului.

O forță de muncă hibridă

Creșterea numărului de roluri remote ne arată că multe dintre organizații sunt pregătite să aibă mai mulți colegi care lucrează de la distanță. Însă întrebarea care mai rămâne de clarificat este ce procent din forța de muncă viitoare va fi formată din colegi remote – și cât de deschise sunt organizațiile să[1]și înlocuiască birourile fizice cu unele virtuale. În timp ce 65% dintre companii își doresc să păstreze majoritar procentul celor care lucrează din birou, pentru restul de 35% rămâne deschisă posibilitatea de a avea preponderent forța de muncă în regim de lucru remote.

Noua față a recrutării

În întâmpinarea celor care vor lucra de la distanță, regulile care până nu demult erau valabile în recrutare vor trebui realiniate. Cum plănuiesc echipele de HR să atragă candidații remote? Către cine se vor îndrepta? Și cum se vor asigura că noii angajați se vor simți la fel de bine[1]veniți în echipă ca și colegii lor din birou? Încercând să răspundă acestor întrebări, cele mai multe organizații (62%) plănuiesc să gândească alternative remote pentru beneficiile oferite colegilor din birou, dar și să ajusteze salariile în funcție de locațiile candidaților (20%). Iar pentru a găsi candidații potriviți, organizațiile (22%) încep să-și întoarcă privirea și către piețele externe, unde speră să găsească o forță de muncă cu mai multă experiență.

[divider height=”30″ line=”1″]

Citește și:

Studiu EY: 85% dintre directorii executivi din România planifică o dezinvestiţie în următorii doi ani

Dan Bădin,Deloitte România: Consolidarea fiscală, veriga lipsă din noua viziune a UE asupra impozitării companiilor

Maria Butcu, Deloitte România & Gabriela Ilie, Reff & Asociații | Deloitte Legal: Semnarea electronică a documentelor de muncă, sfârșitul unei ere. În ce condiții se aplică?

Studiu EY: Explozia serviciilor digitale utilizate la domiciliu alimentează temerile legate de sănătate și de confidențialitatea datelor

Florentina Șușnea, PKF Finconta: Este directorul financiar al doilea CEO?

Raluca Popa, EY România: Raportarea DAC6 – primele rapoarte, primele concluzii. Ce ar trebui să ia în calcul companiile în continuare?

Studiu Deloitte: Pandemia a amânat doar parțial planurile de achiziție e unui autovehicul nou și a scăzut temporar interesul pentru mașinile electrice

Camelia Malahov & Anca Preda, Deloitte România: Un an de pandemie în HoReCa. Măsuri de sprijin luate în România și în alte țări europene

Vlad Boeriu, Deloitte România: Digitalizarea ANAF, esențială pentru protejarea contribuabililor și pentru reducerea presiunii pe bugetul de stat

Raluca Bontaș și Cătălin Barbu, Deloitte România: Tratamentul fiscal al tranzacțiilor cu criptomonede – prevederi legate de conformare și aspecte care necesită clarificări


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/


Sursă foto: Pexels.com

[divider height=”30″ line=”1″]

 

În timp ce lumea aștepta cu nerăbdare terminarea perioadei de carantină, a apărut o nouă generație de angajați, pregătită să acapareze piața muncii post-pandemie.

Forța de muncă globală, așa cum o cunoșteam, a fost formată dintr-un mix de cinci generații diverse – fiecare cu un stil unic de muncă și preferințe. Cu toate acestea, izbucnirea pandemiei a obligat la nivel mondial abordarea unui nou stil de a munci, identic pentru toate generațiile, și anume munca de acasă. Aceste generații, extrem de diferite, se confruntă acum cu cerințe profesionale similare și cu limitări comune. Pentru prima dată, diferite generații încep să gândească în același fel. În doar câteva săptămâni, marea majoritate a angajaților s-a adaptat și a dezvoltat noi obiceiuri, credințe și principii etice.

După ce am discutat cu diverși oameni de afaceri și angajați din diferite industrii și regiuni, am ajuns la concluzia că oamenii învață, se dezvață și se recalibrează, ca răspuns la această pandemie. Acești indivizi par să se reseteze în funcție de noile circumstanțe, evoluând într-o nouă generație – Generația R.

Ce este Generația R?

Generația R este grupul de indivizi care, pe parcursul perioadei de carantină, au dezvoltat noi abilități, au adoptat noi paradigme și și-au reajustat viziunea asupra lumii. Au renunțat la vechiul mod de gândire și au dezvoltat un punct de vedere nou.

Noua generație pare să fie mai în control, mai rezistentă și mai confortabilă cu ambiguitatea. Sunt pregătiți să lucreze mai mult ca până acum și găsesc noi modalități de a obține productivitate, echilibru și un scop bine definit.

Pe baza conversațiilor avute, considerăm că membrii  Generației R se definesc prin patru caracteristici:

  1. Se pregătesc proactiv pentru o nouă normalitate a muncii: după ce provocările actuale se vor rezolva, Gen-R crede că piața muncii se va schimba semnificativ și se pregătește încă de pe acum pentru toate modificările ce vor urma. Consideră că viitorul loc de muncă va deveni mai competitiv, acest lucru având un impact asupra direcției de carieră și a oportunităților viitoare. Dar, în loc să aștepte ca acest lucru să se întâmple, Gen-R s-a orientat să își dezvolte cel puțin o nouă abilitate în timpul carantinei. Aceștia intenționează să aibă mai multe surse de venit și să exploreze noi job-uri odată ce lumea revine la normal.
  2. Sunt productivi într-un sistem de muncă remote: în timp ce mulți preferă să aibă un program de muncă predefinit cu ore fix, Gen-R preferă opțiunile de muncă remote, considerând că programul flexibil și tehnologia disponibilă le permit să fie mai productivi atunci când lucrează de acasă.
  3. Prioritizează echilibrul personal și profesional: deși pe perioada carantinei a fost dificil să stabilești limitele dintre casă și muncă, Gen-R a învățat să jongleze cu succes atât viața personală cât și cea profesională. Cu un program de lucru flexibil și cu manageri care le-au apreciat munca depusă, angajații au reușit să găsească echilibrul între muncă și viața personală
  4. Devin mai responsabili din punct de vedere ecologic: în mod interesant, perioada de carantină a adus schimbări și în percepția Gen-R asupra mediului și a ideii de sustenabilitate. După ce și-au dat seama de impactul umanității asupra mediului înconjurător, aceștia simt că datorează mai mult societății și mediului decât o făceau înainte.
Ce înseamnă asta pentru organizații?

Post-pandemie, forța de muncă se va întoarce cu noi credințe, abilități, aspirații și principii etice în muncă. Vor avea noi așteptări și priorități în calitate de angajați, forțând organizațiile să se adapteze și să evolueze pentru a răspunde noilor nevoi. Iată patru moduri în care HR-ul poate oferi acest lucru:

  1. Revizuirea mobilității angajaților: când angajații se vor întoarce într-o stare apropiată de normalitatea cu care erau obișnuiți la locul de muncă, mulți vor dori să încerce noi provocări, să testeze noi competențe și să găsească noi roluri în domeniul lor de activitate. Organizațiile ar trebui să depisteze modalități de a oferi aceste tipuri de oportunități în cadrul firmei. Oferind mobilitate angajaților de a alege proiecte noi și de a încerca noi roluri în firmă, pe lângă jobul lor obișnuit, le va pune la dispoziție oportunitățile de creștere pe care le caută. Este ca și cum ai deschide o economie gig pentru angajații existenți, astfel încât să nu caute oportunități în altă parte.
  2. Posibilitatea unui mediu de lucru flexibil: pentru cei care găsesc o productivitate și o eficiență sporită în mediul de lucru de acasă, organizațiile ar trebui să ia în considerare sprijinirea acestor condiții de lucru cu tehnologia și procesele potrivite. Acest lucru ar însemna eliminarea limitărilor funcționale pentru angajații care lucrează de acasă și furnizarea de platforme de înaltă securitate și aplicații cloud care pot rula eficient oricând, oriunde și pe orice dispozitiv.
  3. Consolidarea culturii la locul de muncă: așteptările angajaților asupra empatiei și înțelegerii vor fi modificate permanent odată cu revenirea la normalitate. Viața profesională și cea personală au devenit una și aceeași, iar importanța unei echipe înțelegătoare și flexibile cu privire la problemele personale este esențială. Liderii și managerii vor trebui să își îmbunătățească în mod corespunzător abilitățiile de leadership și manageriale. Va fi important ca organizațiile să își identifice și să-și consolideze cultura la locul de muncă prin sprijinirea angajaților la adaptarea „noului normal”.
  4. Oportunități bazate pe scopuri: situația actuală schimbă sensul scopului în mintea oamenilor. Angajații vor căuta ca organizațiile să își asume o responsabilitate socială corporativă mai mare pentru a sprijini binele tuturor. Companiile care nu au o responsabilitate socială corporativă vor întâmpina dificultăți în a atrage, a recruta și a păstra talentele Generației R. Lucruri simple precum bunătatea și inițiativele de voluntariat pot ajuta organizațiile în procesul de schimbare.

Este imprevizibil felul în care va evolua piața muncii după criza actuală, cu toate acestea, unele dintre aceste tendințe vor semnifica începutul unei noi ere. Diferențele dintre generații își pierd din importanță și comunitățile din Generația R vor fi prioritare și centrale în viitorul muncii.

[divider height=”30″ line=”1″]

Autor: Panagiotis Pantazis, Applications Sales Director, Oracle Greece, Romania, Cyprus and Malta

[divider height=”30″ line=”1″]

Citește și:

Cristian Cârstoiu, EY România: Comportamentul companiilor, un nou factor în decizia de cumpărare a consumatorului?

Munca de la birou devine munca de oriunde în lume, o tendință cu consecințe fiscale

Lucian Anghel, Timepal Romania: Aspecte importante în managementul digitalizat al facilităților într-o lume transformată de pandemia COVID-19

Studiu EY: Diferențe între sectorul public și cel privat privind prioritizarea aspectelor de etică în utilizarea inteligenței artificiale

Studiu Valoria: 72% dintre companii spun că delegarea sarcinilor către echipe virtuale este competența nouă necesară managerilor în această perioadă

Studiu EY: Consumatorul român devine atent la calitate, preferă produsele locale și este pregătit să migreze către cumpărături online

Florentina Șușnea, PKF Finconta: Cele 5 calități ale liderului, necesare în economia afectată de pandemie


Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/


Sursă foto: Unsplash.com

În perioada 5-6 noiembrie 2019, BusinessMark a organizat la Cluj-Napoca o nouă ediție a HR VIBES la Grand Hotel Italia.

Participanții au aflat de la speakerii internaționali și experții locali ce pot face pentru a îmbunătăți experiența angajaților în organizațiile lor, pentru a spori retenția și pentru a se asigura că aceștia dau randamentul optim.

Pe parcursul celor două zile de eveniment, ei au trecut în revistă teme de mare interes pentru specialiștii din domeniul resurselor umane: Cum creăm un brand puternic care să atragă exact candidații de care avem nevoie? Cum poate inteligența artificială să ușureze procesele de recrutare, selecție, retenție, training și motivare? Cum facem strategii de dezvoltare a pachetelor de beneficii personalizate astfel încât să motivăm angajații să își atingă performanțele maxime?

[divider height=”30″ line=”1″]

ZIUA I

[divider height=”30″ line=”1″]

CLUJ-NAPOCA HR VIBES 2019, SESIUNEA I

Prima sesiune a fost deschisă de Gyöngyi Hunyadi, HR Manager, VCST Automotive Production, care a vorbit despre strategiile la care departamentul de HR recurge pentru a asigura o bună retenție a angajaților, cât și pentru atragerea de noi candidați.

Am avut în 2018 evenimente, team building-uri, care au început să fie „advertised” de colegi în online. Anul trecut, am participat la târguri de joburi unde targetul a fost să îi creștem, pentru că inginerii sunt foarte greu de găsit și de ținut. Promovăm oamenii. Discutăm cu colegii: ce înseamnă? Ce am vrea să promovăm acum? Alegem o temă. Tema din luna mai a fost legată de familie, pentru că petrecem foarte mult timp la job. Avem și familii care lucrează împreună. Este foarte important să fim împreună – comunicarea este mult mai smooth și colaborarea, de asemenea.”

În continuare, Amalia Sterescu, Leadership Consultant, Personal Branding Strategist, Public Speaking Coach, a vorbit despre digital transformation și impactul pe care îl are asupra organizației.

De multe ori, mă gândesc că profesioniștii din HR sunt magicieni. Atunci când vine vorba despre o schimbare organizațională complexă, businessul se uită la HR. HR-ului i se cere să livreze performanță, să găsească talente. Cred că atunci când vine vorba de acest domeniu, sunteți cei mai expuși la schimbare – fie că vorbim de schimbări tehnologice, de mediul politic sau de legislație. Când ne oprim și susținem că le știm pe toate, suntem deja pe drumul mediocrității (…). Când vorbim de competiție, astăzi, în zona dominată de dezvoltarea tehnologică, vorbim de competiție. Dacă în trecut, scopul unui business era să facă profit, acum este să aducă valoare. Acesta este viitorul, iar dacă preferăm să ne ascundem în spatele scuzei: „Nu sunt o persoană tehnică…”, sunteți vulnerabili. Una dintre cele mai importante competențe ale unui lider astăzi este nivelul de digital literacy. Trebuie să deschidem apetitul pentru ceea ce înseamnă digitalizare”, a punctat ea.

A urmat Nicoleta Azoiței, HR Manager, GENPACT, care în prezentarea sa a pus accent pe două elemente cheie, ce stau la baza schimbării: învățarea și dezvoltarea.

„Chiar dacă în urmă cu 20 de ani făceam foi de flipchart și distribuiam post-it-uri, chiar dacă astăzi nu mai e nevoie să fii specialist ca să generezi conținut, trebuie să ieșim din zona de confort, pentru a deveni cât mai repede „the future you”, a precizat ea, introducând conceptul de GENOME, ce pune în valoare experiența și expertiza unor persoane din organizație.

GENOME are la bază patru piloni: Because – skill inventory, Immerse – incisive self-learning, Transform – guru connect, Solidify – learning through doing – BITS.

Mihai Găvan, HCM Global Sales Director, TotalSoft, a continuat prima sesiune introducând-o pe Timea, „colega virtuală” a departamentului de Resurse Umane, răspunzând astfel întrebării: ce se poate face pentru ca organizațiile să furnizeze servicii HR accesibile și rapide?

„Noi, ca omenire, ne-am îndreptat comunicarea în zona de tehnologie text. Dacă toată lumea comunică prin text, cum ajungem să livrăm serviciile de resurse umane prin text? Cum ajungem să livrăm aceste servicii? Am inventat o colegă nouă la HR, pe numele ei Timea. Ce face? Ea acoperă cam toate serviciile de Resurse Umane pe care voi, ca HR, le livrați în relația cu angajatul. Toți tinerii au nevoie de răspunsuri acum, instant. Foarte multă lume cu care am vorbit a simțit-o pe Timea ca pe o amenințare. Nu este cazul.”

Prima parte a evenimentului CLUJ-NAPOCA HR VIBES a fost încheiat de Crina Frățean, Employer Branding Lead, Kellogg, care a vorbit despre conceptul de Employer Branding.

„Cum se comunică Employer Brandingul? 67% din companiile mari au dificultăți în recrutare. Este o realitate că avem din ce în ce mai puțini candidați. Când vorbim de numere, vorbim și de calitate. Toți angajații și toți colegii cu care am lucrat strălucesc atunci când lucrează cu specialiști lăsați să își facă treaba.Dacă ne uităm la Employer Branding, mi se pare interesant cum devine o organizație în interiorul organizației.”, a explicat ea.

CLUJ-NAPOCA HR VIBES 2019, SESIUNEA a II-a

Cea de-a doua sesiune a fost deschisă de Daniela Șerban, HR Manager, Iași, Cognizant Softvision, care a vorbit despre miturile legate de departamentul de HR.

„HR-ul era considerat în trecut departamentul care putea concedia oameni, pentru că poate. Realitatea mea e una faină, în care HR-ul are puteri pozitive: îi ajută pe cei din jur, creează oportunități, îi ajută să devină varianta lor cea mai bună. Scopul nostru nu e să îi facem fericiți, ci să îi ajutăm să facă mai bine. Dacă le dăm oamenilor numai feedback pozitiv, vom avea cu ei numai o relație superficială și va veni momentul în care va trebui să îi facem nefericiți. Dacă reușim să le arătăm că ne pasă, eu cred că ne-am îndeplinit țelul.

Un alt mit, extrem de popular: HR-ul va fi la un moment dat înlocuit cu un soft. Însă unde va fi latura emoțională – acea componentă prin care oamenii te simt? Din punctul meu de vedere, e și o să rămână un mit. Rolul esențial al HR-ului e să fie lângă oameni, să îi sprijine, să îi consilieze. Un HR adevărat este un HR care simte componenta umană”, a spus ea.

Au urmat Aurelian Chitez, Sales Director, Romanian Software, și Mihaela Colesnic, Expert în Legislația Muncii și Consultant Fiscal, ColorfulHR.

Mihaela Colesnic a vorbit despre retenția angajaților, precizând că este nevoie ca aceștia să se simtă „parte din poveste”: „Să aibă sentimentul că munca lor contribuie la un scop mai mare. Îi încurajăm, le punem ideile în practică. Apoi, vorbim de un salariu și de beneficii extrasalariale competitive. Apoi, le oferim un mediu de lucru în pas cu tehnologia, care să îi stimuleze intelectual.”

Trecând de la nevoile angajaților la cele ale departamentului de HR, Aurelian Chitez a prezentat o serie de tool-uri care ajută la simplificarea taskurilor celor ce lucrează în acest domeniu. Astfel, el a vorbit despre necesitatea ca procesele cheie din HR să fie automatizate: recrutare și selecție, administrare de personal, pontaj, salarizare și gestionarea/taxarea beneficiilor, managementul documentelor, evaluare, training, plan de carieră.

Mai departe, Simona Șunel, HR Director, Tremend, a abordat un alt subiect extrem de important, referitor la interacțiunea dintre HR și angajați: feedback-ul și capcanele ce pot să afară.

„Retrăim feedback-ul de fiecare dată când ni-l amintim. Acela e feedback-ul ce a rămas. Sunt lucruri în noi pe care le dorim schimbate, la care lucrăm și nu o să poată schimba asta HR-ul. Așadar, rețineți: atunci când dăm feedback, modelăm comportamente, nu personalități. E importăm să îi acceptăm pe ceilalți așa cum sunt ei.”

 

La rândul său, Georgiana Andrei, Corporate Sales Director, Regina Maria, a punctat că managerii au început să considere, într-un procent tot mai mare, că responsabilitatea lor este să aibă grijă de angajați.

„Se spune că 84% dintre angajați au experimentat un stres fizic sau psihic din cauza a ceea ce s-a întâmplat la muncă. Peste 70% din manageri cred, la nivel global, că este responsabilitatea lor să aibă grijă de angajați. 75% dintre români sunt considerați ca fiind sedentari. Din păcate, acest comportament duce la creșterea afecțiunilor în România. Afecțiuni în creștere: tulburările mentale, despre care nu se vorbește foarte mult, iar cea de-a doua este cea a tumorilor – care apar la vârste din ce în ce mai fragede, fără niciun fel de simptome. Am făcut un workshop și am înțeles care sunt trendurile: lumea se uită mai mult la sănătatea emoțională a angajaților, la calitatea vieții angajaților, asigurarea echității interne, atmosfera din birou, programul flexibil, asigurarea unui echilibru muncă – viață personală”, a explicat ea.

A urmat Cristian Dumitrache, Foundation Teacher,  Al Ferasa International, care a explicat cum interpretarea fizionomiei feței și identificarea comportamentelor pot fi folosite în recrutarea și motivarea angajaților.

„O persoană gândește, se comportă într-un anumit fel – vei ști care sunt tiparele comportamentale pe care acel individ le va repeta în viitor. Facem parte de profiling. În ultima vreme, generațiile noi răspund exact cum trebuie la teste. Folosim partea de fizionomie pentru a înțelege personalitatea unui individ, pentru a înțelege cum s-ar înțelege cu colegii, cu echipa, cu managerul. E mai ușor să alegi omul potrivit din punct de vedere al personalității decât pe unul foarte bine pregătit tehnic, pentru că e mai ușor să lucrezi cu personalitatea”, a subliniat el.

Prima zi a CLUJ-NAPOCA HR VIBES a fost încheiată de invitatul special Chris Deaver, Sr Director of HR and Leadership Coach at VMware, anterior la Apple, The Walt Disney Company și Dell (SUA).

„Ne confruntăm cu foarte multe provocări. 70% dintre angajați sunt detașați de ceea ce se întâmplă în jurul lor. Suferă, stau la biroul lor și nu sunt în totalitate prezenți acolo. Cum și de ce se întâmplă asta? Am putea spune că așa este industria, dar poate este vorba despre ceva mai profund. Numesc asta „suferința zilnică”. În 80% din timp, oamenii văd ce ratează: ce au pierdut în viața personală, în carieră, în trafic. 80% din ce văd oamenii are o nuanță negativă. Atunci când intră pe această rută, apare tristețea, ceea ce duce la furie sau plictiseală. Realitatea e că aceste emoții sunt legate unele de celelalte. Întrebarea e de ce oamenii simt că ratează ceva, deși primesc bani pentru munca lor? Este vorba despre ceva mai profund decât banii și respectul, mai profund decât a fi apreciat sau de a avea mai mult timp liber…  este vorba despre co-creare: a crea un viitor împreună, dar în majoritatea companiilor nu se pune accent pe acest concept; angajații nu simt că ei contribuie la ceva grozav, alături de colegii de la muncă. Oamenii vor să simtă că sunt parte din ceva măreț, vor să schimbe lumea – să facă ceva cu un scop.”

[divider height=”30″ line=”1″]

ZIUA a II-a

[divider height=”30″ line=”1″]

CLUJ-NAPOCA HR VIBES 2019, SESIUNEA I

Nevenca Doca, HR Executive Director, Banca Transilvania a deschis prima sesiune din a doua zi de HR VIBES. Astfel, ea a vorbit despre impactul culturii organizaționale asupra performanței angajaților.

„Oamenii au nevoie de grijă. Oamenii au nevoie să știe că cineva are grijă de ei. Grupul nostru are peste 10.400 de angajați – un grup mare și complex, care a plecat de aici, din Cluj, pentru că niște amici, oameni de afaceri, au spus: „Nu ne ajută bancile”. Așa că au făcut-o. Ca orice start-up, start-up-urile se fac cu cine găsești pe lângă casă. Pentru că a plecat așa, ca un business de familie, au avut norocul să facă din inerție lucruri despre care acum se discută foarte mult – o cultură umanistă, în care angajații se simt îngrijiți”, a povestit ea.

A urmat Iulia Anghel, Sales Director, Smartree. Ea a vorbit despre provocările și soluțiile în managementul resurselor umane: „Identifică factorii schimbării sau provoacă tu schimbarea – acesta este cel mai important pas. Asta înseamnă si identifici de unde pleacă nevoia inițială. Dacă nu pleacă de niciunde, poate ar fi bine să faci tu o schimbare. Următorul pas e să analizezi și să prioritizezi cerințele de „must have” & „nice to have” – cerințe critice fără de care compania ta nu ar putea să evoluze. Alocă-ți un buget estimativ. Ar fi foarte bine să analizați piața furnizorilor – e important să înțelegi care din furnizorii respectivi ți se potrivește cel mai bine. Pregătește-ți documentația – să-ți faci o cerere documentată, înseamnă că ai înțeles tu ce vrei. Apoi trimiți o cerere către furnizori și clarifici ce îți oferă.”

În continuare, Mihai Nedelcu, Regional Business Development Manager BenefitOnline.ro, a prezentat beneficiile extra-salariale pe care angajații și le-au ales în 2018.

 „Lăsând de-o parte tichetele de masă, pe primul loc s-au plasat cadourile, apoi cele pentru ocazii speciale. Pe locul trei vorbim de transportul în comun, de acasă până la serviciu: cu autobuzul, metroul și pentru cei ce vin cu autoturismul le-am decontat carburantul. Zona de turism intern: au crescut la 14,2%. Pensiile private: ne bucurăm că tot mai mulți angajați mai tineri se gândesc la un sistem de pensii private. Cei sub 30 de ani în mod evident nu se gândesc la asta”, a spus el.

Prima sesiune a fost încheiată de invitatul special Tim Ackermann, Head Of Global Talent Acquisition, TUI Group, care a vorbit despre viitorul HR-ului în era digitizării. În acest context, el a explicat că de-a lungul timpului s-au produs schimbări în echipe – performanța echipei (arată-ți vulnerabilitățile, construiește un mediu sigur, stabilește un scop comun); schimbări și inovație la nivel de leadership, schimbări tehnologice.

„A început să se schimbe motivul pentru care oamenii vin la job: nu mai vin la locul de muncă doar pentru bani, ci decid și ținând cont de reputația companiei, dar și de alte lucruri. Oamenii au nevoie de autonomie în interiorul companiei. Oamenii vin la muncă pentru că vor să se alăture/să susțină o cauză. Într-o companie, banii nu mai sunt factorul care motivează angajații. Angajații își doresc să învețe mai degrabă de la colegii lor decât să se uite la un filmuleț cu informații.”

CLUJ-NAPOCA HR VIBES 2019, SESIUNEA a II-a

Cea de-a doua sesiune a fost deschisă de Bianca Precup, Supply Chain Senior HRBP, FrieslandCampina România, care a vorbit despe programul de dezvoltare în supply chain „Next Level”.

Ne-am gândit să facem un program de dezvoltare, pentru schimbare de mindset și a culturii. Care e scopul? Să ne aducă claritate asupra activităților, abilităților pe care fiecare dintre noi trebuie să le aibă. În iunie 2018, a fost făcută o mapare care a avut scopul să ne arate cum ar trebui să fie cultura noastră astfel încât să servească nevoilor de business. Apoi am făcut o evaluare cu angajații.  Am avut program de training funcțional, dar și de soft skills.

Tot ce facem, tot ce dezvoltăm, tot ce implementăm are la bază principiul win-win. Noi, anajatorul, câștigăm maximizarea capabilităților, creștem performanța, avem flexibilitate, ne putem face planul de producție altfel, nouă ne crește gradul de retenție. Colegii beneficiază de dezvoltare continuă, impact direct asupra veniturilor lui, au claritate, știu ce trebuie să facă, ei sunt recunoscuți, au totul la îndemâna lor”, a spus ea.

A urmat Ramona Bosînceanu, HR Manager, Eaton, care a vorbit despre metode prin care departamentul de HR poate asigura o mai bună retenție a angajaților.

„Ce înseamnă partea de atragere de talente, să îi asiguri acea zonă de confort astfel încât să simtă că sunt fericiți? De-a lungul timpului, am încercat să empatizez, să îmi doresc ca acele talente să fie „în grădina mea”, nu în altele. Ai nevoie de foarte multă creativitate ca să vii cu ceva nou și să atragi ceea ce au nevoie. Ca să oferi un vibe bun, trebuie să înțelegi ce face fericit un om și să fii un fel de magician. Mici practici pe care eu le-am făcut: Happy Monday – lunea e o zi la care nu funcționăm la nivelul la care am vrea. Drept urmare, am implementat în colectiv o zi de luni mai altfel, prin care fiecare coleg trebuie să ofere o mulțumire sau o urare de bine unui alt coleg”, a explicat ea.

Anca Păun, Cluster Talent & OE Manager, British American Tobacco, a introdus conceptul de Employee Advocacy,

E o strategie, un plan adaptat la o linie de business. Angajații nu sunt plătiți pentru asta, încercăm să ajungem la un reach organic. Fie că sunt în teren, în retail, vânzători sau un recruiter, puterea brandului vostru vine din micile interacțiuni zilnice. Statisticile spun că la 1000 de angajați activi implicați în program, profitul este de două milioane de euro. Puterea anajaților e mult mai mare. Oamenii care se implică în astfel de programe au un job satisfaction mult mai puternic, spun studiile. Primul pas pentru a face un program de Brand Ambassadors este să am un obiectiv foarte clar”, a precizat ea.

Evenimentul CLUJ-NAPOCA HR VIBES 2019 a fost încheiat de Radu Panait, Group HR Director, E-INFRA (Electrogrup, DirectOne, Netcity, Nova Power & Gas si WESEE) care a vorbit despre transformările prin care trece HR-ul dintr-o companie antreprenorială românească.

„Într-o organizație antreprenorială, nu există un pas organizat și cert în care te miști de la un pas la altul ca într-un manual. Vorbim despre un proces dinamic, agil – cât mai repede să poți să construiești ceva care deja produce rezultate într-un termen scurt. La fel de important este să asigurăm un mediu organizațional stabil – trebuie să existe trasee definite, o anumită stabilitate organizațională.  Eu cred foarte mult în ideea de digitization; cred că te poți folosi de ambalajul digitizării pentru a genera schimbări”, a punctat el.

[divider height=”30″ line=”1″]

Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile privind evenimentele organizate de BusinessMark:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

Eveniment organizat de BusinessMark.

Eveniment susținut de: Signal Iduna, Romanian Software, TotalSoft, Up România, Smartree, Regina Maria, BenefitOnline.ro, AVIS, Clever Taxi

Radio-ul oficial al evenimentului:  Europa FM

Cu susținerea: BCCBR – Billateral Chamber of Cmmerce Bulgaria-România, Camera de Comerț și Industrie România – Israel, BRCC – British Romanian Chamber of Commerce

BusinessMark sprijină: Plantăm Fapte Bune în România, The Social Incubator

Parteneri media: Business Ladies Club, Transilvania Business, jobZZ.ro, lajumate.ro, DeBizz, I Like Cluj, StiriActuale.ro, Live PR, Clujul de Buzunar, Curierul Național, Jurnalul de Afaceri, Financial Market, RBT, Portal Management, Monitorul de Făgăraș, AntreprenorînRomânia.ro, administrație.ro, MoneyBuzz, MATEK, IQads, rbe connect, PRwave, Inturda.ro, infoOradea.ro, Depozitinfo.ro, Birouinfo.ro, Business24, Portal HR, Financiarul.ro, Ziare.com, spatiulconstruit.ro, Manager Express, Market Watch, global manager, Business Press, PR Box, Social Media România.

[divider height=”30″ line=”1″]

Dați-ne un follow, pentru a rămâne la curent cu toate noutățile:

➡️ www.facebook.com/BusinessMark/
➡️ www.linkedin.com/company/businessmark
➡️ www.instagram.com/business.mark/
➡️ blog.business-mark.ro
➡️ business-mark.ro/

[divider height=”30″ line=”1″]

Copyright BusinessMark. Toate drepturile rezervate.