Concluziile specialiștilor invitați la ediția de la Timișoara a conferinței „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”. „Stresul din motive financiare duce la o creștere a absenteismului și a lipsei de punctualitate la birou cu 34%”

Aproximativ 150 de specialiști locali din domeniul resurselor umane au participat, pe 2 noiembrie 2023, la conferința „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, organizată de BusinessMark la Timișoara.

Au urcat pe scena de la Iulius Congress Hall 20 de profesioniști români și internaționali, care au vorbit despre provocările ce apar, în 2023, atunci când vine vorba de recrutare și de atragerea candidaților potriviți în organizații. Ultimii trei ani și-au pus amprenta nu doar asupra oamenilor, ci și asupra pieței muncii, prin faptul că nevoile și prioritățile angajaților s-au schimbat. Mai mult de atât, un factor nemaiîntâlnit este prezența a cinci generații la același loc de muncă, ceea ce se transpune în experiențe și competențe diferite, mod de comunicare diferit, așteptări diferite. În acest context, liderii din departamentul de HR trebuie să creeze politici inclusive, adaptate fiecărei generații, astfel încât toți să se identifice și să se simtă integrați în cultura organizațională.

Un alt subiect abordat în cadrul evenimentului a vizat transformarea digitală a departamentului de HR și impactul pe care evoluția tehnologică accelerată îl are asupra joburilor. Cum va arăta piața muncii în viitor? Ce joburi vor dispărea și ce skill-uri vor trebui să aibă oamenii, pentru a rămâne relevanți în ochii organizațiilor?

Conferința a fost moderată de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, și a inclus sesiuni de prezentări și un panel de dezbatere.

Un invitat special din Marea Britanie a deschis prima sesiune a conferinței. Astfel, Tosin Ogunnusi, Empowerment Trainer, Executive Coach, Author, a vorbit despre cum modul nostru de a privi lumea afectează experiența pe care o avem atât în viața personală, cât și la birou.

Calitatea gândurilor tale, calitatea conversațiilor pe care le ai cu tine însuți, vor determina calitatea vieții tale. Atenție la modul în care te uiți la lucruri. 80% din gândurile noastre sunt despre ziua ieri, nu despre cea de astăzi. Ceea ce se întâmplă este că lăsăm gândurile să influențeze modul în care gândim, ceea ce facem, cum reacționăm. Nu lăsa circumstanțele actuale să determine modul în care te vei comporta. Trebuie să definești succesul în funcție de propriile tale standarde; succesul este realizarea progresivă a unui lucru. Dacă exersezi în fiecare zi, în cele din urmă vei deveni expert într-un domeniu. Ce îți dorești cu adevărat când vine vorba de viața ta, de jobul tău?”, a spus el.

A urmat Ovidiu Bîrsă, Director Comercial, Edenred Romania, care a vorbit despre impactul pe care îl are lipsa de engagement al angajaților asupra organizației.

Suntem prezenți în 40 de țări, astfel că ne interesează atât tendințele la nivel global, cât și cele la nivel local. Aproximativ 8% dintre angajații români luptă împotriva epuizării, iar 25% dintre ei sunt aproape de epuizare. Stresul din motive financiare duce la o creștere a absenteismului și a lipsei de punctualitate la birou cu 34%. Vedem, din ce în ce mai mult, angajați din generația nouă care întreabă de ce să facă anumite task-uri și care este semnificația muncii lor. Cum afectează lipsa de engagement compania? Potrivit unui studiu din 2020, doar 20% din forța globală manifestă engagement la job, iar această lipsă de implicare costă economia mondială circa 8.1 triliarde de dolari anual. Firmele care reușesc să crească engagement-ul au un impact pozitiv asupra performanței oamenilor. Dacă nu se simt implicați, riscăm să pierdem angajații, astfel că ajungem să ne confruntăm cu numeroase costuri”, a atras el atenția.

Diana Năstase, HR Director, FLEX, a vorbit despre necesitatea ca organizațiile să încurajeze oamenii să fie ei înșiși, fără a le fi teamă să pună întrebări sau să greșească.

Trăim, astăzi, într-o societate care se află în căutarea perfecțiunii. Căutăm angajații perfecți, dar uităm de frumusețea și unicitatea imperfecțiunilor în familie, în comunitate, în mediul de business, în organizații. Însă imperfecțiunile ne dau perfecțiunea aceea umană, iar darul pe care ni-l putem face unii altora este cel al autenticității. Cum ne acceptăm și recunoaștem imperfecțiunile, ca angajator? Și, mai important, cum le comunicăm către exterior într-un mediu autentic, asumat și responsabil? Dacă ar fi să comparăm organizația cu un aisberg, partea vizibilă este brandul – ce comunicăm în piață legat de ceea ce se întâmplă în organizație? 80% sunt lucrurile care nu se văd: capitalul financiar, capitalul emoțional și cel uman. HR-ul poate șlefui, facilita, construi lideri, însă liderii sunt cei care dau tonul într-o organizație. Într-un mediu deschis, onest, oamenii se simt liberi să adreseze întrebări, să greșească, să vină cu idei care duc la inovație și productivitate.”

Un alt subiect abordat în cadrul primei sesiuni a conferinței a vizat digitalizarea departamentului de HR și soluțiile ce pot facilita munca oamenilor de resurse umane. Astfel, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a precizat: „Imaginați-vă că veniți astăzi la birou și aveți de recrutat pentru 10 poziții. Prin intermediul aplicației noastre, puteți defini foarte simplu procesul de recrutare, iar toate informațiile se adună, automat, într-o bază de date. Totul se face de pe telefonul mobil. Când candidatul aplică, primește în mod automat un mail, după care primește un link care îi dă acces într-o zonă de Guest sau își poate face cont, iar mai departe, întregul proces de recrutare se face prin intermediul telefonului mobil. După ce l-am angajat, angajatul poate trimite documentele de angajare tot de pe telefon, iar în aplicație poate semna și contractul de muncă.”

Despre impactul procesului de recrutare asupra viitorului angajat a vorbit și Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, exploratist. Ideea de autenticitate sau de memorabilitate ar trebui să fie o preocupare pe agenda noastră de resurse umane, pentru că emoțiile de astăzi sunt performanțele de mâine. O stare de bine, o stare de optimism, o deschidere și o încredere pe care o au colegii din prima lor zi sau chiar înainte de prima zi, în pre-onboarding, ne poate aduce un coleg în organizație pentru o perioadă mai îndelungată de timp. De multe ori, un proces de onboarding pare o corvoadă, însă acesta trebuie să fie imersiv. Este dinamic, vorbește despre valori, presupune interacțiune umană și este un efort de echipă al departamentului de HR cu celelalte departamente care trebuie reprezentate în proces”, a spus ea.

Un employer branding de succes începe de la brandingul personal, a subliniat Daniela Alexandru, Human Resources Manager, Magna Exteriors Craiova, în prezentarea sa. „Employer branding-ul afectează business-ul în sine. Orice poate influența brandul într-un sens negativ, ceea ce poate afecta organizația pe termen mediu și lung, în funcție de percepția fiecăruia. Pentru a construi brandul organizației, e nevoie de o strategie, dar trebuie și să înțelegem că totul începe cu valorile, credințele personale. Punctul zero îl reprezintă brandul individual, prin setul de valori, trăiri, atribute pe care le are fiecare. Este cu atât mai important să avem un brand personal în calitate de lideri, pentru că ne ajută să ne fie recunoscută munca și efortul depus. În același timp, devenim mai atractivi pentru viitorii clienți. O foarte bună metodă de construire a brandului personal este feedback-ul 360 – ne ajută să calibrăm diferența dintre ceea ce credem noi despre noi și cum ne percep ceilalți.”

Adrian Dinu, CEO, Creasoft IT, a prezentat în cadrul evenimentului soluția ce poate facilita accesul angajaților la documente de interes, fără a mai apela la HR. „Avem un chioșc ce arată ca un ATM și care îi permite unui angajat să aibă acces la numeroase funcționalități. Noi l-am gândit astfel încât să fie totul clar și simplu. Creasoft Kiosk este extrem de ușor de utilizat, chiar și de către angajații care nu sunt familiarizați cu tehnologia. Acesta elimină necesitatea memorării de către angajat a unui nume de utilizator și a unei parole, precum și de a accesa un site web.

Angajații se pot autentifica la acesta cu card RFID, amprentă sau smartphone, pentru: consultarea numărului de zile de concediu rămase, efectuarea de cereri de concediu, vizualizarea programului sau turelor de lucru, obținerea adeverințelor, descărcarea fluturașului de salariu, semnarea electronică a documentelor de muncă și accesarea propriului dosar de personal, a spus el.

Pentru a construi o strategie de employer branding eficientă, toți stakeholderii trebuie să fie aliniați, la nivel de viziune, a punctat Iulia Kolesnicov, Employer Brand Manager, Radiometer. „Când brandul de angajator se află la echipa de HR, stakeholderii sunt managementul, angajații și echipa de marketing. Provocările care apar aici sunt: un buget mai mic, resurse de branding în alt departament, iar inițiativele de brand au focus pe recrutare. Când suntem în echipa de marketing, suntem atenți să avem un brand frumos și o viziune grandioasă. Bugetele sunt mai mari, iar focusul este mai degrabă pe corporate brand, însă echipa de marketing poate uita uneori de focusul pe promovarea unor joburi. Este important să gestionăm eficient stakeholderii, să ne asigurăm  că sunt abordate nevoile, așteptările și preocupările lor. Totodată, este esențială o aliniere la nivel de viziune. Un brand de angajator puternic scade timpul de recrutare cu 50%, iar costurile sunt reduse cu până la 43%. În timp, se poate observa o reducere a atriției cu până la 28% – angajații vor să lucreze în companii cu un brand de angajator pozitiv, puternic.”

Cea de-a doua sesiune a fost deschisă de un invitat special – Ty Jernstedt, Fondator Remix Coaching, care a vorbit despre punctele cheie de care trebuie să ținem cont pentru ca experiența angajatului în organizație să fie cât mai autentică.

Experiența angajatului nu reprezintă o rebranduire a departamentului de HR. Nu vizează doar engagementul angajaților. Employee Experience se referă la tot ceea ce învață, face și simte un angajat în fiecare etapă a ciclului său de viață în organizație. Trebuie să căutăm să înțelegem care este călătoria actuală a candidaților, începând cu partea de onboarding și până la experiența actuală.  Cum se simt în legătură cu această călătorie? Care din sentimentele lor trebuie amplificate sau transformate? Cum putem diminua anxietățile și temerile lor? Trebuie să ne uităm și la momentele cheie, care sunt acele momente ce au avut impact și o seminificație emoțională asupra lor, fie că sunt pozitive sau negative. Trebuie să ne întrebăm dacă angajații noștri au siguranță psihologică în organizație? Avem o cultură bazată pe încredere? Trebuie să ne asigurăm că fiecare se simte parte a echipei, că toți se simt conectați la organizație.”

„Plecarea unui angajat pornește un bulgăre de zăpadă și mai mulți colegi sunt tentați să facă același lucru”, a atras atenția Anca Pucă, Sales Manager, UCMS by AROBS, în prezentarea sa.

Demotivarea și încărcarea cu atribuții a angajaților rămași este una foarte mare. Întreg procesul de recrutare este important să fie o experiență plăcută pentru viitorul candidat, astfel încât el să fie tentat să meargă mai departe în procesul de recrutare. Este bine să avem un proces de recrutare foarte bine planificat, începând de la perioada de onboarding. Este important să avem strategii solide, pentru a ne asigura că vor rămâne alături de noi cât mai mulți angajați din companie. Totodată, trebuie să ne asigurăm că avem o strategie de dezvoltare pentru acești candidați, un plan de carieră, întrucât acesta este unul dintre principalele motive pentru care oamenii renunță la locul de muncă. Ce înseamnă retenția în cifre? 1 din 5 angajați demisionează și pleacă după prima săptămână, ceea ce înseamnă că tot procesul de recrutare și munca colegilor au fost în zadar. 17% dintre ei pleacă după prima lună. 9% dintre angajați au părăsit compania din cauza unei experiențe slabe de onboarding. 90.000 de ore din viața unui adult sunt petrecute la muncă, astfel că este foarte important mediul în care ne petrecem acest timp”, a mai spus ea.

Marius Ciurariu, Director Resurse Umane, Provident Financial Romania, a vorbit în cadrul conferinței despre cum se poate construi o cultură bazată pe compasiune. „Nu poți să schimbi ceva dacă nu vorbești despre lucrul respectiv. Noi am luat colegii, de la CEO și până la ultimul coleg din companie, și am vorbit despre stres, burnout, anxietate. Apoi am făcut un barometru de stres și facem un sondaj de wellbeing la finalul anului. Avem și un program de compasiune, cât și workshop-uri. Nu în ultimul rând, avem un program destul de puternic de educație financiară pentru angajații noștri. Cel mai tânăr angajat din organizația noastră are 19 ani, iar cel mai în vârstă are 73. Avem 1 500 de femei, majoritatea peste 45 ani, iar multe dintre ele nu au făcut niciodată un screening mamar. Avem programul «20 de minute pentru viața ta» prin care, la fiecare doi ani, organizăm screening-uri în 20-25 de locații. Dacă în primul an am avut 800 de colege, acum avem aproximativ 700 de colege înscrise. Pe lângă grija pentru angajați, este foarte importantă și partea de socializare, pentru că este bine să creezi un context în care oamenii să fie împreună. Am învățat că nu poți porni nimic fără echipa de conducere. Pentru a schimba o cultură într-una de compasiune, e nevoie de timp, e nevoie să experimentezi și să vezi ce funcționează.”

Dincolo de siguranța psihologică, pentru angajați este importantă și securitatea locului de muncă. Astfel, Robert Schmidt, Business Development Manager, Smartree, a precizat: „Avem 5 generații ce lucrează, concomitent, în câmpul muncii. Pentru mine, asta înseamnă că am 5 audiențe către care trebuie să mă adresez diferit. Nu cred că este ușor pentru colegii de HR să acomodeze 5 generații de colegi cu nevoi diferite. Stabilitatea are un înțeles diferit pentru fiecare dintre noi, însă îl putem grupa după generații. Pentru Generația tăcută și Baby Boomers, stabilitatea presupunea să ajungă de la job la pensie, într-un loc. Generația X a trecut prin schimbări majore, au dezvoltat o reziliență și sunt mai asumați către schimbare. Millennials percep altfel stabilitatea: au nevoie de un echilibru, au nevoie să știe că între muncă și viața personală există un scop la care se pot conecta. Ei caută apreciere și un job care să îi pregătească pentru viitor. Ei găsesc stabilitate în această apreciere. Generația Z este cea care are cel mai mult curaj. Ei spun lucrurilor pe nume, vor vorbi atunci când au o problemă. Deși își doresc stabilitate, 43% dintre ei se așteaptă să muncească la primul angajator maximum 1 an.”

Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, a vorbit în cadrul evenimentului despre cum pot departamentele de resurse umane să creeze politici mai incluzive. „Este foarte important să facem un self-scan, pentru că greul vine când nu deții informația. Este important să știm ce simt oamenii față de organizație, pentru că ne ajută să facem un plan de acțiune bazat pe un fundament în cifre. Rolul managerului este foarte important pentru realizarea unui mentorat incluziv.

Generațiile tinere își doresc foarte mult să contribuie, sunt interesați de lucrurile pe care noi le-am învățat, poate, mai târziu. Flexibilitatea și adaptabilitatea sunt, totodată, foarte importante, la fel și politicile transparente. Fiecare dintre noi dorește să aibă un parcurs profesional vizibil, pentru a ne putea face planuri de stabilitate în compania respectivă sau nu. Pentru a construi practici incluzive, este important să știi cui i le dedici.”

Cea de-a doua parte a conferinței a fost dedicată unui panel de dezbatere moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Olivera Romanciuc (Auchan România), Ristena Sîrboiu (Litens Automotive Eastern Europe), Gyöngyi Hunyadi (VCST Automotive Production), Raluca Hagiu (Undelucram.ro), Georgiana Andrei (Rețeaua de sănătate REGINA MARIA), Oana Ilie (Tazz) și Delia Izvernari (Valeo România).

Oamenii vin într-o companie datorită brandului de angajator, însă rămân pentru oameni, a precizat Ristena Sîrboiu, HR Manager, Litens Automotive Eastern Europe. Impactul HR-ului nu a fost niciodată mai mare decât acum. Impactul HR-ului este ca o interfață. Oamenii vin pentru brandul de angajator, dar tot ceea ce se întâmplă după aceea, momentul în care apare acest factor wow, atunci când îl sună omul de la HR, este momentul în care se deschide poarta. Modul în care deschizi poarta către angajat este de mare impact. Dincolo de experiența om la om, toate tool-urile sunt de foarte mare ajutor, însă nu îți deschid acea ușă. Managerii vin către noi pentru prima dată după mulți ani. Încearcă să construiască un parteneriat. Este momentul nostru de glorie în ceea ce privește această etapă de interfață, care este absolut vitală în experiența angajatului. Relația cu managerul este, totodată, foarte importantă. Există tool-uri pentru oameni, nu există tool-uri dincolo de oameni, iar acesta este motivul pentru care oamenii stau în companie.”

Alinierea la misiunea organizației joacă un rol extrem de important în procesul de retenție, a precizat Raluca Hagiu, Growth Operations Manager, Undelucram.ro. „Este foarte important să fim aliniați la misiunea organizației și să simțim că ne calibrăm pe aceleași idei, pe lângă toate celelalte acțiuni și beneficii, pe care le oferă foarte mulți din piața muncii.  Pentru a ține oamenii aproape trebuie să înțelegem care sunt nevoile lor. Totodată, comunicarea este elementul cheie. Foarte importantă este și educația pe care putem să o facem, indiferent de industrie și de generațiile pe care le vizăm. Atât timp cât reușim să transmitem niște mesaje și să generăm niște informații utile, lucrurile vor merge mult mai ușor. Cred că este important să avem acest pilon încă de la început în strategiile noastre, pentru că ne va ajuta pe termen lung.

La rândul său, Georgiana Andrei, Director Vânzări Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate REGINA MARIA, a subliniat că, de cele mai multe ori, angajații pleacă din cauza managerului. „Dacă ne uităm la realitatea în care trăim și asupra căreia avem foarte puțin control, în realitate, astăzi este mai ușor să schimbi jobul decât să schimbi mediul economic sau alte situații și cred că de aceea există o fluctuație mai mare în anumite companii. Oamenii părăsesc managerul, iar din discuțiile pe care le avem cu colegii de HR vedem că cel mai accesat este un curs de prim-ajutor psiho-emoțional pentru manageri. Acesta îi învață pe manageri să identifice dacă un coleg este în depresie, dacă cineva a ajuns în burnout sau dacă cineva e în pragul unei schimbări. Managerii, acolo unde sunt bine intenționați, au nevoie de mai mult suport ca să știe cum să își rețină oamenii. În contextul actual, cheia este înțelegerea. Este important să știm unde sunt oamenii noștri și cum îi putem sprijini. Unele probleme pentru care pleacă nu sunt neapărat legate de job dar, pentru că nu știu cum să facă situației, simt nevoia să facă o schimbare și, astfel, pleacă în altă companie.”

De aceeași părere a fost și Olivera Romanciuc, Regional HR Manager, Auchan România: Oamenii au nevoie să lucreze într-o atmosferă plăcută, într-o ambianță potrivită. Oamenii muncesc bine împreună, sărbătoresc bine împreună și se simt bine împreună. La noi, motivele de plecare sunt foarte diverse și pentru că profilul de angajare este foarte divers: avem și tineri, care abia au terminat școala, avem și pensionari care lucrează part-time. Completăm exit interviuri cu ei, iar printre motivele plecărilor sunt cele legate de aspirații, de oportunitățile de a schimba domeniul, de a pleca în străinătate. 14% dintre angajații care au plecat în ultimul an au spus că motivul este mutarea în străinătate. Încercăm să înțelegem dacă sunt motive interne, pentru a vedea dacă îi putem reține.”

În acest context, Gyöngyi Hunyadi, HR Manager, VCST Automotive Production, a intervenit precizând că de teamă, oamenii nu vorbesc deschis despre experiența lor în cadrul organizației, atunci când decid să schimbe locul de muncă.

De teamă, oamenii nu spun lucruri la exit interview. Noi suntem 360 de oameni și încercăm să stăm de vorbă cu ei, să îi cunoaștem, să înțelegem problemele lor. Dacă vezi un om foarte bun că a decis să plece de la o zi la alta, îmi pun niște semne de întrebare. Trebuie să ascultăm orice probleme au oamenii, pentru a înțelege de ce pleacă. Cel mai important este mediul de lucru.

Anul acesta, în aprilie-mai am avut un blocaj, pentru că nu mai găseam oameni. Astfel, am apelat la autorități pentru a ne ajuta să deschidem zona Munților Apuseni. Chiar dacă distanța de la Câmpeni la Alba-Iulia este de o oră și jumătate, sunt foarte mulți oameni care nu au de lucru, pentru că s-au închis trei fabrici în zonă. Astfel, trebuie să faci pași către potențialii candidați. Noi am vorbit cu autoritățile locale, după care ne-am întors să cunoaștem oamenii din localitate. Deși fac, zilnic, trei ore pe drum dus-întors, oamenii sunt dornici să lucreze. De ce am mers în această zonă? Știm că avem deschidere acolo. Avem resurse și oameni pregătiți în țară, iar dacă nu au pregătirea, trebuie să fim deschiși să o facem noi”, a adăugat ea.

Vorbind despre provocările ce apar în găsirea de candidați potriviți, Delia Izvernari, Country HR Director, Valeo Romania, a precizat că foarte bine funcționează recrutarea pe bază de recomandare.

Cel mai mare focus al nostru este turnoverul. Organizația în care sunt avea, anul trecut, un turnover de 70% pe zona blue collar și 20% pe zona de staff. Astfel, am încercat să arătăm managementului unde suntem astăzi. Implementăm opțiuni, discuții directe cu oamenii, pentru a le câștiga încrederea. Noi am pus lunar o întâlnire cu oameni din zona de producție, pentru a înțelege ce se întâmplă în organizație. Este important să facem tot ce putem pentru a ușura viața oamenilor din echipele noastre.

Folosim grupuri locale pentru recrutare și avem o platformă pe care comunicăm. Mergem și pe LinkedIn și pe alte platforme, însă cel mai bine funcționează recomandarea. Astfel, am implementat bonusuri de recomandare, în funcție de pozițiile pentru care recomandă candidați. La noi, această metodă funcționează cel mai bine. Totodată, promovăm foarte mult din interior”, a spus ea.

În acest context, Oana Ilie, Director de resurse umane, Tazz, a completat: „Înainte să înțelegem care sunt întrebările pe care să le adresăm angajaților, trebuie să înțelegem populația din care se trag angajații noștri. Noi suntem o organizație foarte tânără – activăm din 2020, iar media de vârstă este de 27 de ani. În contextul economic actual, cred că oamenii pleacă din cauza salariilor. Procesul nostru de recrutare diferă în funcție de fiecare departament în parte. Pentru fiecare departament, avem platforme preferate, astfel că nu postăm peste tot. Pentru noi, e foarte important să fim pe vibe, pentru că din punct de vedere tehnic orice se învață. Este complicat să recrutăm oameni cu experiență, astfel că ne-am dat seama că nu funcționează niște procese fixe.”

Un proiect BusinessMark

Partenerii conferinței au fost: Romanian Software, MACROMEX, Undelucram.ro, Smartree, exploratist, CREASOFT IT, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, UCMS by AROBS, Benefit – an Edenred Company, MaxRelax, Wellington

Partenerii media ai evenimentului au fost: Spotmedia.ro, Revista Cariere, IQads, SMARK, Portal HR, Revista de HR, Angajatorulmeu.ro, PRwave, Social Media România, Digital Business, Debizz, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Administratie.ro, Global Manager, EventsMax, Revista Piața, Spațiulconstruit.ro, Top Business News, Ziarul 21, AntreprenorînRomânia.ro, Club Economic, Româna Durabilă, Economistul, Business Voice, Femei în Afaceri, www.tion.ro, Revista Agenda, Arad24.net, Express de Banat, Bănățeanul, Ziarul Clujean

Pe 19 octombrie 2023, proiectul „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, a ajuns pentru prima dată la Oradea. Aproximativ 100 de specialiști locali s-au reunit la Hotel Ramada, unde au analizat provocările care apar la nivelul departamentelor de resurse umane atunci când vine vorba de motivarea și retenția angajaților, cât și despre cum arată recrutarea în 2023, în contextul în care avem 5 generații existente, concomitent, pe piața muncii.

Fiecare dintre acestea vine cu nevoi diferite, cu experiențe diferite, sunt prezenți pe canale diferite, au așteptări diferite. Astfel, una dintre temele abordate în cadrul conferinței a vizat modul în care organizațiile, liderii și oamenii de HR comunică cu aceștia, în funcție de generația din care aparține. Cum arată o cultură organizațională incluzivă, în care toți se simt văzuți, apreciați, au un scop?

Prima sesiune a fost deschisă de un invitat special: Luciano Pollastri, Global Talent Director, Amadeus, care a vorbit despre impactul plecărilor angajaților asupra organizației.

Am folosit știința datelor pentru a învăța cum să ne păstrăm angajații și să atragem mai multe talente din piață. Trebuie să înțelegeți cât vă costă atunci când oamenii părăsesc organizația – costurile legate de plecări sunt mari, dar odată ce înțelegeți de ce oamenii părăsesc organizația, puteți face ceva în această privință. Trebuie să priviți în viitor. Ce vor fi elementele ce ne vor permite să înțelegem care sunt oamenii ce vor părăsi compania? Folosim un model pe bază de machine learning pentru a prezice plecările. Mobilitatea internă este unul dintre cele mai importante aspecte pentru a menține oamenii în organizație. Majoritatea celor care au părăsit compania au spus că motivul principal a fost o mai bună compensație„, a spus el.

În continuare, Bogdan Băbălău, Talent Acquisition Manager, Plexus Corp, a vorbit despre cum putem crea cadrul potrivit pentru atragerea și dezvoltarea talentelor în organizație.

Este nevoie să avem un brand puternic de angajator ca să fim suficient de atractivi în piață. Eu vă încurajez să acordați atenție poziționării în piață, astfel încât să vă fie mult mai ușor să atrageți talentul în organizație. Am văzut de foarte multe ori persoane care nu știau ce caută cu adevărat la persoana pe care își doreau să o angajeze. Fișa postului creează cadrul, însă persoana angajată este apoi implicată în proiecte care nu au nicio legătură cu fișa postului. Astfel, dacă vrem să atragem persoane cu adevărat potrivite în organizația noastră, trebuie să știm ce vrem de la oamenii respectivi, ce vrem să facă, care sunt atributele pe care ar trebui să le aibă, în ce proiecte vrem să se implice. De ce e important? Pentru că avem noi claritate, după care oferim claritate persoanelor care vin la interviu. În plus, trebuie să avem un proces de onboarding foarte bine gândit pentru că, dacă nu acordăm importanță perioadei de acomodare și dacă nu suntem atenți la ceea ce oferim în primele 3-6 luni, care sunt cele mai critice pentru o persoană care vine în organizație, vom crea o frustrare care se va perpetua pe întreaga perioadă a șederii persoanei în organizația noastră”, a atras el atenția.

A urmat Mitel Spătaru, Tax Partner, Crowe România, care a prezentat modificările ce vor intra în vigoare în 2024, în ceea ce privește beneficiile salariale.

Parte din aceste modificări vor intra în vigoare începând cu luna noiembrie a acestui an. Ce a mai rămas din facilitățile fiscale? În IT, scutirea se aplică limitat doar pentru angajații care au venit brut sub 10.000 de lei, cu un singur contract de muncă și la un singur angajator, unde are funcția de bază. Pentru acești angajați, pilonul II devine opțional. Această prevedere este valabilă și pentru sectorul construcțiilor și cel agroalimentar. Acestea vor fi în vigoare până în 31 decembrie 2028.

Asigurarea voluntară de sănătate, abonamentul la servicii de sănătate, sunt plafonate în continuare la 400 euro/persoană. Și abonamentele la sălile de sport pot fi plafonate la 400 euro pe an, atât dacă angajatorul le plătește, dar beneficiază de deducere și dacă costul e suportat de angajat. Angajatorii care beneficiază de vouchere de vacanță nu mai beneficiază de neimpozitarea contravalorii serviciilor turistice și/sau de tratament pe perioada concediului de odihnă. Pentru tichetele de masă și voucherele de vacanță apare contribuția la asigurările de sănătate, pe lângă impozitare. Trebuie să fim atenți și, pentru angajator va fi un efort să renegocieze structura salariului, pentru că o să apară încă 10% extra contribuție la sănătate
”, a spus el.

Generația tânără, digitală, își dorește să celebreze diversitatea, astfel că organizațiile ar trebui să devină mai atente la nevoile acestora, este de părere Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR.

Rar se vorbește despre piedicile, efortul și provocările cu care se confruntă oamenii de HR: employee experience, employee appreciation, employee retention. Sunt proiecte cu impact foarte, foarte mare. La mine, greul vine atunci când nu ai toate informațiile, așa că noi, organizațiile, ar trebui să facem un self-scan înainte să ne facem un plan de acțiune. Generația tânără, digitală, chiar își dorește ca organizațiile să celebreze diversitatea, cu toate colțurile ei. Angajatorii câștigați sunt cei care integrează și care au porțile deschise. Cum se vede întregul employee life cycle prin prisma DEIB? 17% din oameni pleacă pentru că oamenii nu se simt foarte bine în onboarding. Nu doar sănătatea fizică și corporală este importantă, ci și sănătatea mintală. Pentru a dezvolta practici și comportamente incluzive, trebuie, mai întâi, să știm cui ne adresăm și care este părerea lor reală”, a adăugat el.

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a vizat modul în care sunt implementate modificările legislative în tehnologie. Astfel, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a precizat:

Cum au trecut prin această perioadă plină de modificări legislative cei care folosesc soluții digitale? Inteligența artificială ne susține eforturile în mod eficient. Avem un tool integrat cu site-urile de recrutare, un diferențiator fiind zona de guest: candidatului i se creează un cont, iar mai departe, tot ce înseamnă comunicarea dintre recrutor, manageri și candidat se întâmplă în acest sistem. După ce am reușit să angajăm candidatul, urmează primul proces cu adevărat important: zona de onboarding, care e transformată dintr-un proces offline într-unul digital. În sistem, candidatul devenit angajat vede toate activitățile, taskurile pe care le are de făcut într-o perioadă de timp. Vede dacă are de parcurs teste, chestionare. La rândul său, departamentul de HR poate face zona de operațional prin intermediul aplicației.”

La rândul său, Mihaela Colesnic, Tax & Legal Manager, Romanian Software, a continuat discuția despre noile modificări legislative, cu focus pe provocările cu care se confruntă oamenii de HR în acest context.

O modificare importantă de la 1 octombrie 2023 este majorarea salariului minim la 3.300 RON, însă pentru domeniile IT, agroalimentar și construcții rămâne neschimbat. În ceea ce privește tichetele de masă, avem și contribuția de sănătate de la anul, care ne va da puțin peste cap bugetele. În cazul părinților cu copii în vârstă de până la 11 ani, aceștia beneficiază de 4 zile de telemuncă. Trebuie să înțelegem cum declarăm zilele de telemuncă în această situație. Dacă ne uităm la modificările fiscale preconizate pentru 2024, trebuie să facem scenarii pentru ajustarea bugetelor, să vedem care este impactul și cum pot lua cele mai bune decizii pentru angajați, cât și pentru business.”

Programele de mentorat ajută la integrarea generației Z la locul de muncă, crește engagementul și contribuie la o mai bună colaborare în interiorul echipelor, a punctat Raluca Stamate, Talent Acquisition & Employer Branding Manager, Rompetrol – KMG International: „Când ai o companie în care cunoștințele oamenilor sunt valoroase, este foarte important să le dăm mai departe – facilităm transferul de skill-uri, competențe. În același timp, acest program ajută și mentorii să crească. Generația Baby Boomers învață multe skill-uri tehnice de la cei mai tineri, dar nu numai asta, pentru că, atunci când dai mai departe din informație, crești și tu.

Un angajat care este mentor nu are cum să nu se simtă legat de companie, de oameni, de cei pe care i-a crescut. Ei se simt mult mai legați de companie, pentru că au primit resursele necesare pentru a-și face cât mai bine jobul. Pentru generația Y, apare nevoia de dezvoltare, de învățare continuă. Baby Boomers au nevoia să știe că au lăsat ceva în spate, că nu s-au pierdut cunoștințele lor, astfel că experiența de mentorat le aduce ce au nevoie. Mulți dintre noi ne întrebăm și cum să integrăm Generația Z. Noi ne-am dat seama că pe ei îi ajută, pentru că îi introduce în comunități – deși ni se pare că nu comunică, ei au o nevoie foarte mare să se simtă parte din comunitate”, a mai punctat ea.

Un alt subiect dedicat zonei de tehnologie a fost abordat de Adrian Dinu, CEO, CREASOFT IT, care a vorbit despre rolul soluțiilor digitale în facilitarea interacțiunii dintre angajați și departamentul de HR.

Noi am început prin a dezvolta în 2016 o soluție de pontaj electronic și, astăzi, am dezvoltat pontajul și control acces cu telefonul. Angajații se pot autentifica la KIOSK cu card RFID, amprenta sau smartphone, pentru: consultarea numărului de zile de concediu rămase, efectuarea de cereri de concediu, vizualizarea programului sau turelor de lucru, obținerea adeverințelor, descărcarea fluturașului de salariu, semnarea electronică a documentelor de muncă și accesarea propriului dosar de personal”, a spus el.

Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, exploratist, a încheiat prima sesiune a conferinței, vorbind despre importanța unui proces de onboarding atent planificat: „Procesul de onboarding reflectă, în primul rând, foarte mult din disponibilitatea organizației de a dezvolta o relație pe termen lung cu un angajat. De ce acordăm atât de multă atenție acestui proces? Pentru că emoțiile de astăzi devin performanțele de mâine. Studiile arată că cei care termină un proces de onboarding de 90 de zile sunt cu 55% mai performanți, pentru că într-un timp foarte scurt, într-un mod eficient, se întâmplă un transfer de informații, de bune practici, mai puțin costisitor din mai multe puncte de vedere.

Cum arată, în ultima vreme, procesele de onboarding în organizațiile care au înțeles că acesta este o carte de vizită puternică și că investiția în acest proces nu este niciodată întârziată la capitolul beneficii? Ea trebuie să reflecte o primire călduroasă. Unii specialiști spun că acesta începe din momentul în care ați dat feedback-ul pozitiv la recrutare. Trebuie să fie, totodată, imersiv, pentru că suntem într-o zonă în care transferăm informații către patru, cinci generații și, atunci, felul în care fiecare consumă și accesează conținut informațional este foarte diferit. Trebuie ca fiecare să aibă posibilitatea de a parcurge conținutul într-un timp și ritm personal. Onboarding-ul este foarte mult despre a rămâne conectat.” 

Cea de-a doua sesiune a fost deschisă de un invitat special: Ty Jernstedt, Fondatorul Remix Coaching, care a vorbit despre importanța sentimentului de apartenență al angajatului în cadrul organizației:

Apartenența se referă la sentimentul că unicitatea fiecărui angajat este acceptată și apreciată de către organizație. Este important să co-creați la diferite niveluri ale organizației dumneavoastră și să vă asigurați că sunteți cu adevărat deschiși și incluzivi; vă recomand să găsiți cele mai bune practici care pot crea un impact pozitiv. Asigurați-vă că aveți o viziune clară asupra ciclului de viață al angajaților în organizația voastră. Ce fel de experiență doriți să le oferiți? Recomand să faceți câteva lucruri cu adevărat bine în loc să faceți prea multe lucruri, dar într-un mod superficial. Pe măsură ce ne uităm la Experiența Angajaților (EX), trebuie să fim conștienți că angajații se află în etape diferite. De asemenea, trebuie să conturați politicile pentru o anumită persoană sau pentru anumite grupuri de persoane. Cine sunt aceste persoane? Care sunt nevoile lor? Reflectă strategiile noastre diversitatea din organizație? Este mai important cum se simt oamenii în interiorul organizației decât ceea ce fac ei„, a spus el.

În această perioadă dominată de incertitudine și transformări, stabilitatea locului de muncă joacă un rol foarte important, a precizat Anamaria Borza, Customer Experience Business Partner, Smartree.

Vă propun să explorăm împreună stabilitatea și instabilitatea din mai multe puncte de vedere. Stabilitatea locului de muncă era o cenușăreasă până de curând, însă acum trăim într-o eră post-pandemie, unde se prevede o recesiune. Avem 5 generații pe piața muncii și ne confruntăm cu o rată ridicată a șomajului. Ce ne sperie, însă, este că dacă ne uităm la partea de șomaj din perspectiva tinerilor de sub 24 de ani, 20% dintre ei nu muncesc, în contextul în care ne confruntăm cu un deficit al forței de muncă. În trecut, stabilitatea locului de muncă se referea la durata petrecută de angajat într-o companie, însă acum a început să se amestece cu noțiunea de siguranță. Poate însemna, pentru unii, claritatea, transparența proceselor din organizație. Toate generațiile sunt de acord că a lucra pentru o companie stabilă și a avea un loc de muncă sigur sunt foarte importante în contextul actual”, a spus ea.

Cea de-a doua parte a conferinței a fost dedicată unui panel de dezbatere moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Gabriela Kalman (ebm-papst Automotive & Drives Oradea), Gyöngyi Hunyadi (VCST Automotive Production), Loredana Suiugan (Eltex Recycling), Claudia Vidican (iwis mobility systems), Oana Ilie (Tazz), Aurelian Chitez (Romanian Software) și Delia Pușcă (AstorMueller).

Despre stabilitatea locului de muncă a vorbit și Gabriela Kalman, HR Business Partner, ebm-papst Automotive & Drives Oradea: „Stabilitatea locului de muncă este o noțiune care ne preocupă pe toți, atât la nivel de HR, cât și la nivel de management. Lucrăm cu 5 generații, tehnologia se dezvoltă extraordinar, avem nevoie de stabilitate. Ce înseamnă stabilitate pentru white collar și ce presupune pentru blue collar? Pentru că lucrurile sunt diferite. În timp ce blue collar vrea să aibă stabilitatea locului de muncă, să își poată face niște planuri de viitor, angajații din white collar au nevoie de provocări, de modele de lucru flexibile… Oamenii de HR trebuie să înțeleagă foarte bine nevoie oamenilor, astfel încât să ofere programe de motivare care să răspundă nevoilor acestor două categorii. Trebuie să știm ce se întâmplă și în operațional, iar experiența de acolo ne ajută să fim eficienți în a oferi stabilitate și a avea retenție. Noi avem o rată de turnover de 7% pe an, un proces foarte bun. Însă pe lângă faptul că știm foarte bine ce se întâmplă în operațional, contează foarte mult și transparența, dialogul. Să venim spre oameni, să le aflăm nevoile și să luăm soluții.”

Pentru angajații blue collar, contează nu doar partea de salarizare, ci și cum se simt în companie, a intervenit Gyöngyi Hunyadi, HR Manager, VCST Automotive Production.

În ultimii 5 ani, am urmărit și noi employee engagement-ul și vă pot spune că la noi media este 74,5%. Noi am lucrat la partea de personal development și la partea de salarii, pentru că acestea erau nevoile cele mai arzătoare și delicate, iar într-o companie de producție cântăresc foarte mult. Pentru zona de blue collars și de producție, cele mai importante sunt partea de salarizare și cum se simt oamenii în companie, pe când white collars vor oportunități de dezvoltare, de promovare. Dacă comunici deschis și onest cu oamenii, restul vine de la sine.

Motivele plecărilor la noi în companie, în zona de white collars, au fost că au schimbat domeniu; unii au plecat pe poziții foarte înalte în străinătate, alții au ales companii care le ofereau salariu dublu, însă ne mândrim cu ei. Rolul nostru de HR este și să încurajăm, să ascultăm real oamenii, cât să îi dăm un sfat”, a mai spus ea.

De aceeași părere a fost și Claudia Vidican, Human Resources Manager,  iwis mobility systems: „Cum putem să îi ținem pe angajați lângă noi? Noi, în Oradea, suntem toți aliniați și oferim pachete de salarii și beneficii avantajoase. Un angajat nu te va alege neapărat pentru salariu, pentru că suntem cam toți la același nivel, astfel că trebuie să ne diferențiem cu ceva. În compania noastră, oamenii apreciază mult echipa și cum se simt la locul de muncă, respectul pe care îl primesc de la colegi și superiori. Contează să îi facem să se simtă ascultați, să remediem problemele pe care le au, să luăm măsuri.

La noi, în recrutare funcționează cel mai bine recomandarea, ceea ce pentru mine spune mult, pentru că înseamnă că oamenilor le place la noi. Noi postăm anunțurile pe pagina de Facebook locală, iar angajații noștri sunt cei care distribuie postarea în comunitățile lor. În cazul white collars, recrutăm pe Linkedin
.”

Factorul financiar nu este singura motivație a angajaților de a rămâne în companii, a punctat, la rândul său, Delia Pușcă, HR Manager, Talent Acquisition and Engagement, AstorMueller: „Oamenii nu rămân neapărat datorită banilor, ci pentru că fac parte din comunități în care împărtășesc aceleași valori, aceleași sentimente, același crez. Oamenii care lucrează remote rămân în compania noastră pentru că se simt implicați, că au curajul să își exprime sentimentele și să spună nu. Încercăm să oferim o transparență în ceea ce facem și să avem interacțiuni între oamenii vechi și cei noi. Noi avem un tool care face un matching între angajați, astfel încât ei să se cunoască – suntem peste 20 de naționalități care lucrează împreună.

Vine un moment pentru fiecare când își dorește altceva – vrea să evolueze, să învețe lucruri noi, să abordeze lucrurile diferit. Noi intervenim între posibilele schimbări dintre departamente – dacă, de exemplu, cineva vrea să plece dintr-un departament, încercăm să îi dăm posibilitatea să vadă cum este într-un alt departament, înainte de a decide dacă alege să plece”, a spus ea.

Oamenii își pot permite ca la o supărare să plece, pentru că avem un deficit de forță de muncă. Ar trebui să încercăm să găsim soluții pentru activarea populației inactive, pentru că ne învârtim într-un cerc vicios, în care toate beneficiile sunt disponibile în piață. Trebuie să luăm în calcul realitatea în care avem mai puțini oameni activi decât locurile de muncă existente. Eu cred în puterea interacțiunii directe cu candidații, însă recent am implementat un chatbot care să le ofere colegilor o mână de ajutor. Ca să aplici trebuie doar să lași un număr de telefon valid. Chiar dacă ne place sau nu tehnologia, aceasta ne ajunge din urmă și ne poate ajuta să ne facem treaba mai bine”, a intervenit, în continuare, Loredana Suiugan, Human Resources Manager, Eltex Recycling.

Oamenii de HR trebuie să acorde atenție nu doar procesului de onboarding, ci și motivelor pentru care angajații părăsesc organizația. Astfel, Oana Ilie, Director de resurse umane, Tazz, a precizat: „Angajații noștri au început să ne ceară training-uri. Ne-am dus mai departe, încercând să înțelegem de ce cer asta. Pe lângă salarii, beneficii, mediul de lucru, oamenii vor să înțeleagă de ce fac ceea ce fac la jobul lor și care este scopul final al muncii pe care o depun. Avem un turnover de 18%, pe care îl considerăm natural. Fiind o companie care a început din zona antreprenorială și traversăm drumul acesta al corporației, e normal ca unii dintre angajați să nu se mai regăsească în modul în care se transformă organizația. Noi avem un proces de exit interview și, dacă ne iese ceva în evidență, îi chemăm înapoi pentru a ne da feedback. Mai avem și engagement interviews și vedem pe parcursul anului ce nemulțumiri, dificultăți au ei. Ținem foarte mult cont de feedback-ul pe care îl luăm de la angajați și încercăm să facem schimbări unde este cazul. Discutăm foarte mult cu angajații.”

Mai importantă decât a schimba decizia unui angajat de a pleca din companie este partea de prevenție, a spus, la rândul său, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software: „Chiar dacă lucrăm într-un program flexibil, o dată pe lună ne strângem toți într-o sală unde sunt anunțați noii angajați și cine a fost promovat. Este important să vedem toți colegii măcar o dată pe lună la birou, unde să socializăm. E greu să schimb decizia atunci când omul ajunge la HR cu demisia, cel puțin în industria noastră. Mai important este să previi. Din punctul meu de vedere, cel mai important rol este cel al managerului. Dacă nu păstrezi un echilibru față de echipa ta și față de companie, pornind de la zona de valori și de respect, mai departe nu vei mai putea funcționa, pentru că oamenii simt asta.”

***

Eveniment organizat de: BusinessMark

Partenerii conferinței au fost: Rompetrol – KMG International, Romanian Software, ebm-papst Automotive & Drives Oradea, Macromex, Smartree, Exploratist, Crowe, CREASOFT

Partenerii media ai conferinței au fost:  spotmedia.ro, IQads, SMARK, Portal HR, Ziarul Bursa, Revista Cariere, Social Media România, Revista de HR, Debizz, Jurnalul de Afaceri, administratie.ro, Global Manager, Events Max, Revista Piața, Transilvania Business, Top Business News, Business Voice, Spatiulconstruit.ro, Digital Business, Ziarul 21, PRwave, AntreprenorinRomania.ro, Club Economic, Economistul, Bănățeanul, Express de Banat, Arad24.net, Angajatorulmeu.ro, România Durabilă, MATEK

310 profesioniști din domeniul resurselor umane s-au reunit, pe 25 septembrie 2023, JW Marriott Grand Hotel și online, pentru a discuta despre cum se construiește imaginea unui brand la nivelul departamentului de HR. La ediția HR Uncovered organizată de BusinessMark în această toamnă, au fost invitați 30 de specialiști români și internaționali, care au abordat această călătorie din două perspective cheie: becoming și leading.

Conferința a inclus atât sesiuni de prezentări, cât și trei paneluri, în cadrul cărora nu au lipsit discuțiile despre generațiile Z și Alpha și cum ne pregătim pentru un viitor în care ei vor reprezenta cea mai semnificativă forță de muncă. S-a vorbit și despre leadership și rolul managerilor, cât și a oamenilor de HR, în a transforma cultura organizațională într-una incluzivă, în care toți angajații să se simtă văzuți, acceptați, în siguranță. Un alt subiect a fost dedicat rolului tot mai vizibil al tehnologiei, automatizării și inteligenței artificiale în facilitarea muncii oamenilor de HR și modul în care ne pregătim pentru un viitor în care oamenii vor trebui să conlucreze cu acești „asistenți virtuali”.

SESIUNEA I

Prima sesiune a fost deschisă de un invitat special din Statele Unite, Chris Deaver, Cofondator BraveCore, și care anterior a lucra pentru Apple, The Walt Disney Company, VMware și Dell (SUA).

Cultura organizațională a devenit din ce în ce mai importantă, pentru că mulți dintre noi lucrează în regim hibrid sau de la distanță, ceea ce a schimbat lucrurile. Există motive de natură umană pentru care ne confruntăm cu provocări în ceea ce privește cultura organizațională, începând de la teama pe care o resimțim în interiorul companiilor, dar și în viețile personale. Uneori, relația dintre angajat și angajator este condusă de o întrebare: «Voi putea să îmi păstrez locul de muncă?» Trebuie să fim curajoși, să lucrăm mai mult, mai inteligent. Care este viitorul, cum arată el? Este destul de simplu: trebuie să fim curajoși și să acționăm împreună. Companiile care au la bază frica se sting încet. Culturile care sunt curajoase nu cresc prea mult, nu reușesc, dacă acționează pe cont propriu. Oamenii se simt incluși atunci când organizațiile au o mentalitate ce pune accentul pe creșterea împreună”, a spus el.

În continuare, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software și Petronela Sănduleasa, People and Culture Consultant, au fost într-un dialog, despre ce înseamnă un lider bun.

Un lider bun este acea persoană care te inspiră să aspiri, acea persoană care te face să o urmezi chiar și în vremuri incerte. Acum trei ani, vorbeam despre pandemie, o perioadă incertă pentru noi toți, însă mergem mai departe, cu toate provocările aduse, astăzi, de tehnologie. Unii se tem că joburile vor dispărea, iar alții se întreabă cum pot deveni mai buni, cum să folosească tehnologia pentru a face treaba mai bine. Astăzi, cred cu tărie că, pe lângă inteligența cognitivă și emoțională, avem nevoie și de compasiune – acea manifestare a liderului care înțelege, care simte echipa pe care o coordonează, care, împreună cu ea, proiectează mai departe reușita, care înțelege, dincolo de engagement, care sunt interacțiunile ce fac bine echipei. Cum e echipa mea astăzi și ce pot face împreună cu ea pentru a proiecta succesul pentru viitor?”, a explicat Petronela.

La rândul său, Aurelian Chitez a precizat că: „Lucrurile s-au schimbat. Ne-a ajutat foarte mult pandemia din punct de vedere al digitalizării, iar departamentul de resurse umane este mai uman. Oamenii de HR sunt foarte pregătiți, sunt mai aproape de oameni. Ei trebuie să aducă valoare companiilor pe care le reprezintă ci nu să piardă timpul cu acțiuni repetitive.”

Un alt subiect abordat în cadrul primei sesiuni a vizat generația Z și cum vor schimba aceștia mediul de lucru. Astfel, Dana Dobrescu, Corporate & Government Affairs Manager, MONDELEZ ROMÂNIA, a precizat: „Generația Z este altfel – tinerii din această generație sunt mai stresați, mai diverși. Sunt generația cu cei mai educați părinți. Ei sunt foarte stresați, pentru că au o moștenire foarte grea: a venit pandemia, au avut dificultăți financiare, inflație, un război care nu se mai termină și, pe lângă toate astea, sunt anxioși în ceea ce privește problemele climatice. 60% dintre ei sunt profund îngrijorați. Este bine ca noi, angajatorii, să știm cum să îi abordăm, pentru că ei vor schimba rapid locurile de muncă, iar noi trebuie să știm ce să facem, cum să rămânem relevanți, cum să păstrăm companiile relevante pe piață pentru aceste generații. Spre deosebire de millennials, care sunt critici și revoltați, dar stau pe margine, generația Z se implică, vor să schimbe lucrurile prin dialog, ceea ce este bine, pentru că devin un catalizator al schimbării. Ei își doresc și să se conecteze – caută organizațiile deschise, transparente, în care oamenii se sprijină și, cu toate acestea, se simt izolați”, a spus ea.

Subiectul generațiilor a fost abordat și de Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, Exploratist. „Mulți dintre colegii noștri caută siguranța locului de muncă, însă siguranța nu e ceva static, ci un cadru securizat în care poți să evoluezi, să crești. Nu mai vorbim despre reguli, conformitate, proceduri, a operaționaliza procese – vorbim despre autenticitate, iar aceasta este prezentă la masă în fiecare zi, atunci când luăm un angajat din generația Y, Z și îl punem în dialog cu un Baby Boomer, de exemplu. Lucrurile s-au schimbat foarte mult în ultimii 5-10 ani. Tehnologia a intervenit în viața noastră într-un mod radical, iar noi am acceptat-o. Felul în care comunicăm este foarte diferit, iar concentrarea pe oameni este una din ce în ce mai bine cristalizată. Ne e frică de tehnologie, de AI, însă până să o aducem în activitatea noastră de zi cu zi, interacționăm cu oamenii. Diversitatea este un element despre care vorbim în mod curent în activitatea noastră de zi cu zi. Sunt organizații care pun obiective de D&I pe agendele lor. Perturbările pieței și-au pus și ele amprenta asupra modului în care ne raportăm noi între noi, în calitate de colegi, sau în dinamica dintre lideri și echipe. Ținând cont de toate aceste elemente, se definește un nou profil de lider – liderul conector. El trebuie să aibă grijă să creeze cadrul în care interacțiunile cu colegii să fie permisive și încurajatoare, ținând cont de diferențe”, a precizat ea.

Deși mulți angajați preferă munca remote, ei își doresc să vină la birou pentru a colabora, a interacționa cu colegii, a precizat Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria: „Dacă nu există această oportunitate de conectare, colaborarea are de suferit și, automat, apar probleme de retenție, engagement, apare burnout-ul. Am ajuns la concluzia că munca remote este foarte bună, însă afectează engagementul, iar oamenii care vin la birou o fac, în proporție covârșitoare, pentru a colabora, pentru a stabili relații de camaraderie cu colegii. Cam 90% dintre companii încearcă să prevină acest disengagement printr-un program de muncă hibridă. Apare o contradicție: vrem să aducem oamenii la birou pentru colaborare însă, în același timp, organizațiile devin mai distribuite datorită muncii remote. Potrivit unui studiu realizat de Harvard Business Review, 25% din zile oamenii ar trebui să fie prezenți pentru colaborare. Din studiile noastre, este necesar un minim de 10%, adică 2 zile pe lună, pentru a păstra colaborarea în cadrul echipelor”.

Sesiunea I a continuat cu un panel cu focus pe BECOMING, la care au participat: Ileana Alexandru (MEGA IMAGE), Beatrice Vana (Brico Dépôt România), Costin Tudor (Undelucram.ro), Valentin Bolozan (Globalworth), Hermina Mihaela Radu (Primark) și Adina Nanu (Romstal).

Generația Z are un scop foarte clar în ceea ce privește locul de muncă dorit și organizațiile pentru care vor să lucreze, a precizat Ileana Alexandru, HR Vice President, MEGA IMAGE. „Pe lângă atitudine, potențialul, viteza de învățare și caracter, ce mă determină pe mine să aleg un candidat este motivația. Vreau să înțeleg de ce a venit către noi, de ce a ales organizația noastră. Ce am observat eu la Generația Z este motivația care merge până la scop. Ei au un scop bine definit în viață, îi interesează care este poziția organizației față de anumite subiecte ce sunt importante pentru ei. Dacă se contactează la un scop personal, motivația este acolo și au o retenție mai bună. E foarte important să găsesc această motivație. Avem un program numit «12 fapte bune» care atinge această zonă de purpose și care propune o cauză în fiecare lună prin care angajații se pot conecta la un scop care îi definește”, a spus ea.

La rândul său, Adina Nanu Recruitment & Career Development Manager, Romstal Romania, a vorbit despre rolul programelor de internship în atragerea și retenția candidaților din generația Z în organizație.

În cazul Generației Z, procentul de retenție prin intermediul programelor de internship a fost mai mare decât angajările prin procesul de recrutare clasic Le-am creat un cadru diferit de cel convențional prin care noul angajat ajunge în echipă; le-am creat un context de acomodare, de adaptare mai bun. Au fost activități care le-au plăcut mai mult, gândite pe specificul trăsăturilor lor. Au avut cele trei luni să se uite la cum se simt și să decidă dacă rămân sau nu în companie. Noi folosim de 4-5 ani conceptul acesta diferit, special targetat pe Gen Z, pentru că ne-am dat seama că ne crește rata de retenție după un an”, a precizat ea.

Dincolo de scopul muncii, însă, candidații se uită, în continuare și la salarii, a subliniat Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro. „Din punct de vedere macro, oamenii caută scop al muncii. Caută mentori care să îi instruiască, să îi influențeze, însă se uită și după salarii. Depinde de nivelul de carieră în care e respectiva persoană. Lumea începe să plece din companii mai mult decât pleca înainte. Nu este o vină a angajatorului, ci o dinamică a pieței, o realitate ce se întâmplă în momentul de față. Având în vedere fluctuația destul de mare, strategic încercăm să investim în angajați care, însă, peste 6 luni pleacă. 70% dintre oameni au angajat un candidat nepotrivit cel puțin o dată – asta înseamnă că oamenii au plecat, pentru că nu s-au calibrat cu oamenii din interiorul companiei. Poate a fost un manager cu care nu s-au înțeles, un proces de training de care aveau nevoie. Noi, la Undelucram.ro, investim în programe de training și learning”, a punctat el.

Despre necesitatea ca managerii să asculte angajații și să fie deschiși la nevoile lor a vorbit și Valentin Bolozan, HR Director, Globalworth. „Ca departament de HR, ar trebui să fim acolo, să ajutăm oamenii să facă față tuturor provocărilor care se întâmplă în piață. Noi suntem într-o industrie în care abilitățile tehnice contează, însă pentru cei ce sunt la început de carieră ne uităm la un singur lucru: să fie curioși. Să aibă această trăsătură, care este foarte importantă, mai ales dacă ești la început de drum. Foarte mulți tineri știu deja ce își doresc, știu unde vor să ajungă în următorii 2, 3, 5 ani.

Când ne uităm la zona de management, ne uităm foarte atent la capacitatea viitorului manager de a îi asculta; de a își asculta echipa, clienții, chiriașii noștri. Capacitatea aceasta devine extrem de importantă, iar după ea vin și celelalte skill-uri ce țin de jobul respectiv. Un manager trebuie să acorde timp echipei pe care o conduce.”

Organizațiile ar trebui să fie, totodată, atente și la oportunitățile de dezvoltare pe care talentele le au în interiorul organizației. „Atitudinea candidatului, care pentru mine înseamnă un set de credințe, de emoții, cât de mult vrei să muncești, să contribui, unde îți cauți semnificația muncii, îmi arată că putem construi împreună. În fiecare magazin avem câte un store trainer, care ne ajută să îmbunătățim competențele, dar și să urmărim potențialul, să îl scoatem la lumină, să îl transformăm în valoare.

O cultură organizațională sănătoasă este într-o continuă devenire. Noi am trecut printr-o transformare în ultimii ani. Avem două proiecte ce au impact asupra culturii: unul este «Recunoaștere și apreciere», un proiect care presupune recunoașterea comportamentelor dezirabile și aprecierea, partea de a ne accepta așa cum suntem, cu diferențele dintre noi, particularități. Se concentrează pe trei piloni mari: zona de customer experience, zona de valori și zona de proiecte – proiecte de dezvoltare, de creștere, de colaborare. E un proiect care rulează deja de un an și putem vedea impactul – toate aceste lucruri sunt transformate în comportamente. Al doilea proiect are legătură cu faptul că am integrat strategia de wellbeing în strategia noastră de business”, a spus Beatrice Vana, Head of Talent Aquitions, Learning & Development, Brico Depôt Romania.

În plus, este important ca organizațiile să privească dincolo de dezvoltarea profesională a angajaților. „Noi suntem într-o etapă incipientă – avem nouă luni pe piața din România, iar devenirea este un proces care ne reprezintă, pentru că vorbim despre mai mult decât de dezvoltarea profesională. Ce mi s-a părut mie cel mai interesant este că, în tot acest proces, simt că ne implicăm și în devenirea colegilor noștri și în alte paliere care afectează viața de zi cu zi, care au impact social. Am făcut ateliere de educație financiară, de wellbeing, ceea ce nu se întâmplă foarte des în zona de entry level, blue collar. Devenirea are o componentă importantă și în zona umană de viață și educație pe care o poți oferi în rolul de angajator”, a spus Hermina Mihaela Radu, People and Culture Manager, Primark.

SESIUNEA A II-A

Cea de-a doua sesiune de prezentări a fost deschisă de Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche Romania, care a vorbit despre procesul de transformare din organizație, accelerat de pandemie. „Am trecut printr-o transformare organizațională ce s-a produs în toate afiliatele, în același timp. Lucrurile s-au schimbat foarte repede, iar pandemia a influențat decizia de a ne transforma. Însă ne-am uitat și în interior și am văzut nevoia colegilor noștri de a răspunde mai repede pacienților, clienților noștri, de a schimba proceduri. Modul în care facem business s-a schimbat. Am redefinit rolurile, astfel încât să se plieze pe această nouă structură. Avem patru tipuri de structuri: roluri liniare, de expert, roluri în spirală și roluri tranzitorii. În organizație a fost foarte multă comunicare pe aceste zone, astfel încât colegii să înțeleagă că o organizație plată nu presupune că nu mai avem roluri, ci că acestea sunt diferite. În acest moment, noi avem discuții 1 la 1 cu angajații, pentru ca ei să înțeleagă la ce sunt buni, ce le place să facă și, în același timp, să atingem și ce are Roche nevoie”, a spus ea.

În continuare, Adrian Dinu, CEO, Creasoft, a prezentat o soluție ce vine să faciliteze activitatea oamenilor de resurse umane, atunci când vine vorba despre task-urile repetitive.

Crasoft Kiosk este ca și cum ai angaja un om la HR care să le ofere documente angajaților. Este extrem de ușor de utilizat, chiar și de către angajații care nu sunt familiarizați cu tehnologia. Acesta elimină necesitatea memorării de către angajat a unui nume de utilizator și a unei parole, precum și de a accesa un site web. Autentificarea și verificarea identității angajatului se efectuează simplu: cu card RFID, amprenta, sau utilizând telefonul mobil (APP-ul Creasoft permite autentificarea prin Bluetooth/ cod QR). Astfel documentele sunt trimise și semnate cu până la 80% mai rapid, fiind eliminate costurile de livrare prin curier. Mai mult, avem acces la informații și documente 24 de ore din 24, 7 zile din 7, fără a mai face solicitări către departamentul de HR. Astfel, departamentul HR este degrevat de aceste sarcini repetitive și pot aloca mai mult timp altor activități importante”, a spus el.

Andreea-Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini EMEA, a vorbit la HR Uncovered 2023 despre programele de leadership ale organizației. „Noi avem 4 generații active în companie, ceea ce vine cu provocări, pentru că au nevoi diferite, percepții diferite, însă există și beneficii aduse de acest mix de generații. Faptul că ei văd lucrurile din perspective diferite ne ajută pe noi, ca organizație, să inovăm, să prevedem ceea ce urmează.

Noi am resimțit impactul acestui mix de generații și, de aceea, am investit în zona de leadership. Primul program se adresează managerilor la început de drum, cei care sunt pentru prima dată într-un rol de coordonare. Este un journey format din 8 sesiuni, iar fiecare temă e adaptată la acest mix de generații. În săptămâna șase vorbim despre rutina unui mod de lucru hibrid și, atunci, managerii trebuie să fie formați în a putea să gestioneze echipe mixte, care lucrează atât de acasă, cât și de la birou, pentru a crea o rutină hibridă sănătoasă. Fiecare sesiune are atât o parte teoretică, cât și una practică. Următorul program este adresat colegilor cu o senioritate pe rol și vine pentru a îmbunătăți skillurile de motivare ale angajaților, de a lucra în echipă”, a spus ea.

Este important ca organizația să investească în experiența angajaților, pentru că în momentul în care cineva părăsește compania, engagement-ul colegilor rămași scade, a explicat Anca Pucă, Sales Manager, UCMS by AROBS.

 „În momentul în care cineva părăsește compania, este un proces care influențează și alți colegi, pe ceilalți angajați. Implicarea celorlalți angajați scade și productivitatea este afectată. Cum putem face ca organizația din care facem parte să fie un loc în care angajații își doresc să rămână? Este important să avem grijă de angajații care au rămas în companie și să le creăm o experiență mai bună decât a celora care au plecat din companie. Ce ne spun cifrele referitor la retenție? Undeva la 16% dintre angajații nou veniți într-o companie demisionează și pleacă după prima săptămână, iar 17% după prima lună. Mai mult decât atât, 9% dintre angajați au părăsit compania din cauza unui proces de onboarding necorespunzător, iar 37% au spus că i-a deranjat că managerul direct nu a fost implicat în procesul de induction. Oamenii au nevoie de manageri, de colegi, să îi susțină în perioada de adaptare în companie”, a spus ea.

În continuare, Gina Cruceru (Rompetrol – KMG International), Florin Tătaru (Help Net Farma & Farmexim), Oana Munteanu (PwC România), Alina Costea (Lensa), Andrei Crețu (Pluria) și Andreea Ion (Druckfarben Hellas) au participat la panelul cu focus pe LEADING.

Pandemia a reprezentat un factor de transformare în ceea ce privește modelele de leadership, a explicat Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International.

Pandemia a schimbat mult lucrurile – cu toții ne-am lovit de un context nou, iar liderii se schimbă cel mai mult când se confruntă cu schimbări majore. Dacă ne gândim la pandemie, toate provocările au devenit factori care au tras de modelul de leadership, fiecare în direcția lui. Astfel, a fost nevoie de o centrare, de o aliniere, pentru a face lucrurile să se întâmple. Mă gândesc la momentul în care au venit multinaționalele în România și a început să penetreze în piața din România conceptul de leadership motivațional, intențional. Apoi s-a pus focusul pe valori. Toate aceste informații au reprezentat o bază importantă ce au intrat pe piața din România, iar oamenii au început să își pună problema dacă sunt lideri buni. De aici a venit transformarea. A ajutat efortul antreprenorilor români, dar și faptul că fiecare dintre noi a conștientizat mai mult valorile, misiunea pe care le avem și fiecare a pornit într-o călătorie individuală.

Am făcut un sondaj în ceea ce privește leadershipul integrativ – sunt foarte multe lucruri pe care le avem de îmbunătățit, iar ei ne-au dat insight-urile, palierele unde au nevoie de ajutor din partea HR-ului pentru a integra toate aceste generații
”, a spus ea.

În același timp, pandemia a pus liderii în fața unei alte provocări: aceea de a renunța la control și a oferi mai multă încredere oamenilor din organizație, a intervenit, la rândul său, Alina Costea, Chief Human Resources Officer, Lensa.

E foarte important și ce facem, dar și mai important e cum facem, cum obținem rezultate. Înainte de pandemie, unele dintre provocările mai mari pe care liderii le aveau erau legate de a oferi încredere și a renunța la control, în timp ce obții rezultate și duci lucrurile într-o direcție strategică agreată. E nevoie de un grad mare de adaptabilitate pentru a ține oamenii implicați, în timp ce privim către business. Contează foarte mult în ce etapă se află compania, pentru că sunt lucruri care vin într-o anumită ordine. În cazul nostru, am pornit de la a seta niște așteptări foarte clare în ceea ce privește profilul dezirabil al liderului pe care vrem să îl vedem zi de zi pe holurile noastre. Cel mai important este ca liderul să fie el cu el bine, să se cunoască cu adevărat, ca după aceea să poată contribui la dezvoltarea celorlalți oameni”, a adăugat ea. 

Dincolo de cunoașterea proceselor, liderii de astăzi trebuie să fie și foarte umani, pentru a înțelege nevoile și așteptările pe care angajații le au, în funcție de generația din care provin. Astfel, Oana Munteanu, Director, People & Organisation, PwC Romania, a punctat că: „Modelele de leadership sunt foarte diferite. Sigur că fiecare trebuie să aplice modele combinate, însă tot mai mult din activitatea pe care o desfășoară oamenii se duce spre zona abilităților profund umane mai degrabă decât spre procese. Este vorba despre capacitatea de a-i convinge pe oameni că au nevoie de un loc de muncă. Dacă ne uităm la copiii noștri, de diferite vârste, nu mi-i imaginez mergând la job. Tot mai mult, această componentă de a inspira este mai importantă și mai dificilă, în organizații care sunt orientate către KPIs, către profit. Este foarte tipic pentru organizațiile antreprenoriale, în care există o tranziție de la liderul care este aproape de oameni și un management profesionist, care cunoaște procese, proceduri. Este foarte greu de depășit puterea exemplului, acea dorință de a urma un lider. Cum putem să îi dăm angajatului acea identificare cu scopul organizației, pentru ca el să crească?”

De aceeași părere a fost și Florin Tătaru, Group HR Director, Help Net Farma & Farmexim: „Sunt două generații care, în acest moment, sunt extrem de importante: generația X și cei ce vin după ei. Generația X vrea ca liderul să fie prezent când ai o problemă, să lupte din tranșee cu tine, să fie deschis la propuneri, soluții, iar apoi să se dea din calea lor, ca să poată implementa. Această generație e mult mai independentă, mult mai autonomă, iar liderii sunt precum generalii din tranșee. Generația de acum e mai preocupată de bunăstarea generală, mental health, aspecte care, în trecut, erau destul de puțin prezente în așteptările oamenilor. Astfel, se trece de la o generație de lideri eroi, cumva, la o zonă în care liderul e un enabler, un motivator și mai puțin cel care vine cu soluția. Ca atare, și leadershipul se schimb – nu înseamnă că totul s-a schimbat, ci că acestea sunt cerințele, iar noi trebuie să ne adaptăm.”

„Noi înțelegem mai bine ce înseamnă să fii un lider. Părinții noștri asociau liderul cu directorul companiei”, a explicat, la rândul său, Andreea Ion, Group HR Director, Druckfarben Hellas.

Eu cred că trebuie să ne uităm unde vrem să ajungem, să avem o gândire sistemică și să vedem de sus ce ar putea să se întâmple, astfel încât să avem în poziții cheie oameni care să intervină pe proces, chiar dacă lucrurile nu merg atât de lin sau cum era în planul inițial. Noi ne promovăm din interior oamenii, dar bineînțeles că aducem și oameni din exterior atunci când ne dăm seama că lucrurile nu pot fi gestionate doar din forța internă. Încercăm să aducem oameni care să îi inspire pe ceilalți. Am adus oameni din companii care nu s-au potrivit, dar am adus și oameni care și-au asumat un risc. În general, promovăm oameni îndrăzneți, curajoși și care vor să creeze valoare pentru ei și pentru cei din jur”, a completat ea.

Organizațiile dinamice au nevoie de oameni de HR care să fie atenți la nevoile oamenilor, a spus Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria. „În acest mod de lucru tot mai descentralizat apare o presiune tot mai mare pe stratul de mijloc din structura organizației, pe team leaderi, de a crea engagement și colaborare în rândul echipelor. Trebuie să fim conștienți și să îi capacităm să preia această sarcină care este, poate, una din cele mai importante.

Rolul de HR mi se pare că este universal acceptat ca fiind, în mod esențial, la masa principală, dar din punct de vedere al unui start-up, el este relevant mult mai devreme în procesul de scalare, dezvoltare. Înainte, puteai să te descurci până la 50-60 de persoane, fără să ai pe cineva dedicat. Însă acum, cu complexitatea modelului de lucru, este imperativ de integrat mult mai devreme în organizație un astfel de ajutor. Noi avem oameni din 7 țări, de pe două continente și avem multe elemente de diversitate, culturale, care ar face foarte dificilă navigarea dacă nu ar fi cineva care să fie atent în permanență la dinamica din organizație, cum împacă anumite aspecte”.

SESIUNEA A III-A

Din Marea Britanie, Belinda Gannaway, Employee experience coach, trainer, author, a deschis cea de-a treia sesiune a conferinței, vorbind despre strategii care să contribuie la transformarea culturii organizaționale.

Cea mai frecventă definiție pe care o auzim despre cultura organizațională este «modul în care se fac lucrurile aic. Aceasta se referă la comportament și este utilă, dar de fapt o simplificare, deoarece cultura reprezintă mai mult decât atât. Cultura se dezvoltă în straturi – unele dintre ele sunt vizibile, altele nu. Știm despre cultură că are o importanță masivă și afectează experiența oamenilor în cadrul unei organizații. Ea îi determină pe oameni să vrea să se alăture organizației, să dorească să rămână și îi împiedică să plece. Pentru mine, experiența angajaților se referă la cum se simte cineva în organizație, iar această definiție este importantă, deoarece evidențiază diferența dintre cultura organizațională și EX, deoarece cultura este colectivă, este ceva ce se întâmplă între noi, între grupuri de oameni, în timp ce experiența se referă la cum mă simt în cadrul acelei culturi”, a spus ea.

În continuare, Maria Dinu, Head of Employer Branding, Coca-Cola HBC, a prezentat la HR Uncovered o strategie de Employer Brand pe care au dezvoltat-o și aplicat-o la nivelul organizației.

Toată lumea investește în Employer Brand acum și, în sfârșit, acest subiect începe să fie tratat cu foarte mare seriozitate. Problema e că, atunci când toată lumea investește în brand, cum te diferențiezi? Nu mai este suficient să le spunem oamenilor să vină la noi, ci trebuie să vorbim aplicat pe nevoile candidaților. Noi ne dorim să construim cea mai performantă forță de vânzări de pe piață, iar cu această misiune am pornit împreună cu o echipă foarte mare, din mai multe țări, un proiect dedicat acestor oameni. Noi voiam să îi ducem de la o execuție impecabilă la o abordare mai proactivă, la mai multă curiozitate, la mai multe discuții cu clientul, la abilitatea de a jongla cu întreg portofoliul și a se adapta împreună cu clientul. Practic, vorbeam de un profil diferit. În timp, ne-am dat seama că actualii oameni de vânzări se luptă cu foarte multe procese complicate. De fapt, au foarte multe lucruri de făcut și nu primesc atât de mult suport. Ne-am uitat de ce pleacă oamenii de vânzări, care sunt cauzele. Ne-am uitat la ce spun despre alte departamente, unde apreciază colaborarea, unde consideră că nu sunt susținuți”, a spus ea.

A urmat Gabriela Batîr, Senior Manager, People & Organisation, PwC Romania, care a vorbit despre elementele ce contribuie la o transformare organizațională de succes.

Este pregătită forța de muncă pentru reinventare? În acest an, în care vin multe schimbări din punct de vedere economic, fiscal, în timp ce trebuie să se dezvolte, să se transforme, să se reinventeze jonglând printre aceste provocări, digitalizarea joacă un rol important. Noile metode și mijloace digitale reprezintă un factor cheie pentru reinventare și transformare, însă transformarea nu poate fi făcută fără o cultură organizațională puternică, flexibilă, în care liderii să se orienteze mai mult și să fie mai atenți la nivelul de stres pe care îl resimt angajații, în special la stresul financiar. Pe de altă parte, ei trebuie să fie foarte atenți în ceea ce privește competențele viitorului, pentru că, dacă la angajați trecem cu vederea faptul că nu sunt conștienți de ce competențe au nevoie, la angajatori acest lucru nu poate fi valabil, pentru că astfel nu vor face față la viitor. Angajatorii ar trebui să fie cei care conduc schimbarea, care împing angajații să fie inovativi, să încerce mijloace și moduri de lucru noi față de anii anteriori. Pentru a se reinventa, organizațiile ar trebui să aibă o abordare mult mai pragmatică și strategică, în care să se orienteze cu atenție asupra investițiilor pe care le fac în dezvoltare, inovație și resurse umane.”

Cea de-a treia sesiune de prezentări a fost încheiată de Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, care a vorbit despre politicile de diversitate și incluziune și de ce sunt acestea importante.

Să vorbim despre managementul schimbării și despre rezistența la schimbare. Suntem obișnuiți ca acolo unde încercăm să implementăm proiecte să ne lovim de obstacole foarte mari, chiar și de neîncrederea angajaților. Tot noi, oamenii de HR, încercăm să facem eforturi, să desenăm politici, strategii, pentru a merge mai departe cu aceste proiecte.

Cum pot departamentele de resurse umane să își asume și să construiască practici de resurse umane mai inclusive? Trebuie să facem, mai întâi, o radiografie punctuală – aici vorbesc despre stay interview, acel instrument care vine și îți oferă foarte multe informații. Faptul că vrei să știi ce simt oamenii, care este starea organizației tale, deja ai niște date cu care poți pleca la drum și lucra mai departe. Vorbim și despre diversificarea canalelor de recrutare. Avem cinci generații care vorbesc limbi total diferite. Generațiile digitale își doresc foarte mult să facă parte și să se simtă prezența lor în companie.

Cum se vede DEIB în employee life cycle? Eu mi-aș dori ca fiecare om angajat este bine primit în compania lui. Toate cifrele ne arată că, în primele 3-6 luni rata de plecare este foarte mare, pentru că nu se simt auziț și acceptați
”, a spus el.

Ultima parte a conferinței a fost dedicată panelului THE JOURNEY, la care au participat: Adrina Vidroiu (Microsoft), Andreea Kutyik (Honeywell – Industrial Technologies), Roxana Abrașu (NNDKP), Tudor Petecilă (Teleperformance Romania) și Marius Ciurariu (Provident Financial Romania).

Partea de onboarding joacă un rol definitoriu în decizia candidaților de a rămâne sau nu în organizație. Astfel, Tudor Petecilă, HR Director, Teleperformance Romania, a precizat: „Sunt multiple ocazii prin care putem impacta pozitiv călătoria colegilor noștri, dar aș sublinia unul: partea de onboarding. Această experiență mi se pare definitorie, pentru că este momentul de început, în care cunoști pe cineva – este acea primă impresie pe care greu o schimbi și, dacă prima impresie este negativă, este posibil ca întreaga călătorie fie să fie una scurtă, fie să fie una mai puțin plăcută sau să dureze ceva perioada de acomodare. Noi, în companie, începem călătoria de onboarding înainte de angajare, imediat după semnarea contractului, atât online, digital, printr-o realitate virtuală care reprezintă biroul și după ce se alătură echipei, organizăm momente în care le facilităm întâlniri și cunoaștere. Sunt la începutul unei călătorii cu organizația noastră și, de aceea, este important să le cunoaștem așteptările și să știm să ne pliem pe acestea.”

Degeaba avem un program de onboarding solid, dacă nu ascultăm constant ceea ce au de spus angajații noștri, a fost de părere Adina Vidroiu, HR Director pentru Romania, Moldova și Ungaria, Microsoft.

Ascultarea continuă trebuie să existe de-a lungul ciclului de viață al unui angajat în organizație. Putem să avem un program de onboarding extraordinar, iar lucrul acesta se întâmplă în primele luni și în primul an, dar e important să ne uităm continuu la ceea ce primim ca feedback din partea angajaților noștri și să reușim să ne ajustăm tot timpul. Cele mai multe lucruri noi le-am învățat din ceea ce vine din partea angajaților noștri în mod constant: să nu facem un survey de satisfacție a angajaților o dată pe an. Avem multiple mecanisme de-a lungul anului în care luăm input și ascultăm, iar asta ne ajută, cumva, să reușim să ne uităm la tot ceea ce avem ca programe, politici, proceduri și să le schimbăm constant, astfel încât să răspundem nevoilor oamenilor noștri, iar asta are un impact direct și în cultură. Se construiește o cultură în care oamenii să se simtă confortabili să vorbească, să folosească tot ceea ce înseamnă un canal de comunicare”, a adăugat ea.

De aceeași părere a fost și Roxana Abrașu, Partener, Coordonator al practicii de Dreptul Muncii, NNDKP, care a precizat: „La mine ajung oamenii de HR atunci când au probleme, când au dificultăți și nu știu cum să le gestioneze sau sunt la începutul unui proiect cu impact. Ce pot spune eu este că, de fiecare dată când angajatorii au implementat un proiect dificil, cu impact, nu au existat probleme la implementare și nici ulterior, în momentul în care au existat comunicare și transparență, când angajații au fost implicați de la început. Li s-a zis ce se întâmplă, cum se va face, care va fi impactul, în mod transparent, asta dublată de niște măsuri concrete luate de angajatori pentru diminuarea impactului, astfel că întotdeauna procesele au fost cât se poate de smooth. Pare, într-adevăr, că salariatul, de cele mai multe ori, își arată nemulțumirea că nu e băgat în seamă, că lucrurile se întâmplă în lipsa lui și că el trebuie să suporte anumite consecințe.”

La fel de important este și ca liderii să dea dovadă de compasiune, având în vedere că, post-pandemie, oamenii se confruntă cu multe dificultăți, a subliniat Marius Ciurariu, Director Resurse Umane, Provident România.

În perioada aceasta, noi investim mult în dezvoltarea liderilor în ceea ce se numește compasiune. Avem un program de șase săptămâni în care vorbim despre compasiune, pornind de la cum să recunoască prima dată semnele anxietății și stresului în ei, pentru că le avem cu toții. După care învață cum să le depisteze la oamenii din echipă și cum anume pot avea niște discuții, în momentul în care le văd, pentru că atunci când nu îi ai la birou – de exemplu, la noi nu există ideea în care să ai o întâlnire în care camera să fie oprită, pentru că este important să vezi niște lucruri, pentru că altfel nu ai un feedback. Noi am considerat că nu este suficient să îți pregătești organizația din perspectiva liderilor, așa că am mai luat niște voluntari pe care i-am pregătit în același program și care sună aleatoriu oameni pe care îi întreabă ce mai fac. Dacă insistăm puțin în zona aceasta, poate mai spargem puțin din barierele legate de munca remote și ajungem mai ușor la ei”, a spus el.

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a vizat digitalizarea. Astfel, Andreea Kutyik, HR Director SPS & SETS, Honeywell – Industrial Technologies, a precizat că: „Tehnologia este o unealtă și este bine să o adresăm ca atare. Important este să avem grijă unde ne punem așteptările în tehnologie; cât poate să ne ofere, ce poate să ne ofere și cum o folosim. Este întotdeauna o alegere personală cum folosim aceste unelte – tehnologia nu ne ia partea de umanitate. Cred că este important să avem o conversație continuă, pentru că nu sunt două lumi separate, ci este lumea în care trăim. Trăim în această lume de transformare prin digitalizare. Vrem să folosim multe sisteme, multe tool-uri, multe programe, dar poate e momentul să ne întoarcem puțin la bază. Vorbind despre generații, fiecare are un set de nevoi diferite în funcție de momentul la care se află în viață.” 

Evenimentul a fost organizat de BusinessMark, pe 22 septembrie 2023.

Partenerii conferinței au fost: Rompetrol – KMG International, Romanian Software, Brico Dépôt, Mondelēz International, MACROMEX, Exploratist, Undelucram.ro, UCMS by AROBS, PwC Romania, Pluria, Creasoft, NNDKP, Wellington, Hotspot Workhub, Well Massage, Doctor SKIN

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS

Evenimentul a fost susținut de: BRCC

Partener de monitorizare al conferinței a fost: mediaTrust

Partenerii media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, IQads, SMARK, Revista Cariere, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, angajatorulmeu.ro, PRwave, Social Media România, Digital Business, Debizz, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, administratie.ro, Global Manager, EventsMax, Revista Piața, spațiulconstruit.ro, TopBusiness News, Ziarul 21, Antreprenor în România, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Business Voice, Femei în Afaceri

Presiunea constantă asupra recrutării, atragerii și păstrării talentelor, în era informării și transparenței, i-a determinat pe angajatori să privească în profunzime la propria imagine și propriul impact asupra societății. Brandul de angajator, conectat cu valorile și misiunea companiei, a devenit premisa esențială în atragerea și păstrarea angajaților valoroși. Ce îi determină pe candidați să aplice la o companie? Dar pe angajați să fie loiali? Ce aduce magnetism unui brand de angajator? Cum creăm experiențe pozitive, formăm și susținem echipe inovatoare, productive, eficiente?

Pe 10 octombrie 2023, schimbăm idei în cadrul conferinței ”MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, ce se va desfășura la Kronwell Hotel din Brașov.

Aici poți descoperi cum a fost la ediția precedentă!

Evenimentele din această serie vor continua pe parcursul toamnei și în alte orașe din România:

  •  Magnetico Oradea – 19 octombrie
  •  Magnetico Timișoara – 2 noiembrie
  •  Magnetico Sibiu – 22 noiembrie

Presiunea constantă asupra recrutării, atragerii și păstrării talentelor, în era informării și transparenței, i-a determinat pe angajatori să privească în profunzime la propria imagine și propriul impact asupra societății. Brandul de angajator, conectat cu valorile și misiunea companiei, a devenit premisa esențială în atragerea și păstrarea angajaților valoroși. Ce îi determină pe candidați să aplice la o companie? Dar pe angajați să fie loiali? Ce aduce magnetism unui brand de angajator? Cum creăm experiențe pozitive, formăm și susținem echipe inovatoare, productive, eficiente?

Pe 22 noiembrie 2023, schimbăm idei în cadrul conferinței ”MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, ce se va desfășura la Hotel Ramada din Sibiu.

Aici poți descoperi cum a fost la ediția precedentă!

Experiența angajaților în organizație este un element ce poate face diferența între implicarea lor și plecarea din companie. Astfel, dezvoltarea unei culturi în care oamenii să simtă că aparțin, unde să se simtă văzuți și să simtă că munca lor are un impact real, devine o prioritate pe agenda specialiștilor de resurse umane. Cu toate acestea, este nevoie ca și liderii să adopte aceste valori ale organizației și să încurajeze oamenii din echipe să își atingă potențialul maxim. Acestea sunt doar câteva dintre concluziile celor 18 specialiști români și internaționali invitați la conferința „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, pe 14 iunie 2023.

Peste 150 de profesioniști în HR și employer branding s-au reunit la Palas Congress Hall și online, pentru a face schimb de idei și bune practici în ceea ce privește cultivarea unui brand de angajator sănătos și atractiv pentru toate cele cinci generații de candidați ce sunt, astăzi, pe piața muncii.

Conferința a inclus două sesiuni de prezentări și un panel de dezbatere, fiind moderată de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

SESIUNEA I

Prima sesiune a fost deschisă de un invitat special din Marea Britanie, Tosin Ogunnusi, Empowerment Trainer, Executive Coach, Author.

Între ceea ce se spune și ceea ce se înțelege, și ceea ce nu se spune și nu se înțelege, multă iubire se pierde. Multe relații dispar. Există multe neînțelegeri la locul de muncă. Pentru mulți oameni, unul dintre cele mai mari obstacole în a se implica și a performa cu adevărat este dialogul lor intern. Ori de câte ori comunicăm unii cu ceilalți, generăm o semnificație. Nu vorbim aici doar despre comunicarea ta cu alte persoane, ci și despre felul în care comunici cu tine. Cum creezi semnificații pentru evenimentele ce se întâmplă în exterior? Folosești cele cinci simțuri pentru a prelua informația și, atunci când informația ajunge în mintea ta, o filtrezi. Ca ființe umane, suntem înzestrați cu trei filtre extraordinare: ștergere, distorsiune și generalizare – fiecare dintre acestea filtrează informația pe care o primim, iar acest lucru se întâmplă în fiecare secundă. Ștergerea este un filtru care elimină 99,9% din informațiile la care ești expus și îți lasă doar 0,1% din acestea. Cel mai mare provocare este că majoritatea oamenilor se concentrează pe ceea ce nu doresc. Lucrurile pe care le ștergi, pe care nu le vezi, sunt cele care îți fac viața mai fericită, mai împlinită”, a explicat el.

În continuare, Mihaela Murariu, Director Resurse Umane, Antibiotice Iași, a vorbit despre factorii ce determină un candidat să aleagă un angajator și de ce este important ca organizațiile să respecte promisiunile pe care le fac acestora.

Antibiotice este o companie care, constant, dar mai acerb în prezent, se uită la perspectiva de creștere a afacerii până în 2030. Acest plan se bazează pe niște piloni, primul fiind cel al adaptării strategice a resursei umane. Nu e o noutate – este o chestiune practicată în companie ani de-a rândul. Însă vorbim de digitalizare, vorbim de tehnologizare și retehnologizare… Sunt multe misiuni pe care compania și le-a propus și, în acest caz, ce înseamnă adaptarea strategică a resursei umane? Cum va evolua structura de personal în perspectiva acestor noi tendințe pe care le vedem în jurul nostru? Mai sunt și cerințe legale care vin din spate și care schimbă paradigma funcțiilor dintr-o companie. Astăzi vorbim de sustenabilitate, vorbim despre securitate cibernetică și de multe alte aspecte care ne reașază din punct de vedere al resurselor umane. Care sunt în România primii 5 factori ce determină un angajat să aleagă un angajator? Potrivit unui studiu recent, este important să existe un pachet atractiv salarial și motivațional, să fie o atmosferă plăcută de lucru. Securitatea jobului este și ea importantă, la fel și gestiunea carierei și partea de work-life balance. Ca oameni de resurse umane, le recunoaștem cu toții și ne confruntăm cu ele”, a explicat ea.

Mădălina Șchiopu, HR Business Partner, Tremend, a vorbit la Magnetico Iași  despre puterea conectării cu oamenii.

În ultima vreme, am auzit foarte des și în foarte multe arii despre inteligența artificială și ceea ce poate să facă ea. ChatGPT prinde aripi, pare că are toate informațiile și că poate să răspundă la orice întrebare, la orice cerință. Însă, în realitate, chiar poate să le facă pe toate? Din ce am observat eu, este ceva ce nu poate face, deși mimează puțin: să se conecteze cu oamenii. Să ne simțim apreciați, văzuți, este foarte important pentru noi, ca oameni. La fel de important este să ne simțim apreciați în cadrul companiei în care lucrăm. Astfel, avem la dispoziție discuții 1 la 1, stay interview, stay conversation, avem un plan de acțiune structurat, ce ne ajută să contribuim la creșterea engagementului colegilor în companie. Cât de des ținem aceste discuții cu oamenii? Dacă avem un 1 to 1 o dată pe an, cu fiecare dintre colegi, și ne așteptăm să identificăm toate problemele ce apar, nu este suficient. Avem nevoie de frecvență. ChatGPT nu poate merge către oameni, așa cum o fac specialiștii de resurse umane”, a punctat ea.

Tímea Mozgirs, International Business Development, Blue Colibri, a vorbit despre cum poate folosi organizația instrumentele de neuromarketing pentru a crește engagementul angajaților.

Soluția noastră este o platformă pentru angajați, care ajută la creșterea implicării angajaților, care încurajează învățarea și dezvoltarea și care facilitează comunicarea la locul de muncă. Aceasta poate îmbunătăți engagementul pe întregul parcurs al angajatului în companie. De la momentul în care ești candidat și până în momentul în care devii fost angajat, noi putem avea grijă de toate nevoile angajaților noștri, chiar și fără ca aceștia să aibă o adresă de e-mail de companie.

Vreau să vorbesc despre employee lifecycle și despre prima etapă, cea a recrutării, etapa integrării și etapa de inducție. Potrivit studiului Gallup, una dintre cele mai influente experiențe din viața unui angajat este procesul de integrare în companie. La nivel global, 30% dintre persoane renunță la job după ce semnează contractul și chiar înainte să ajungă în prima zi, la lucru. Acest studiu arată și că, în cazul unei integrări eficiente, ai mai multe șanse să păstrezi acești angajați, și există de 18 ori mai multe șanse ca angajații să se simtă loiali față de angajatorul lor. Acest lucru înseamnă că, după ce sunt angajați, ei nu vor mai căuta alte oportunități de angajare, ci se vor concentra asupra rolului lor în cadrul companiei„, a spus ea.

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a vizat integrarea experiențelor pentru angajați în acțiunile de employer branding. Astfel, Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, exploratist, a spus ea: „Vorbim despre un subiect din ce în ce mai prezent pe agendele voastre: zona de Employer Branding. Cum trecem de la atracție la magnetism în brandul de angajator? Nu mai este suficient să ai o campanie de recrutare cool, ci să ne uităm și în interiorul organizației noastre la experiențe, la procese, la pachetele de beneficii pe care le oferim. Nu este o romanță să fii într-un departament de resurse umane, ci este o treabă foarte serioasă, pentru că de felul în care impactăm cultura organizațională cu proiectele pe care le avem depinde foarte mult nivelul de satisfacție al colegilor noștri. Nivelul de satisfacție vine, de fiecare dată, din calitatea experiențelor, iar acestea devin un fel de nucleu al brandului de angajator și acționează precum un magnet care atrage sau respinge talentele pe care vrem să le aducem în organizație. De ce vrem experiențe deosebite pe care să le oferim angajaților noștri? Ne uităm foarte mult la elemente ce sunt mai aproape de oameni; ne uităm la nevoile individului, la motivele pentru care angajații rămân alături de noi și de pârghiile pe care noi putem construi foarte multe inițiative în interiorul organizației. Oamenii atrag oameni și nu doar atât, ci îi și păstrează.

Beneficiile extrasalariale pot contribui la atragerea și retenția angajaților, a explicat Alexandru Răduță, Key Account Manager, Benefit by Edenred Romania: Cum putem atrage talente noi și să ne reținem colegii? Dacă ne uităm la 100 de angajați români, 8 dintre aceștia se luptă împotriva epuizării, este prezent burnout-ul, în timp ce aproape 25% dintre angajații români sunt aproape de burnout. M-am uitat mai în amănunt în studiu și am regăsit că tinerii ieșiți de pe băncile facultății au o putere mare de muncă. Muncesc, trudesc, vor să fie văzuți, să crească, să se dezvolte, astfel că până în 35 de ani se activează epuizarea. Pe zona de wellbeing fizic, este demonstrat prin studiu că un exercițiu fizic făcut în timpul unei zile de lucru ajută la îndeplinirea taskurilor.

Siguranța financiară este importantă pentru toată lumea, însă este prezent și stresul din cauză financiară. Lipsa banilor îi face pe oameni să caute și alte opțiuni pentru a genera venit: un part-time, un extra action. Și atunci, fiind focusați și pe alte zone pentru a genera venit, ajung să absenteze sau să întârzie de la locul principal de muncă.

Flexibilitatea este pe buzele tuturor, iar acum angajatul este pe primul loc. Ne dorim să fie locomotiva, de la el să aflăm nevoia, iar noi să ne asigurăm că le oferim toate tool-urile necesare, pentru că 59% dintre angajați iau în considerare schimbarea locului de muncă cu unul care oferă mai multă flexibilitatea. Mai mult, semnificația muncii s-a schimbat: angajatul vrea să se simtă valoros prin ceea ce face în cadrul organizației, își caută valoarea”, a explicat el.

În continuare, Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a vorbit despre cum putem maximiza satisfacția angajaților prin interacțiune, personalizare și tehnologie.

De la începutul anului, au fost 55 de modificări salariale – practic, o modificare legislativă la două zile. Aș dori să vă felicit că ați depășit această etapă și sunt mândru că am putut ajuta peste 750 de clienți, cu peste 200.000 de salariați. Aș dori să vorbim puțin despre experiența candidatului devenit angajat, însă din perspectiva furnizorului de servicii și soluții dedicate departamentului de resurse umane.

72% dintre candidații care au avut o experiență plăcută sau mai puțin plăcută o împărtășesc în mediile online sau în persoană. Ne este tot mai greu să aducem talentele în companie, iar o presiune suplimentară este dată de retenția lor. Cum vedem noi lucrurile? Vorbim despre un flux integrat de la zona de recrutare până la exit interview. Zona de onboarding a prins foarte mult contur în pandemie. Avantajul major este că această zonă se mapează pe fiecare companie în parte: las flexibilitatea de la departamentul de HR până la beneficiar, către manager, pentru a-și configura zona de onboarding. A fost o cerere foarte mare în pandemie, iar această zonă este foarte căutată, în continuare.”

Cristina Baghiu, Co-fondator, Agile People Romania, Agile HR Coach, Atelierul de Idei, a încheiat prima sesiune a conferinței.

Dacă vreți să aveți succes cu un proiect amplu, complex, în condiții de incertitudine, trebuie să creați un spațiu sigur pentru comunicare, pentru învățare, pentru a pune diverse întrebări. Acest lucru este valabil în orice context. Aș dori să discutăm despre onboarding, cu accent pe principii, practici și programe agile. Vorbim despre transparență, vizualizare, încredere, inteligență colectivă, empowerment, increased diversity, autoorganizare, grow people, know people deeply, autenticitate, direcție comună, peer pressure, psychological safety. Vorbim despre agilitate, care înseamnă să utilizezi și tehnologia, în folosul tău, dar fără să îți pierzi umanitatea, dar cel mai mult înseamnă să faci din siguranța psihologică o condiție esențială, să creezi valoare continuă pentru angajat, să pui oamenii în valoare și să experimentezi și să înveți rapid”, a explicat ea.

SESIUNEA A II-A

A doua sesiune a început cu un invitat special, Ty Jernstedt, Founder, Remix Coaching, care a adus în discuție un subiect extrem de important – cel al necesității ca organizațiile să acorde prioritate experienței pe care angajații o au în companie.

Companiile care investesc în Employee Experience sunt de patru ori mai profitabile decât cele care nu o fac. Atunci când angajații simt că aparțin, ei devin mult mai productivi, mai motivați, mai implicați. Avem nevoie ca angajații noștri să aibă acel sentiment de apartenență – este important pentru ei să simtă că doresc să rămână în cadrul organizației. Trebuie să avem în vedere faptul că experiența pe care angajații o au nu reprezintă doar o rebrand-uire a departamentului de resurse umane. Nu constă doar în a-ți implica angajații pentru a îmbunătăți rezultatele sondajelor – este mult mai mult decât atât: este vorba despre a obține rezultate, a încuraja colaborarea și inovația. Când vorbim despre Employee Experience, ne referim la ceea ce un angajat învață, face, vede și simte în fiecare etapă a ciclului său de viață în cadrul organizației. La baza experienței angajaților se află cultura organizațională, adică valorile organizației, scopul și misiunea acesteia. Experiența angajaților este, de asemenea, influențată de mediul în care aceștia lucrează. Este vorba și de sistemele, instrumentele și procesele care sunt puse la dispoziția lor pentru a-și desfășura activitatea. În cele din urmă, liderii au o influență majoră asupra modului în care se reflectă această experiență”, a explicat el.

Dincolo de experiența în cadrul companiei, contează foarte mult și promisiunea pe care angajatorii o fac candidaților înainte să se alăture unei companii. Astfel, Raluca Stamate, Talent Acquisition & Employer Branding Manager, Rompetrol – KMG International, a precizat: „Aș vrea să discutăm despre EVP-ul nostru, despre promisiunea noastră de angajator pentru colegii noștri, cât și pentru viitoarele generații de angajați. Suntem foarte diferiți ca vârstă – avem toate generațiile active în Rompetrol. Este o diversitate mare, inclusiv când vine vorba de joburi. În Rompetrol, fiind o industrie specifică și având 200 de tipuri de joburi diferite, am realizat că mindsetul nostru a fost întotdeauna acela de a crește generații.

Există o cultură de mentorat în companie, iar mentorii noștri știu că, după ce au învățat, este momentul să dea mai departe. Toți colegii noștri actuali, foștii colegi, toți au crescut. Rompetrol este o școală și am regăsit acest răspuns în survey-urile angajaților, care consideră că tot ce au învățat în organizație i-a ajutat mai departe. Astfel, am ajuns la EVP-ul Rompetrol: «Împreună creștem oameni». După ce ne-am conturat acest EVP, l-am lansat în comunitate, iar directorul nostru de HR a înregistrat un mesaj pe care l-a trimis către top management, middle management, astfel încât și colegii noștri să aibă spațiul pentru a se activa.

Avem oameni din business care preiau mesajele noastre, sunt ambasadori, și le duc mai departe în organizație. Pornim împreună într-o călătorie prin care noi ne propunem să ne transformăm individual, pentru că dacă noi ne schimbăm, organizația se va transforma, la fel și comunitatea. Astfel, am lansat o platformă, un spațiu sigur în care oamenii din echipe să poată lua inițiativa – nu trebuie să fie ceva ce ține de fișa postului. Implică-te în ceva din comunitatea ta, fie că vorbim de echipă, de comunitatea locală sau de cea extinsă. Identifică o nevoie, implică-ți colegii și faceți împreună un plan. De aici, am structurat proiectele, ideile colegilor noștri în patru piloni: education & growth, working environment & culture, health & wellbeing, Rompetrol people – community. O comunicare constantă duce la engagement”, a spus ea.

În continuare, Anca Pucă, Sales Manager, UCMS by AROBS, a vorbit în cadrul conferinței despre importanța tehnologiei în activitatea de resurse umane.

Ca oameni de resurse umane, trebuie să punem accentul pe experiența angajatului. Însă cum putem face asta dacă noi suntem implicați în procese consumatoare de timp și, uneori, destul de anevoioase? Putem automatiza aceste procese și câștiga timp, iar experiența noastră de la muncă va fi mult mai bună și timpul pe care îl vom câștiga îl putem aloca angajaților noștri. Într-adevăr, este greu să găsești candidați și să atragi talente în companie, dar cred că și mai greu este să menții angajații, să le oferi o experiență bună în companie și, totodată, să ai o cultură organizațională sănătoasă, astfel încât angajații să se simtă bine și să rămână în cadrul companiei. Există un tool care vă poate ajuta să faceți lucrurile mai rapid și mai simplu – vorbim despre modulul True semnătură electronică pe care noi l-am implementat și care vă permite să semnați și documente individuale, dar și colective. Avem integrare cu principalii furnizori de semnătură electronică din piață. Dacă vorbim despre beneficii, angajații au acces într-un mediu securizat, conform GDPR, pentru a semna documentelor. Se elimină timpii și costurile aferente transmiterii prin curier. Totodată, avem un istoric al semnatarilor, datei, orei, iar totul se întâmplă într-o singură platformă”, a explicat ea.

Cea de-a doua sesiune de prezentări s-a încheiat cu Anca Teletin, Chief Operations Officer, Grapefruit. „Aș dori să împărtășesc cu voi provocările cu care ne-am confruntat în procesul de identificare a unei culturi autentice. În ultimii ani, principala preocupare a fost cultura organizațională, iar singura constantă în viața noastră este chiar lipsa de predictibilitate și incertitudinea cu care ne confruntăm cu toții și care ne-a făcut să ne adaptăm, să adoptăm tehnici și practici, în funcție de cultura pe care o regăseam în companie.

Nici pandemia nu ne-a ajutat, pentru că a afectat comportamentele oamenilor din organizații, aceste comportamente manifestându-se prin lipsă de implicare, probleme de engagement, de retenție, comparativ cu tot ceea ce se întâmpla pre-pandemie. A intervenit un nou mod de funcționare, remote sau hibrid, cel din urmă ducând la diferite definiții. Pentru unii, însemna o zi pe săptămână la birou, pentru alții patru zile la birou – fiecare avea o definiție proprie, în funcție de ce își dorea fiecare.

Pentru a ajunge la o transformare organizațională, am trecut printr-un întreg proces, unde am analizat valorile și principiile Grapefruit, pentru a identifica ceva nou, în care credeau toți cei din companie. Au reieșit niște valori noi, ce se regăsesc în toate departamentele, iar fiecare om din companie are o contribuție clară pentru fiecare valoare în parte. Dacă niște valori se aplică doar pe anumite departamente, asta înseamnă că nu sunt valori la nivel cultural, ci la nivel de departament.”

Ultima parte a conferinței „Magnetico Iași” a fost dedicată unui panel de dezbatere moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Dan Teodorescu (Arcadis), Ilona Radu (Maxcode), Costin Tudor (Undelucram.ro), Luiza Banyai (People Experience Expert), Patricia Chirica (Beenear) și Ariadna Stamatopol (Adobe).

Engagementul angajaților și satisfacția lor sunt lucruri complet diferite, a explicat Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor.

Este important să înțelegem care sunt mecanismele de conectare și să ne amintim că suntem oameni, că avem nevoie de conectare și de recunoaștere. Cele două ne dau șansa să înțelegem că suntem văzuți. Partea de contribuție și impact ne duc în zona de semnificație. De aceea, este foarte important să existe tot felul de momente de strângere de date, însă cred că partea de change acceptance process este cultivată – e important să știm că atunci când colectăm date, trebuie să pregătim atât managerii, cât și angajații, cu privire la ce trebuie să facă înainte, în timpul și după ce se întâmplă aceste date, iar angajații să fie permanent informați despre ceea ce se întâmplă cu ideile pe care ei le-au avut sau despre proiectele promise.

Am observat că există foarte multe acțiuni de engagement, s-au înmulțit mult în ultimii ani, însă în unele companii au devenit stresante, nu pentru că nu ar fi benefice, ci pentru că sunt prea multe sau nu sunt comunicate angajaților motivele pentru care sunt făcute și cum ne impactează. Să ne amintim că engagementul nu este același lucru cu satisfacția. Un angajat satisfăcut este un angajat mulțumit de ceea ce are și, ca atare, dă înapoi pe măsura a ce i se oferă. Angajatul engaged este cel care oferă necondiționat de ceea ce a primit”, a spus ea.

În plus, organizațiile trebuie să lucreze continuu pentru îmbunătățirea și actualizarea valorilor, a explicat Ilona Radu, People and Organisation Manager, Maxcode: „Noi suntem o echipă mică și cu care ne permitem să exersăm, să discutăm între noi, să agreăm diverse instrumente pentru îmbunătățirea experienței în organizație. Am început, inițial, cu o diagnoză – am creat un personaj pe care l-am denumit Maxcode și căruia i-am atribuit comportamente, iar asta s-a întâmplat la nivel de companie, dar și la nivelul fiecărui coleg. După aceea, am însumat totul pe o tablă pentru a vedea unde se coagulează cele mai evidente comportamente. A fost un proces ce a durat jumătate de an și am rafinat aceste comportamente până când am ajuns la un personaj așa cum ne-am dorit noi. Așa am ajuns la valorile care ne susțin organizația. Este un proces ongoing. Ne întrebăm constant dacă ne mai regăsim în valorile acestui personaj, dacă ne dorim să îl schimbăm sau nu”, a spus ea.

La rândul său, Patricia Chirica, Marketing & HR Manager, Beenear, a intervenit precizând că: „Oamenii sunt cei care se antrenează unul pe celălalt – toate inițiativele pe care le facem în zona de comunicare, branding și, inclusiv deciziile pe care le ia compania, au oamenii la bază. E ușor să vezi cultura mai ales în activitatea zilnică a oamenilor, pentru că, inevitabil, acele valori ale organizației se vor revedea în activitatea fiecărui individ. Cel mai important tool pe care l-am folosit în acest scop au fost stay interview-urile; acele discuții ne ajută, pentru că acolo vedem atât elementele pozitive, cât și elementele care nu merg bine. Descoperim unde trebuie să lucrăm. Realitatea Beenear este una IT. În IT s-au schimbat multe în ultimii ani, iar ce s-a schimbat la noi post-pandemie este că nu mai există granițe. Nu mai avem concurență locală, ci discutăm despre angajați ce au posibilitatea să lucreze pentru companii din Statele Unite. Înainte era simplu, însă acum lucrurile s-au mai complicat. Prin dispariția granițelor, vorbim despre concurența globală – acest element al componentei financiare l-am regăsit în multe exit interview-uri.

O problemă pentru care oamenii pleacă din companie poate fi reprezentată de faptul că liderii nu aplică valorile organizației în activitatea lor, a fost de părere Dan Teodorescu, Services Manager, People Business Partner, Arcadis. „Dacă acum 4-5 ani studiile pe care mă uitam relevau că un prim motiv de plecare din companie era managerul, acum observ că, de un an și jumătate, nu mai este acesta primul motiv. Cred că majoritatea companiilor au început să lucreze din ce în ce mai mult la a oferi liderilor, managerilor, tool-urile necesare pentru a putea să își gestioneze echipele. Dacă valorile pe care le avem în companie nu sunt și aplicate, aceasta reprezintă problemă. Este important să punem în practică ceea ce avem ca valori în organizație.

Noi avem două etape la exit interview: avem un formular pe care oamenii îl completează și, totodată, discutăm cu oamenii, pentru că așa aflăm lucruri. Printre principalele motive de plecare din Arcadis a fost faptul că oamenii nu văd posibilități de a avansa în carieră. Vina noastră a fost că nu am știut să promovăm oportunitățile de carieră – am constatat că ne confruntăm cu o greșeală de comunicare. Mai important, însă, este stay interview-ul – acesta este primul lucru pe care îl poți face pentru cei din companie, înainte de a ajunge la exit interview”, a spus el.

La rândul său, Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro, a punctat că un alt motiv pentru care oamenii pleacă din companie este nevoia, iar oamenii au nevoi diferite. „Există un cuvânt ce descrie motivul pentru care oamenii pleacă: nevoia – fie că s-au plictisit la job, fie că își doresc un salariu mai mare, fie că își doresc oportunități mai mari de carieră, fie că brandul din stânga e mai appealing ca brandul din dreapta. Motivația este foarte diversă, foarte adaptată în funcție de persoană. În organizații mari, este foarte time consuming, însă nevoia începe să se cascadeze, iar dacă ne uităm la cifre, este alarmantă.

În momentul de față, sunt două trenduri în piață. În primul rând, oamenii pleacă pentru salariu și, din păcate, contextul economic ne împinge în această direcție. În al doilea rând, vorbim de sensul muncii. Aceste trenduri merg mână în mână și acesta este motivul pentru care oamenii pleacă. Totul se reduce, în cele din urmă, la nevoie. Trebuie să ne uităm la un mix de soluții, dacă vrem să ne păstrăm angajații. Trebuie să ne uităm la lucruri din perspectiva celui care pleacă și să pornim de acolo.

Pe de altă parte, angajații sunt în continuare atrași de organizațiile în care există oportunități de creștere, a intervenit Ariadna Stamatopol, Talent Acquisition Manager, Adobe EMEA Engineering: În organizații ne ține cultura, ne țin oportunitățile de creștere, programele și proiectele dedicate. Am văzut recent un articol ce menționa că majoritatea exit-urilor dintr-o companie se fac din cauza managerilor. Noi avem proiecte destul de bine puse la punct, prin care învățăm managerii să fie manageri în adevăratul sens al cuvântului, să migrăm spre o cultură de feedback, dar o cultură care nu îți ia din sentimentul de incluziune. Avem un cadru ce se numește Manager Forum, în care managerii cu cele mai bune rezultate în Adobe Employee Survey share-uiesc experiența lor către alți manageri, dezvăluie cum au creat o cultură a feedback-ului în echipele lor. Facilităm discuțiile în care învățăm împreună din situații pozitive și mai puțin pozitive.”

Proiectul „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” a fost organizat de BusinessMark și va continua în această toamnă și în Oradea, Brașov, Sibiu și Timișoara.


Partenerii conferinței au fost: Rompetrol – KMG International, Blue Colibri, Romanian Software, Exploratist, Undelucram.ro, MACROMEX, Benefit – o companie Edenred, UCMS by AROBS

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerii media ai conferinței au fost:  spotmedia.ro, IQads, SMARK, Portal HR, Revista de HR, angajatorulmeu.ro, PRwave, Social Media România, Digital Business, Debizz, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, administratie.ro, Global Manager, Events Online, Revista Piața, spatiulconstruit.ro, Top Business News, Ziarul 21, AntreprenorinRomania.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Business Voice, Femei în Afaceri, Revista Piața


Trecem printr-o perioadă în care organizațiile ce vor să rămână relevante trebuie să adopte o abordare cu focus pe oameni. Salariul nu mai este cel ce îi determină pe candidați să aleagă pentru ce companie să lucreze, ei caută mai degrabă un loc în care să simtă că aparțin, unde să se poată dezvolta și să simtă că munca lor este văzută și apreciată. Aceasta este doar una dintre concluziile celor 15 specialiști invitați la noua ediție „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, desfășurată la București, pe 9 iunie.

Peste 250 de profesioniști în HR și Employer Branding au fost alături de noi la JW Marriott Bucharest Grand Hotel, și online, unde au analizat și dezbătut teme din zona employer branding, employee experience si talent acquisition.

Conferința a inclus două sesiuni de prezentări și un panel de dezbatere, fiind moderată de Oana Munteanu, Director, People & Organisation, PwC România și Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche Romania, a deschis prima sesiune a conferinței, vorbind despre nevoia angajaților de a găsi sens în munca lor.

Nevoile angajaților au început să se diversifice, au început să fie din ce în mai multe, mai mari, iar nevoia de a simți împlinire la locul de muncă și de a avea un scop este, poate, cel mai important în acest moment, în acest context pe care îl trăim – a fost o pandemie, vorbim despre proximitatea războiului, la care se adaugă situația economico-financiară, digitalizarea, tehnologii noi. Pe noi, toate aceste lucruri ne-au dus în zona în care a trebuit să ne uităm la diferența dintre angajații care își găsesc un sens și o motivație la locul de muncă și cei care nu o fac. Ce am înțeles din asta este că dacă nu încercăm să venim în întâmpinarea nevoilor lor într-un fel și să schimbăm noi ceva la organizația noastră, o să pierdem acești angajați în fața companiilor care au înțeles asta deja”, a spus ea.

În continuare, a fost alături de noi la invitatul special Ty Jernstedt, Founder, Remix Coaching, care a vorbit, la rândul său, despre importanța experienței angajaților și cum aceasta este definitorie în atragerea talentelor de top.

În prezent se desfășoară multe cercetări în domeniul Experienței Angajaților, care arată că aceasta are un impact pozitiv asupra oamenilor și afacerii. Compania ta va fi mult mai profitabilă dacă investești în mod intențional și autentic în Experiența Angajaților. A avea această experiență excelentă pentru angajații tăi este mai mult decât un «nice to have» – este o necesitate. Când vine vorba de apartenență, angajații care simt în mod autentic că aparțin organizației  vor fi mai productivi, mai implicați în munca lor și chiar este esențial pentru ei să simtă că aparțin. Dacă nu se simt bine în organizație, vor începe să caute alte companii care să le permită să fie pe deplin ei înșiși, pentru a avea cariere remarcabile și de durată. Trebuie să ne asigurăm că angajații se simt în largul lor la muncă – cei care aduc idei complete, pasiuni intense la muncă vor fi mai eficienți în rolurile lor.”

Vorbim, din ce în ce mai mult în organizații despre human centricity și despre experiențele personalizate pe care oamenii de resurse umane le au ca prioritate în strategiile lor, a explicat Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, Exploratist.

De ce? Pentru că ne uităm la nevoile colegilor noștri, ce îi motivează, ce îi ajută să devină eficienți, performanți, ce îi încurajează să se dezvolte, ce îi determină să se conecteze emoțional cu brandul de angajator, cu organizația în care activează.

Ne uităm destul de mult și la storytelling – scoatem din cultura organizației povești frumoase, reprezentative pentru evoluția colegilor noștri, pentru schimbările care au loc în viața lor personală, profesională, ne uităm și la proiectele de succes pe care le avem în interiorul organizațiilor și povestim despre ele.

Susținerea stării de bine a angajaților este un alt element pe care îl avem pe agenda strategiilor de HR, într-un context în care am învățat că starea de bine a colegilor noștri asigură continuitatea business-ului, dar și a stării de normalitate pe care o căutăm, de fiecare dată, în momentul în care se întâmplă ceva în viața noastră organizațională sau în contextul macroeconomic în care funcționăm. Sănătatea emoțională a angajaților noștri a devenit foarte importantă.”

Companiile trebuie să aibă în minte faptul că vor avea un brand de angajator fie că își doresc, fie că nu, a explicat, în continuare, Iulia Kolesnicov, Senior Employer Branding Specialist, Hive MQ.

Aproximativ 84% dintre candidați vor căuta în mod activ informații despre un angajator atunci când vor să își schimbe jobul. Atâta timp cât o companie are angajați și angajează, va avea un brand de angajator, fie că vrea sau nu.

Eu definesc Employer Branding-ul ca fiind o intersecție între viziunea managementului de top, cultura organizațională (sau Employee Experience) și imaginea pe care compania o are în extern. Sunt destul de multe părți implicate – avem destul de mulți stakeholderi, deci multe interese care trebuie să se alinieze, pentru a avea un brand coerent. Alinierea aceasta ne ajută să promovăm brandul – dacă nu este coerent, vom avea fragmentări, iar rezultatele nu vor fi optime. Totodată, alinierea obiectivelor de resurse umane cu cele de business facilitează o implementare mai ușoară a inițiativelor de employer branding, prin reducerea rezistenței din partea stakeholderilor”, a explicat ea.

De la Silviu Andrei Petran, Managing Director, Exploratist , am aflat cum pot fi folosite evenimentele experențiale ca instrument de comunicare internă și cum putem crea engagment prin intermediul acestora.

Pentru noi, engagementul este un mindset și este o chestiune pe care o repetăm, de fiecare dată, cu clienții noștri. Știu că este dificil, pentru că mindsetul reprezintă o exercitare a unui anumit tip de comportament, însă este foarte important să ne uităm la engagement ca parte din onboarding, ca parte din Employer Branding, ca parte din recruitment marketing și, poate, cel mai important aspect este să păstrezi această atmosferă vie în organizație, prin toate instrumentele pe care comunicarea internă le are la dispoziție.

Fie că vorbim despre modul în care este scris un mail sau că vocea CEO-ului este transpusă într-un anumit mod în organizație sau că vorbim de peer surveys – toate sunt instrumente care ajută. Engagmentul creează foarte multă încredere atunci este deschis acest canal de comunicare bidirecțională. Avem cuvântul «încredere» inclusiv în EVP. Evenimentele pot fi un tool din zona aceasta de comunicare internă, iar pentru noi este foarte important să nu avem un eveniment care doar bifează niște căsuțe. Nu este suficient, pentru că, în general, evenimentele ar trebui să fie într-o zonă cât mai experențială – fie că vorbim de evenimente pe care le facem la birou sau că vorbim de conferințe. Ele ar trebui să conțină o parte experențială, în care oamenii să fie implicați în mod direct în ceea ce se întâmplă acolo”, a spus el.

În acest moment, definiția stabilității s-a schimbat, iar oamenii caută predictibilitatea la locurile lor de muncă, mai ales într-un context în care tehnologia artificială pare să fie pe buzele tuturor, a punctat Anamaria Borza, Customer Experience Business Partner, Smartree.

Suntem într-o lume în care mașinile care se conduc singure sunt deja pe străzi. Unde inteligența artificială și problemele legate de etică pe care le ridică nu mai sunt ceva ce țin de science fiction, ci urgențe care trebuie adresate într-un timp foarte scurt. Avem roboți care operează alături de medici sau care gestionează singuri procese de recrutare. În acest context, aș dori să discutăm despre cum stabilitatea, până mai ieri o «Cenușăreasă» aproape invizibilă în lumina evenimentelor, revine în forță.

Avem un context post-pandemie cu război la granițe, avem o inflație la un nivel record, avem cinci generații care lucrează simultan la același loc de muncă, tehnologia avansează cu viteza luminii, iar joburi noi apar peste noapte. Un studiu realizat în mai ne spune că 9 din 10 companii care fac, în acest moment, angajări în SUA vor ca ai lor candidați să aibă experiență în Chat GPT, deși această aplicație a fost lansată acum 6 luni. Nimic din toate acestea nu pare să transmită stabilitate. Dacă ne uităm la stabilitatea locului de muncă din perspectivă tradițională, aceasta se definea ca durata perioadei în care un angajat lucra într-o companie și se măsura în zeci de ani. Acum noțiunea de stabilitate se amestecă puțin cu cea de siguranță și poate să însemne, de exemplu, continuitatea și predictibilitatea locului de muncă. Poate să însemne disponibilitatea oferită de companie pentru a avea un echilibru între muncă și viață personală”, a spus ea.

Lidiya Nadych-Petrenko, Head of HR & Employer Branding, AIESEC Alumni International a vorbit, la Magnetico despre călătoria unui candidat în organizație, de la primul interviu și până la plecarea sa din companie.

Ar trebui să ne concentrăm pe activități care aduc valoare brandului de angajator. Ce vreau să spun prin asta? În trecut, când ideea de Employer Branding era abia la început, nu exista nimic în această zonă, deci orice făceai funcționa. Apoi au apărut rețelele de socializare, iar acum acestea sunt un canal excelent, foarte convenabil; toată lumea este acolo, așa că principalul obiectiv legat de cum îți transmiți mesajul și cum îți portretizezi compania în fața audiențelor tale. Recomandarea mea este să te întrebi de ce au nevoie urmăritorii tăi. Cum putem echilibra acest lucru? Dacă încercăm să descoperim ce fel de activități i-ar ajuta, vom putea înțelege ce fel de content să generăm, vom putea implica oamenii în campanii și în orice fel de activitate. Ei pot genera idei, pot împărtăși transformarea și, foarte important, vor împărtăși emoțiile cu alte persoane.

De asemenea, poți susține candidatul în călătoria pe care o parcurge în carieră. Foarte important este și procesul de aplicare, iar recomandarea mea este ca acesta să fie cât mai simplu posibil. De asemenea, revizuirea scrisorilor de refuz, pentru că acestea ar putea demoraliza oamenii, ceea ce i-ar putea să nu mai aplice în viitor la compania ta. Este util, de asemenea, să oferi feedback candidatului, în schimbul eforturilor sale”, a spus ea.

Simona Carp, HR Manager, JYSK România, Bulgaria și Turcia, a prezentat în cadrul conferinței proiectul prin care a reușit să crească retenția angajaților și cum putem motiva tinerii din generația Z să rămână cât mai mult la un loc de muncă.

Ce știm despre Generația Z? Este important să ne punem în punctul lor de vedere și să vedem ce consideră ei că este important, nu ceea ce considerăm noi că vor. Ei își doresc autenticitate, încredere, claritate, diversitate, inovație, apartenență, să aibă o voce. Noi, în companie, am stat să ne gândim ce știm despre această generație? Am ajuns la concluzia că nu foarte multe, pentru că doar citim despre ce vor ei, fără să îi întrebăm.

Astfel, am vrut să aflăm mai multe despre angajații noștri și cum îi putem reține și, în același timp, să găsim noi candidați. Am creat proiectul Employee Happy Line for Retention, în care am analizat chestionarele privind satisfacția angajaților și am încercat să identificăm factorii motivatori și ce este important pentru ei, în ordinea preferințelor. Cei mai importanți factori pentru angajații noștri sunt: managerul direct, cooperarea între departamente și compensațiile și beneficiile.

Însă ce facem cu candidații externi, pentru că ei nu ne cunosc. Astfel, am mai făcut un chestionar pentru a afla ce își doresc și pentru a ne plia pe nevoile lor, să înțelegem ne modificăm politicile, să încercăm să schimbăm strategiile. Am creat Employee Happy Line for Attraction și, în urma unui studiu care a rulat internațional, am descoperit că 64% dintre ei își doresc să fie manageri. Am mai aflat că locația e un punct important, iar 35% dintre ei știau pe cineva din JYSK înainte să vină să lucreze la noi”, a spus ea.

Magnetico București a continuat cu un panel de dezbatere, la care au participat Corina Licea (Vienna Insurance Group), Grigoriada Stroe (Funcom), Costin Tudor (Undelucram.ro), Hermina Mihaela Radu (Primark), Radu Panait (ARRISE powering Pragmatic Play), Lavinia Răducu (Wienerberger România).

Oamenii nu sunt își mai doresc neapărat compensații și beneficii, ci să aibă proiecte interesante, să aibă oportunități de carieră, a explicat Grigoriada Stroe, Chief HR Officer, Funcom.

Nu trebuie să fim reactivi, ci proactivi – este clar că acesta este trendul. Noi avem în companie, la fiecare două săptămâni, survey-uri și încercăm să menținem mereu acest trend de a-i întreba pe angajați ce își doresc de la noi. De asemenea, vrem să identificăm și cu ce se confruntă ei. Am pus niște KPI ca în cel mult o zi să li se răspundă – folosim un tool în care ei primesc diferite întrebări și, practic, de fiecare dată sunt lucruri noi pe care le auzim. Angajații vor să vadă cât mai multe oportunități de carieră.

Ne-am adaptat foarte bine, astfel că în fiecare an avem un proiect pe care ne focusăm în urma a ceea ce își doresc oamenii. Nu își doresc neapărat compensații și beneficii, ci sunt interesați mai degrabă de proiectele pe care lucrează, cu cine lucrează, de unde lucrează.

Vedem și acest trend de lucru remote – mulți își doresc flexibilitate, să lucreze de acasă. Avem peste 10% din angajați care lucrează full-remote și a trebuit să avem o infrastructură pentru a gestiona situația, pentru că și aici există așteptări. Dacă nu reușim să îi integrăm în companie, e clar că angajații remote sunt cei mai vulnerabili. Există trenduri ce apar, însă este important să avem instrumentele pentru a gestiona care sunt acestea și cum putem acționa, răspunde la ele”, a explicat ea.

Una dintre tendințe este că există joburi fully remote în România, pentru angajatori din afară sau pentru corporații care creează roluri regionale sau globale, ceea ce schimbă destul de mult competiția pe piața muncii, și nu este neapărat o competiție justă”, a completat, la rândul său, Oana Munteanu, Director, People & Organization, PwC România, co-moderator al conferinței din acest an.

În acest context, Radu Panait, HR Director România, ARRISE Powering Pragmatic Play, a intervenit că este foarte important „ să înțelegem diferența dintre factorii care îi determină pe oameni să aleagă un loc de muncă, factorii care îi fac să livreze performanță și factorii care îi determină să rămână în organizație”. „De foarte multe ori, tindem să credem că factorii sunt comuni și, de fapt, nu sunt. Oamenii vin la noi în companie pentru primul job și contează să semnalizăm salariul pe care îl oferim, dar la fel de repede pleacă și în ciuda salariului.

La un moment dat, poți fi prins în capcana salariului mare pe care îl oferi, pentru că nu mai comunici și altceva, diluezi alte aspecte și începi să devii prizonierul propriei strategii de compensații pe care o ai setată. Ca să îi menții pe termen lung, ar trebui să le mărești periodic salariul.

Putem observa acum niște microtrenduri. Partea de compensare este, încă, foarte importantă – mai ales pentru oamenii la job. S-a schimbat ceva comparativ cu acum 10-20 de ani, când, la început de carieră, oamenii acceptau orice fel de job, indiferent de cum erau plătiți, pentru a face experiență. Acum nu mai este chiar așa”, a continuat el.

La rândul său, Lavinia Răducu, Country Human Resources Manager, Wienerberger Romania, a intervenit adăugând că: „Ca oameni de HR, cred că este important să corelăm ceea ce vedem și ceea ce ne oferă studiile, ceea ce obținem din diferite surse, cu ceea ce se întâmplă în intern. Trebuie să fim foarte curajoși, pentru că s-ar putea ca trendul să spună că sensul muncii este foarte important pentru angajați, însă dacă vedem în intern că datele ne spun să lucrăm pe zona de compensații și beneficii, aici trebuie să ne centrăm atenția. Nu are rost să lansăm proiecte despre sens, dacă încă oamenii au nevoi într-o altă zonă. Este important, ca oameni de HR, să știm trendurile, dar în același timp să ne cunoaștem și organizația și să înțelegem cât de matură și de pregătită este în aplicarea anumitor tipuri de proiecte, ce sunt aliniate cu trendul.”

Totodată, motivele pentru care oamenii decid să plece dintr-o organizație pot fi foarte diverse și, de aceea, prevenția este foarte importantă, a precizat Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro.

Acum 11 ani, când am lansat Undelucram.ro, exista un trend să lucrezi pentru branduri – cu cât era mai notoriu, cu atât doreai mai mult să semnezi contractul cu ei. Nu mai este acest trend acum. Văzând piața din prezent, vă pot confirma că acum există două trenduri globale: primul este că lumea pleacă sau vine într-o organizație pentru salariu, iar al doilea este dat de sensul muncii.

Ține de noi să știm să le echilibrăm, să ne ținem de promisiuni. Ne confruntăm cu inflația, cu contextul macroeconomic – suntem în continuare într-o piață a angajaților, dar se întâmplă niște mici șocuri, cum ar fi disponibilizările, care stabilizează puțin piața.

La un moment dat, lumea va trebui să aleagă dacă rămâne sau pleacă dintr-o companie, și oamenii vor alege pe criterii care sunt importante pentru ei la momentul respectiv; poate fi brandul, poate fi salariul. De ce pleacă oamenii? Pentru că nu mai există chimie, iar asta ține de ce așteptări am, ce așteptări cred că voi avea și ce anume îmi dă înapoi compania. Este natural ca oamenii să plece la un moment dat. Însă este bine să știi să previi, iar prevenția este o muncă complexă.”

La fel de important este și ca organizația să livreze ceea ce le promite candidaților, înainte ca aceștia să se alăture companiei. Astfel, Hermina Mihaela Radu, People and Culture Manager, Primark, a precizat: „Am simțit, în procesul de recrutare, că brandul a contat foarte mult. Când am deschis, în luna decembrie, aveam provocarea să pornim cu 250 de colegi și aveam doar o lună la dispoziție pentru a-i recruta, pentru a face onboarding. Toată lumea a spus că este o așteptare nerealistă și puțin cam optimistă și că este dificil să avem niște standarde, să facem un proces de recrutare adaptat și să avem oameni înainte de Crăciun, însă am reușit.

Ne-a ajutat ca oamenii să fie prezenți in procesul de recrutare, însă a pus și o anumită responsabilitate pe umerii noștri, dat fiind ca au fost venit pentru că ne-au văzut magazinele, au văzut standardele Primark. Deși nu eram în România, mulți colegi s-au alăturat companiei pentru că știau Primark din altă țară. Mare parte dintre ei au citit despre politicile de Diversity & Inclusion, însă nu se așteptau să se întâmple asta și în România. Asta ne-a dat o responsabilitate mare, dar a fost benefic că ne-am pregătit din timp și că am păstrat coerența. Un lucru pozitiv a fost că am avut oameni de vârste diverse. Cred că brandul a contat pentru noi, dar și să ne ținem promisiunile legate de mediul de lucru, de comportamente și atitudini din partea leadershipului și între colegi.”

Există un angajator care nu s-a amintit astăzi, pentru că sunt niște lumi paralele, deși suntem în concurență: vorbim despre lucrul la stat. Foarte mulți dintre tineri continuă să își dorească să lucreze în administrația publică, pentru că vine fără provocări, cu salarii mai bune. Acolo nu vorbim despre EVP, ci despre ceva care oferă siguranță, care are un brand foarte puternic. Poate că ar fi bine să ne gândim cum determinăm tinerii să vină, mai degrabă, spre industrii în care poate lucrează mai mult, dar au incredibil de multe oportunități față de ceva care este sigur și aranjat pe termen lung.

Din industria de asigurări nu se pleacă foarte mult, ceea ce, pentru noi, este foarte bine. Uneori este vorba de plecări pentru că oamenii vor să experimenteze”, a punctat, la rândul său, Corina Licea, Group Human Resources Director, Vienna Insurance Group (VIG).


Partenerii conferinței au fost: Exploratist, HEINEKEN, Undelucram.ro, MACROMEX, Funcom, PKF Finconta

Evenimentul a fost susținut de: BRCC – British Romanian Chamber of Commerce

Traducerea a fost asigurată de: Biroul de Traduceri Champollion

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerul de monitorizare al conferinței a fost: mediaTrust


Aproximativ 100 de specialiști de HR și employer branding au participat, pe 26 aprilie 2023, la prima ediție „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, organizată de BusinessMark la Craiova.

Conferința s-a desfășurat în format hibrid și a reunit 14 experți români și internaționali, care au vorbit despre provocările ce apar în implementarea unei strategii de recrutare de succes, despre importanța brandului de angajator și dezvoltarea unei organizații cu focus pe nevoile și așteptările angajaților. Un alt subiect abordat de invitații la eveniment a fost cel al transformării digitale a departamentului de HR, prin intermediul soluțiilor ce pot eficientiza munca oamenilor de resurse umane, și despre cum tehnologia va transforma modul în care lucrăm, astfel că organizațiile vor trebui să dezvolte programe de re- și upskilling, pentru ca a reține oamenii în companie.

Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Ariadna Stamatopol, Talent Acquisition Manager, Adobe EMEA Engineering, a deschis prima sesiune a conferinței, cu o prezentare despre provocările care apar în dezvoltarea unei echipe de HR performante.

O să descriu călătoria mea în ceea ce privește talent aquisition enablement și, mai specific, cum creștem noi echipa astfel încât să oferim suport la standardul de calitate pe care ni-l dorim, să reținem talentul pe care noi îl considerăm de top. Am crescut, în ultimii trei ani, de la o organizație de aproximativ 600 de software developeri la peste 1.000.

În momentul în care m-am alăturat, aveam o echipă și am stat să mă gândesc la tipul de competențe de care avem nevoie, astfel încât să ducem partea de hiring la nivelul așteptat. Ce cerem noi la nivel de talent aquisition , în HR, este un parteneriat în ideea de consultant, nu de service provider. Un astfel de partener trebuie să aibă abilitatea de a comunica asertiv la un nivel foarte înalt, de a interpreta, de a face un tracking și a veni cu concluzii pe date și să fie owner de proces – să «manageruiască» interacțiunea într-un fel din care se vede că procesele de HR pe care le susținem noi  sunt procese pe care avem full control, cu o interfață ghidată de noi.

Acest tip de competențe presupun o maturitate profesională mare și o expunere la diferite situații, care te formează. În momentul în care m-am alăturat echipei mele, majoritatea aveau în jur de doi ani de experiență – și atunci am avut prima discrepanță între așteptările pe care le avem într-o echipă în formare versus cum arată calitatea funcției noastre la un nivel înalt. Primul lucru pe care l-am făcut a fost să solicit un buget de training – a fost un program care a durat undeva la șase luni. Drumul nu a fost foarte ușor. Un training nu te schimbă peste noapte – un training trebuie dublat de niște acțiuni pe care le implementezi”, a explicat ea.

În continuare, Mihai Ionescu, Head of HR Front Office, CEZ România, a vorbit despre călătoria angajatului în organizație și datele pe care echipa de HR le poate colecta în urma exit interviurilor.

Dacă un angajator nu este în stare să îi ofere candidatului ceea ce își dorește, relația dintre ei va degenera și, în cele din urmă, vom ajunge la un proces de exit. Conform unui studiu realizat de Brandon Hall Group, un proces consolidat de onboarding crește retenția cu 82%. De asemenea, și productivitatea lui crește dacă viitorul salariat este primit în cadrul organizației așa cum se cuvine, dacă avem un proces de transmitere de informații adecvat.

În 2022, am început un vast proiect de implementare a unor noi strategii de HR – asta și datorită faptului că în 2021 am fost preluați de un grup de investiții australian. Pentru noi, a fost un lucru foarte bun, pentru că am reușit să primim sprijin necondiționat și am putut dezvolta multe proiecte noi și ambițioase, prin care am adus un plus foarte mare de energie și de valoare procesului de HR.

O organizație sănătoasă trebuie să vadă și lucrurile neplăcute – mai ales atunci când pleacă un candidat, luând nemulțumirile după el. Compania, în mod oficial, poate nu le vede sau nu le înțelege, astfel că noi am avut o inițiativă foarte ambițioasă de a lansa un exit interview la fiecare plecare din companie, indiferent de cât de mult ne doare, pentru a vedea ce merge bine și ce nu. Astfel, am modificat aproape toate formularele de recrutare, am adus noi posibilități pentru business de a solicita rularea unor teste de soft skills, hard skills, de a avea video-interviuri, interviuri online. Am implementat un nou proces de pre-boarding și onboarding și suntem foarte mândri că am implementat acest sistem”, a explicat el.

Employee Experience este esențial pentru un Employer Branding de succes, a subliniat, la rândul său, Mirela Tănase, Senior Partner, Strategy & Sales, Exploratist.

Vorbim din ce în ce mai mult despre Employee Experience într-un context în care anterior vorbeam foarte mult de Customer Care, de Customer Experience. Eram foarte atenți să ne ducem în afara organizației noastre, indiferent de profilul de client, și poate că pierdeam din vedere calitatea experiențelor pe care le oferim angajaților noștri.

Este obligatoriu să ne întoarcem spre organizație, spre procesele de HR și să le actualizăm, astfel încât să fie în linie cu nevoile angajaților, păstrând un echilibru cu nevoile de business. Experiența angajaților este baza pe care se construiește un brand de angajator – suntem într-o piață dinamică, în care comunicăm în afara organizațiilor foarte ușor. Sunt lucruri pe care nu le putem controla; se comunică foarte ușor în social media și lucruri mai puțin pozitive. Prin urmare, tot ce se întâmplă în organizație merită foarte multă atenție, pentru că asta reflectă grija organizației pentru fiecare dintre angajații noștri, pentru fiecare etapă în care ei se află – de la pre-onboarding și până la exit interview.

Experiența angajaților începe de la etapa de anunț, de când începem să povestim cum este la noi în organizație, ce se întâmplă, cum sunt oamenii, cum este cultura, ce apreciem, ce valorizăm, ce căutăm. Candidații nu trebuie să intre într-o organizație în care primul lucru pe care îl văd este un zid care este construit din lipsa de timp a oamenilor implicați în procesul de onboarding, poate chiar de lipsa de coerență, de consecvență sau de conținut. De cele mai multe ori, punem în materialele de induction mult content de business, care este greu, ceea ce duce la o dificultate de a accesa conținutul nostru de business. Trebuie să fim atenți și la cum se comunică în interiorul organizației, care sunt factorii ce determină o comunicare deschisă, o comunicare transparentă. Experiența angajaților are impact pozitiv asupra multor arii, pe care le conștientizăm din ce în ce mai mult. Vorbim despre performanță și despre productivitate, despre inovație și creativitate, despre engagement, wellbeing”, a explicat ea.

„Partea de recrutare este un proces care vizează pe toată lumea din companie”, a explicat Cezar Cârligeanu, Head of Sales, OLX România, Bulgaria și Portugalia.

Partea de recrutare un proces care vizează pe toată lumea din companie, nu doar pe angajator, nu doar echipa de HR, ci și managerul care recrutează pentru echipa lui, oamenii din echipă care își caută un coleg și sunt tot mai implicați în acest proces. OLX – Locuri de muncă reprezintă deja o soluție viabilă pentru aproape 400.000 de angajatori prezenți pe platformă și care recrutează constant prin intermediul ei.

Avem aproape 15 milioane de utilizatori unici care accesează, lunar, platforma OLX, ceea ce înseamnă aproximativ 90% din populația cu acces la internet din România. Dintre aceștia, aproximativ 10% accesează categoria «Locuri de muncă», 1.2 milioane de utilizatori unici în fiecare lună. Anul trecut, am avut 3.3 milioane de candidați unici pe platforma noastră – dacă ne raportăm la numărul total de salariați din mediul privat din România, 3.8 milioane, este o cifră semnificativă.

Dacă ne uităm la cererea de muncă din 2022, vedem că din 800.000 de angajatori cu minim 2 angajați, aproape 400.000 au cont creat pe OLX – locuri de muncă, iar aceștia au generat 620.000 de anunțuri anul trecut.

Cele 3.3 milioane de candidați unici au generat 5.8 milioane de aplicări pe OLX  anul trecut. Domeniile cu cele mai multe anunțuri au fost: pe primul loc zona de producție-logistică. Aici am avut cele mai multe anunțuri postate și am văzut o creștere cu 24% față de anul anterior. Cea mai mare scădere vizibilă a fost în domeniul construcțiilor, o scădere cu 50% față de anul precedent, ceea ce este cumva legat și ceea ce se întâmplă în piața imobiliară.

Este interesant că, în primele patru luni ale acestui an, vedem o creștere de 8% a domeniului HoReCa. Avem cu 11% mai multe candidaturi comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut”, a spus el.

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a fost acela al importanței brandului personal. Astfel, Daniela Alexandru, Human Resources Manager, Magna Exteriors Craiova, a precizat: „Noi, în calitate de lideri, trebuie să ne gândim ce înseamnă leadershipul personal, brandul? El reprezintă stilul nostru de viață, aptitudinile noastre, acțiunile noastre din fiecare zi, stârnește curiozitatea celor din jur privind ceea ce putem oferi. Este important, pentru că ne sunt recunoscute de către oamenii din jur munca și efortul depuse. Este importantă imaginea noastră, ne oferă oportunitățile de promovare în interiorul organizațiilor noastre, devenim atractivi pentru business și pentru clienții noștri.

Cum construim acest brand personal? Unul din cele mai utile instrumente pentru diagnosticarea brandului nostru ca lideri este feedback-ul 360. Întrebări de genul: «Ce mă motivează?», «Care este aptitudinea mea principală?» Brandul personal, de cele mai multe ori, există atât în mintea noastră, cât și în mintea celor din jur, astfel că trebuie să conștientizăm că nu neapărat ceea ce credem noi despre noi este și reputația pe care o avem în fața celorlalți. Toate aceste locuri pe care le facem reprezintă elementele de bază ale brandului nostru de lideri.

Valorile, direcția și reputația sunt componente intangibile, iar comportamentul, aptitudinile și imaginea sunt componente tangibile. Noi putem acționa și, prin promovare, producem un impact în cultura noastră organizațională. Trebuie să îi ascultăm pe cei din jurul nostru, să îi cunoaștem mai bine. Magna a conștientizat cât de important este brandul individual și acesta este un proces continuu. Construim o cultură unde valorile organizației corespund cu valorile individului”, a explicat ea.

Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, a vorbit în cadrul primei ediții Magnetico organizată la Craiova despre maximizarea satisfacției angajaților prin personalizare și folosind tehnologia.

Sunt în fața dumneavoastră să vă prezint o nouă perspectivă și o nouă experiență a candidatului devenit angajat, prin tool-urile de resurse umane care ne fac viața mai colorată.

Un aspect important în zona de recrutare este dat, în ultima vreme, de implicarea departamentului de marketing. Este important să implicăm aceste departamente, mai ales în era tehnologiei. 72% din candidații care au un feedback negativ în urma procesului de recrutare îl share-uiesc în mediul online, care este la fel de important ca mediul offline.

Aș dori să vă povestesc despre o nouă experiență a candidatului devenit angajat. Printr-un modul de recrutare și selecție eu, ca departament de HR, am posibilitatea să îmi definesc un proiect în interiorul aplicației, să îl public cu un singur click către site-urile de profil. Am posibilitatea să îmi definesc etapele de recrutare și să îmi implic colegii, managerii pentru care inițiez procesul de recrutare. Ce se întâmplă cu experiența candidatului? Vede anunțurile pe site-urile de recrutare, are butonul prin care aplică și, în mod automat, utilizatorii de soluție pot colecta în timp real CV-ul din surse multiple dar, mai departe, candidatul are posibilitatea să primească acces într-o zonă de «Guest». Toată interacțiunea, începând din momentul recrutării, dintre candidat, recrutor și manager se face prin intermediul soluției software.

Eu, în calitate de candidat, pot vedea în ce etapă mă aflu, am posibilitatea să parcurg anumite chestionare, teste tehnice, iar mai departe procesul continuă. În urma depășirii tuturor etapelor, candidatul își poate încărca în aplicație toate documentele de angajare”, a explicat el.

Prima sesiune s-a încheiat cu intervenția unui invitat special: Ty Jernstedt, Founder, Remix Coaching.

Ce este Experiența Angajatului și de ce este important sentimentul de apartenență? De ce este esențială această intersecție pentru afacerea voastră? Studiile au arătat că acele companii care investesc în Experiența Angajatului sunt de patru ori mai profitabile decât cele care nu o fac. Companiile care sunt în top 25% în ceea ce privește experiența angajaților raportează un profit de aproape 3 ori mai mare decât cele din cvartalul inferior, și un profit de peste două ori mai mare/

Este crucial ca experiența angajatului în organizație să fie una foarte bună. Este mai mult decât o componentă «nice to have» – este esențială, pentru că poate aduce niște rezultate bune business-ului. Atunci când angajații au un sentiment de apartenență, ei sunt mai productivi, mai motivați, mai implicați și de aproape patru ori mai predispuși să performeze la nivel maxim. Dorim ca angajații noștri să performeze la cel mai înalt nivel, să aibă un impact în ceea ce fac. 73% dintre angajați spun că este elementar pentru ei să simtă că aparțin în organizație , iar asta joacă un rol important mai ales pentru generațiile mai tinere. Dacă nu simt acea legătură cu echipa în care lucrează, ei vor părăsi compania și se vor alătura fenomenului «Marii Demisii» pe care am văzut-o în întreaga lume.

Experiența Angajatului nu este o strategie de rebranding a HR-ului. Este  mai mult decât creșterea engagementului în rândul angajaților. Așadar, ce este această Experiență a Angajatului? Tot ceea ce un angajat învață, tot ce face, ce vede și simte în fiecare etapă a ciclului angajatului în companie. În centrul Experienței Angajatului ar trebui să se afle organizația voastră. Aceasta ține de valorile organizației, de scopul pe care îl aveți – totul trebuie să fie riguros încorporat și este esențial să fiți cu ochii pe tot ce presupune”, a explicat el.

Iulia Kolesnicov, Senior Employer Branding Specialist, HiveMQ, a deschis cea de-a doua sesiune cu o prezentare despre rolul crucial al brandului de angajator în mediile dinamice ale forței de muncă.

Un brand de angajator puternic ne ajută să stimulăm acel Employee Engagement, angajamentul pe care oamenii îl oferă către angajator. Acesta crește loialitatea angajaților, ceea ce duce și la o creștere a productivității.

Ce se întâmplă în timpul unei hipercreșteri? A crește semnificativ într-o perioadă scurtă este un lucru pozitiv, însă nu înseamnă că nu vine la pachet și cu niște obstacole. Unul dintre obstacole este concurența pentru acei oameni care sunt talente de top – vedem o concurență foarte mare în anumite industrii, în orice perioadă, dar mai ales în perioadele de creștere, când vrem să angajăm mulți oameni.

Creșterea rapidă vine cu o diluare sau o lipsă de incluziune în companie – nu avem timp, poate, să face un onboarding așa cum ne-am dori, atunci când angajăm zeci, sute de oameni într-un timp foarte scurt. Schimbarea culturii organizaționale este un lucru la care trebuie să fim foarte atenți atunci când avem un influx mare de angajați noi – se pierd acele elemente care ne ancorează în cultura organizațională, acele tradiții, momente, care fac firma să fie ceea ce este.

Menținerea calității angajaților este o altă provocare – poate nu avem acea recrutare detaliată pe care ne-am dori să o avem în mod normal. În perioada de hipercreștere, lucrurile se accelerează puțin și am putea pierde din vedere anumite elemente. 90% din candidați spun că ar aplica pentru un job, dacă acesta provine de la un brand de angajator care este întreținut activ. Acest lucru ne poate aduce un număr mai mare de candidați, o calitate mai bună a candidaților, un timp mai scurt de recrutare și, evident, costuri mai reduse”, a precizat ea.

În continuare, reprezentanții TotalSoft, Viorel Enache, Senior Sales Manager, și Cătălin Florea, Senior Sales Manager, au prezentat soluția care eficientizează munca oamenilor din departamentul de HR.

Onboardingul este foarte important, în momentul de față, în companii. Ce facem noi? Prin platforma noastră, care este full web, gândim un flux din momentul în care începem să interacționăm cu candidații și până în momentul în care ei părăsesc compania. Pe lângă asta, știm că oamenii de HR au multe provocări, mai ales din cauza timpului, întrucât schimbări legislative sunt foarte multe. Astfel, încercăm să externalizăm serviciile și toate procesele de HR, atât partea de administrare de personal, cât și partea de salarizare. Pe lângă asta, venim cu pontaj și self-service. Avem și semnătură electronică și chatbotul Timea”, a spus Cătălin.

Din punctul nostru de vedere, timpul este cel mai prețios pentru un departament de HR și, în timp util, trebuie să luăm decizii importante pentru creșterea retenției angajaților și, bineînțeles, să găsim talente noi. Din perspectiva noastră, talentele trebuie să le căutăm în intern, în primul rând. Și atunci, avem un modul de evaluare unde putem identifica ce calități au salariații noștri. Astfel, vedem care dintre angajați își doresc să meargă spre alte poziții și au și competențele necesare. Prin modulul de evaluare, putem lua decizii dacă promovăm anumite valori din interiorul organizației”, a continuat Viorel Enache.

Ileana Popa, HR Manager, MW Romania a vorbit despre procesul de transformare organizațională din compania pe care o reprezintă. „Noi credem că am învățat să transformăm riscurile și provocările în oportunități de business. Am început aventură prin diagnoză organizațională, analiză efectivă a nevoilor de schimbare. Apoi, ne-am uitat cu atenție la partea de dialog social – am deschis, efectiv, partea de dialog social cu partenerul nostru. Ne-am uitat și am analizat cu atenție rutinele și procesele noastre de business și, foarte important, ne-am uitat și la zonele mari de vulnerabilitate, respectiv identificarea și creșterea talentelor din interiorul organizației.

Diagnoza a fost momentul zero din procesul de transformare, iar aici rolul echipei noastre de profesioniști a fost extrem de important, pentru că prezentarea datelor analitice de resurse umane în fața managementului reprezintă baza deciziilor de business, baza strategiei și a planului de acțiune ce urmă să se întâmple. Ne-am uitat absolut la toate procesele de resurse umane și nu numai. Sentimentul de apartenență era puternic. Un alt aspect important a fost rolul mentorilor, identificarea și motivația acestora.

Am învățat că schimbarea începe cu noi și că brandul și sensul de apartenența, mândria de a aparține unei organizație vin cu exemplul propriu. Rezultatele se obțin prin oameni și talente locale există, am învățat să avem răbdare să le identificăm, să le reenergizăm, să le dăm un nou vibe și le găsim locul potrivit în organizație. Am trecut de la a căuta în exterior la a ne focusa pe creșterea din interior așa încât noi nu vânăm talente, noi creștem talente. Și astfel au început să apară roadele”, a spus ea.

Un alt subiect abordat în cea de-a doua parte a conferinței Magnetico a fost legat de trendurile din departamentul de HR, în anul 2023, ce au pe primul loc angajatul. Astfel, Anca Pucă, Sales Manager, UCMS by AROBS, a precizat: „Plecând de la automatizarea proceselor și până la dezvoltarea competențelor angajaților, toate trendurile acestui an vin să mențină pe primul loc angajatul. Inclusiv automatizarea proceselor de resurse umane se face pentru a degreva oamenii de HR de activități consumatoare de timp și să le ofere mult mai mult timp pentru a fi alături de angajații lor.

Să facem un exercițiu de imaginație și să spunem că suntem la început de an, s-au terminat evaluările angajaților și tocmai ce aveți de întocmit și semnat 100 de acte adiționale cu angajații dumneavoastră. Dacă mai adăugăm puțină complexitate și spunem că angajații dvs. lucrează remote, în alte orașe din țară, deja cred că începe să fie un proces anevoios și greoi. Oare după două săptămâni, cam câte acte adiționale aveți de la angajați? Din experiența oamenilor cu care am mai discutat, se pare că puține acte revin către departamentul de HR și abia atunci începe munca grea a specialiștilor, astfel încât să îi determine pe angajați să semneze documentele și să le transmită spre departamentul de HR.

Ce-ați zice dacă v-aș spune că se poate și altfel – simplu, rapid și fără bătăi de cap? Un document se poate semna simplu și rapid prin intermediul semnăturii electronice și în platforma True HR, fără să ieșiți din platformă, fără să salvați actele adiționale în altă parte, fără să le încărcați în platforma furnizorului de semnătură electronică și fără să scrieți de fiecare dată care sunt actorii și ordinea în care ei semnează documentul.”

Cum discutăm despre incluziune în contextul în care avem cinci generații care lucrează, concomitent, în organizații? Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, a abordat acest subiect, precizând: „Aș dori să vorbim despre cum putem, în cadrul organizațiilor, să susținem partea de incluziune și cum putem să ne ajutăm managerii din companii să creeze motivație și comunicare eficace între cele 5 generații pe care le avem la locul de muncă.

Este prima dacă în istoria organizațiilor când avem 5 generații în același timp la locul de muncă. Ele au interese diferite, contexte de dezvoltare diferite, au factori motivatori generaționali. Ca atare, ceea ce aud sau modul în care comunică poate fi înțeles și folosit într-un mod eficace, astfel încât lucrurile să fie susținute într-un mod benefic tuturor.

De ce avem nevoie cu toții? Avem nevoie să ne simțim în siguranță, să știm că avem siguranță psihologică la locul de muncă și nu numai. Sunt patru elemente fundamentale: avem nevoie să simțim cum contribuim și că suntem văzuți făcând asta, avem nevoie ca munca noastră să aibă un impact, avem nevoie de conectare, pentru că este o nevoie socială, a omului și avem nevoie de recunoaștere – acesta este elementul ce ne dă sentimentul că suntem văzuți și nu mă refer doar la feedback-ul pozitiv.

Prima ediție a conferinței Magnetico organizată la Craiova s-a încheiat cu un invitat special: Cristina Maldonado, International Consultant on Organizational Development

O să vă spun o poveste și o să încep cu întrebarea: ar trebui să rămân sau să plec din compania în care lucrez? Care este puterea reală a conducerii în reținerea talentelor în cadrul organizației? Astăzi, ne vom concentra asupra fenomenului denumit «quiet resignation» despre care toată lumea vorbește – oamenii nu demisionează fizic, dar nu se mai implică, nu mai fac eforturi suplimentare, iar acest fapt are un impact real în lumea organizațională. Este adevărat că oamenii părăsesc companiile doar din cauza unui management neplăcut?

Lipsa de feedback, un stil de management foarte restrictiv și o cultură toxică duc la demotivarea oamenilor. Avem aceste generații foarte tinere – pentru prima dată avem 4-5 generații în cadrul companiei -, ceea ce înseamnă că avem mentalități, credințe, valori, comportamente și așteptări diferite. Iar atunci când oamenii nu comunică, nu se înțeleg unii pe alții, ceea ce face oamenii să fie demotivați și, astfel, crește rata demisiei. Toți trebuie să fim văzuți. Atunci când ai un CEO care nu spune «Bună dimineața» oamenilor sau nu încearcă să afle cum îi cheamă, angajații se simt ignorați. Când mă simt ignorat, comportamentul meu este să mă retrag, pentru că simt că nu aparțin acolo. Apartenența este un sentiment foarte puternic pe care trebuie să-l cultivăm. Trebuie să simțim cu adevărat că acțiunile noastre fac o diferență. Când simțim asta, începem să simțim că avem o contribuție, că suntem cineva în interiorul organizației„, a spus ea.

Proiectul „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” se va desfășura în 2023 și în alte orașe din România: Cluj-Napoca (16 mai), București (9 iunie), Iași (14 iunie), Oradea (19 octombrie), Timișoara (2 noiembrie), Sibiu și Brașov (datele urmează a fi anunțate) și vizează: HR Managers, HR Directors, HR Business Partners, Talent & Acquisition Managers, Employer Branding Managers, HR & PR Specialists, Recruitment Managers, Hiring Managers, Internal & External Communication Managers, HR, PR & employer branding consultants, General Directors, Team Leaders.

Partenerii Magnetico Craiova au fost: CEZ România, TotalSoft, Romanian Software, OLX – Locuri de Muncă, Exploratist, UCMS by AROBS

Evenimentul a fost susținut de: Camera de Comerț și Industrie a Județului Dolj

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS

Parteneri de mobilitate ai evenimentului au fost: AVIS

Partenerii media ai evenimentului: TVR Craiova, Jurnal de Craiova, Spotmedia.ro, IQads, SMARK, Portal HR, Revista de HR, AngajatorulMeu.ro, PRwave, Social Media România, Digital Business, Debizz Magazine, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Administrație.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piața, spațiulconstruit.ro, Top Business News, Ziarul 21, AntreprenorînRomânia.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Business Voice, Femei în Afaceri

Cum ne pregătim pentru joburile viitorului – fie că suntem lideri de organizații, oameni de HR, angajați sau viitori candidați? Care sunt skill-urile pe care vom fi nevoiți să le avem în viitor, pentru a rămâne relevanți pe piața forței de muncă și care este rolul organizațiilor în reskilling și upskilling? Cum vor transforma inteligența artificială, chatboții și, în general, tehnologia modul în care lucrăm și ce joburi vor dispărea în viitor – fie că vorbim despre sectorul white sau blue collar? De ce burnout-ul este o problemă tot mai mare și cum pot organizațiile să ajute angajații să găsească un echilibru între viața personală și cea profesională?

Acestea sunt doar câteva dintre subiectele atinse în cadrul ediției „Tomorrow@work” ce s-a desfășurat pe 21 martie 2023, organizată de BusinessMark la București și online. La conferința din această primăvară au fost prezenți 22 de speakeri români și internaționali, ce au abordat subiecte de mare importanță pentru sectorul resurselor umane, în cadrul a două sesiuni de prezentări și două paneluri de dezbatere.

SESIUNEA I

Prima sesiune a fost deschisă de un invitat special – Pablo Flores, Former HR Senior Director, Paramount & Heineken, care a vorbit despre necesitatea ca organizațiile să înțeleagă motivele ce duc la scăderea engagementului angajaților și modul în care îi pot stimula pentru a rămâne motivați.

Angajații se schimbă mai rapid decât oricând. Există multe probleme relevante care afectează nu numai angajații, ci și lumea – trăim momente de incertitudine, teamă și anxietate cu privire la momentul post-Covid, la război și la dificultățile din lumea economică. Toate acestea afectează bunăstarea angajaților noștri; ei au nevoie de echilibru între muncă și viață personală, de un loc unde pot fi ei înșiși, unde pot avea un mediu sănătos. Am văzut creșterea interesului pentru aspecte ce țin de diversitatea la locul de muncă, iar angajații cer din ce în ce mai mult angajatorilor lor să le ia în considerare. Angajații noștri cer din ce în ce mai mult responsabilitate socială corporativă și sustenabilitate.

La finalul zilei, ceea ce se întâmplă în ceea ce privește implicarea angajaților este că acesta scade. Am văzut rezultatul studiilor Gallup: nu contează dacă vorbim despre Africa, Europa sau Asia, nivelurile de engagement sunt în scădere. Companiile trebuie să înțeleagă că trebuie să acționeze mai rapid ca niciodată pentru a crea un mediu mai bun și mai sigur, pentru a-și demonstra potențialul și pentru a reuși în această lume economică dificilă și complexă. Trebuie să ne concentrăm pe experiența angajaților. Un lucru foarte important este că misiunea noastră trebuie să rezoneze nu doar cu percepția, ci și cu emoția angajatului. De ce credem că emoțiile sunt relevante? Dacă trebuie să îți amintești ceva din trecut, îți vei aminti în primul rând emoția pe care ai experimentat-o la acel moment. Este important să înțelegem cine creează emoții și să corelăm emoțiile cu performanța talentelor.”

În continuare, Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International, a vorbit despre ce pot face organizațiile pentru a atrage noile generații de candidați spre locuri de muncă mai tehnice sau în afara sectorului de IT&C.

Anul acesta ne propunem să angajăm 100 de tineri în organizația noastră. Din ce în ce mai mulți tineri din România aleg domenii mult mai atrăgătoare pentru ei, precum IT&C, însă și noi trebuie să ne menținem competitivi. De aceea, noi investim în aceste generații – nu de la momentul la care fac acest pas în carieră, adică 19 ani plus – ci mai degrabă de când sunt în liceu. Este un demers pe termen lung, este o investiție pe care ne-o asumăm și pe care ne dorim să o facem ca parte din strategia noastră «Împreună creștem oameni». Noi avem responsabilitatea de a da mai departe ce am primit și noi, la rândul nostru, iar acesta este unul din mesajele pe care noi, cei din departamentul de HR, ne dorim să îl mai departe către liderii din organizație.

Credem cu tărie că nu există doar relația elev-profesor-părinte, ci intervine și mediul de business – responsabilitatea e împărțită. Impactul nu se vede mâine; de cele mai multe ori, durează, însă în cei 23 de ani de activitate, am reușit să vedem rezultatele.

Când vorbim despre tineri, este foarte important să le arătăm locurile de muncă: ce înseamnă să lucrezi într-o instalație, cum funcționează o benzinărie, cum lucrezi la birou. Toate acestea sunt oportunități prin care tinerii își pot da seama dacă un anumit job li se potrivește. Pentru noi, este ok ca tinerii să vină, să își facă o idee despre meseria respectivă și să nu o aleagă. Dacă nu și-au găsit pasiunea pentru acea meserie, este ok, pentru că, la finalul zilei, noi ne dorim performanță, iar aceasta implică pasiunea”, a explicat ea.

Evoluția tehnologiei a permis dezvoltarea de soluții care pot eficientiza munca oamenilor din departamentul de resurse umane, inclusiv partea de recrutare, a explicat Alexandru Ungureanu, Chatbot Solutions Director, TotalSoft, vorbind despre rolul asistenților virtuali în HR.

Asistenții virtuali sunt aplicații dezvoltate pe baza celor mai noi tehnologii și care pot fi accesate prin intermediul aplicațiilor de tip text, aplicații cu care utilizatorii sunt familiarizați, astfel încât acestea, comunicând direct cu sistemele de HR pe care le folosiți, să ofere acces facil la informații candidaților sau angajaților.

Ca procese de HR, un asistent virtual poate acoperi de la accesul de informații de interes pentru angajați, precum: adeverințe, documente sau centralizarea cererilor de concediu, fluturașul de salariu sau beneficii pe care le oferiți, și până la chatboți dedicați pe procese de recrutare, administrare de personal sau chatboți dedicați zonei de learning & development.

Avantajele utilizării chatboților în procesele de HR sunt multiple. Un chatbot de screening, de exemplu, ne poate ajuta în procesul de recrutare și poate iniția o discuție cu candidații, pe baza unor algoritmi predefiniți, iar pe baza răspunsurilor acestora le poate oferi un rating, astfel încât să îi implice în etapa următoare într-un interviu cu managerul sau HR-ul”, a precizat el.

Un alt subiect abordat în cadrul conferinței a vizat evenimentele experențiale. Astfel, Ana Crivăț, Director of Corporate Affairs, Heineken România, și Mirela Tănase, Senior Partner – Enterprise & Strategic Accounts, Exploratist, au vorbit despre importanța acestor evenimente în consolidarea sentimentului de apartenență al oamenilor în organizație.

 „Se vorbește din ce în ce mai mult în ultima vreme despre puterea evenimentelor experențiale în organizație și de ce impactul este atât de mare. De ce se vorbește atât de mult despre ele după ce s-au încheiat?  Evenimentele experențiale, în anul 2023, aduc foarte multă tehnologie în viața oamenilor. Am fost tentați să împingem cât mai departe momentul în care aducem tehnologia în viața noastră organizațională. Pandemia ne-a obligat să ne întoarcem spre ea și o ducem în evenimentele experențiale, pentru că este fain să vezi 3D, să simți experiențele. Engagementul devine un mindset, pentru că, la momentul în care intri într-o atmosferă atât de imersivă, vorbești despre conexiunea emoțională cu participanții. Toată implicarea inspiră respectul față de angajat și, astfel, obiectivele de business nu mai devin sterile, ci foarte ușor de tradus pe înțelesul oamenilor din organizație – am în vedere atât white collars, cât și blue collars. Imersivitatea nu este doar despre ceea ce vezi, ci și despre ceea ce simți. Cel mai important factor la aceste evenimente este construcția sentimentului de apartenență – simt că fac parte cu adevărat din organizație, pentru că văd respect, văd că mi se cere părerea, văd respect, pentru că oamenii au fost atenți la toate detaliile la care am fost expus în cadrul evenimentului”, a explicat Mirela Tănase.

Pornind de la întrebarea cum aducem împreună 1.100 de angajați și patru fabrici, plus echipa din București, am lucrat cu partenerii de la Exploratist și am organizat cea mai mare conferință pe care Heineken a făcut-o vreodată. Am dorit să avem un concept în care oamenii să simtă ce înseamnă spiritul companiei – ei au simțit apropierea de valorile companiei și de misiunea pe care Heineken o are, pentru că totul a pornit ca o afacere de familie”, a punctat, la rândul său, Ana Crivăț.

Un alt aspect foarte important, de care liderii organizațiilor trebuie să țină cont, este că trebuie să își reinventeze modul de operare, astfel încât să se asigure că angajații vor avea skill-urile necesare pentru a face față cu brio acestor transformări.

Acest subiect a fost abordat de Raluca Apostol, Chief Product Officer, Co-fondator, Nestor, care a explicat: „Noi, ca organizații, avem nevoie de un business agil și, astfel, ne reinventăm modul de operare. Din perspectiva skill-urilor, nu ne mai uităm la job, roluri statice, ci la unele dinamice, ceea ce ne permite să ne adaptăm rapid nevoilor de business. Cel mai important este să înțelegem ce skill-uri au angajații noștri. O treime din competențele definite pe rolurile de acum trei ani vor deveni irelevante în următoarea perioadă, astfel că avem nevoie permanent de reskilling – foarte puține companii răspund cu oportunități de dezvoltare care să corespundă nevoilor de business. Ar trebui să ne uităm la skill-urile angajaților dintr-o perspectivă mult mai strategică. Noi luăm skill-urile angajaților noștri ca puntea, legătura dintre procesele pe care le implementăm la nivel de HR. Managementul skill-urilor este un people issue ce trebuie tratat la nivel holistic și care impactează întreaga experiență a angajatului, din momentul în care intră în organizație și până când pleacă. Trebuie să luăm în considerare tot life cycle-ul unui angajat și să îl gândim din perspectiva skill-urilor. Haideți să folosim aceste competențe astfel încât să îl ajutăm în tot parcursul lui în organizație – sunt planuri de dezvoltare pe care le putem personaliza. Putem, totodată, să identificăm și nevoile pentru viitor și să dezvoltăm acele competențe care să ducă organizația mai departe. Tehnologia ne poate ajuta foarte mult nu doar să facem management al skill-urilor, ci ne poate ajuta să evidențiem skill-urile unor angajați care nu fac input în platformă. Putem să evaluăm în mod constant și să folosim astfel de platforme pentru a face embed la competențe în mai multe procese – obținem date în mod continuu și putem avea un impact direct în experiența angajatului”.

Când vine vorba despre experiența angajaților, organizațiile trebuie, totodată, să aibă în vedere cum arată birourile lor și cum pot aceste spații să răspundă nevoilor angajaților, au explicat Victor Coșconel, Director | Head of Office & Industrial Agencies, Colliers Romania, și Mirela Tănase, Senior Partner – Enterprise & Strategic Accounts, exploratist, în încheierea primei sesiuni de prezentări.

Viitorul biroului  nu mai are nicio legătură cu ce a fost înainte – pandemia și alți factori au accelerat transformarea. Biroul poate fi: facilitat de o platformă tehnologică, la tine acasă, în lobby-ul unui hotel sau într-un spațiu tradițional. Biroul poate fi oriunde, a devenit mai degrabă o stare de spirit, iar noi ajutăm companiile să îmbrățișeze această schimbare, să o transformi într-un avantaj al tău”, a explicat Victor Coșconel.

E mai mult decât despre a alege unde să lucrezi, ci despre a fi inspirat, de a fi împreună cu echipa ta și a-ți exprima valoarea profesională. În toate interacțiunile pe care le avem în organizații, pornim de la nevoile oamenilor – nevoi reale, de desfășurare a activităților, dar și nevoi soft – de învățare, de wellbeing, de socializare. Prin urmare, prioritățile oamenilor devin prioritățile organizațiilor și ale stakeholderilor acestor proiecte”, a completat Mirela Tănase.

Noi putem sprijini foarte ușor partenerii și companiile să își remodeleze, regândească spațiile formale sau locurile în care angajații pot munci. Ce am constatat, însă, este că orice astfel de schimbare trebuie însoțită de un efort consistent de change management, de lucru cu oamenii, pentru ca tot ce s-a pus în aplicare să și producă rezultate. Inovația, colaborarea și tot acest sentiment de wellbeing trebuie să fie o realitate pentru oameni, nu doar niște cuvinte pe o hârtie. Nu există one-size-fits-all, ci este foarte important să descoperim, împreună cu clienții noștri, cum va arăta acest birou: toată lumea vorbește despre colaborare, conectare, socializare, inovare, incluziune. Ca atare, ne așteptăm să regăsim aceste caracteristici în birourile noastre”, a adăugat Victor.

Cea de-a doua parte a sesiunii a fost dedicată unui panel de dezbatere cu focus pe importanța tehnologiei în organizații și provocările cu care oamenii de HR se confruntă, în contextul în care trăim într-o perioadă în care în echipe sunt angajați provenind din mai multe generații, cu abilități, moduri de lucru și așteptări complet diferite. La acest panel au participat Roxana Teșiu (PayU, Naspers – a Prosus Company), Aurelian Chitez (Romanian Software), Simona Scutaru (Tenneco), Luiza Banyai (People Experience Expert & Companies Transformation Advisor) și Marius Neagu (goFLUENT), moderator fiind Daniel Drăgan (Managing Partner, BusinessMark).

Suntem în etapa cu 5 generații în același loc de muncă – în trecut, prezent și viitor suntem motivați de lucruri comune: nevoia de a ne conecta, de a avea recunoaștere. Aceste nevoi vor rămâne și în viitor, există și în prezent, astfel că orice schimbare trebuie să aibă în vedere aceste evenimente esențiale. Am văzut că a apărut în ultimii ani nevoia siguranței psihologice, ceea ce devine un element din ce în ce mai important de luat în considerare.

Un alt element, foarte important, este partea de reskilling și de upskilling – este o diferență esențială între cele două, iar esențialul este dat de faptul că angajatorul trebuie să investească în pregătirea emoțională a oamenilor ce vor beneficia de reskilling și de upskilling. Suntem într-un moment în care automatizarea se face într-un ritm foarte accelerat, mult mai accelerat decât partea de «utilare» a angajaților cu skill-uri noi. Contribuția, impactul, conectarea și recunoașterea rămân foarte importante, iar noi avem nevoie să fim implicați în aceste schimbări. Trebuie să ne uităm și spre factorii ce motivează fiecare generație în parte – suntem motivați de lucruri diferite și, din acest motiv, auzim lucrurile foarte diferit.

Să creăm programe de mentorat care generează încredere și respect între aceste generații. Eu cred, cu convingere, că mentoratul ar trebui să devină o competență pentru toți angajații, nu doar la nivel de management”, a explicat Luzia Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor.

La rândul său, Roxana Teșiu, VP HR People Technologies and Data Analytics, PayU, Naspers – a Prosus Company, a subliniat că singura metodă prin care organizațiile pot evolua este să îmbrățișeze diversitatea și schimbarea: „Cred că prezentul este, foarte mult, despre cine înțelegem că suntem noi astăzi, ce identitate avem – un lucru care ține de ceva ce pe mine mă frământă foarte mult în ultima vreme. Lumea se schimbă și eu am decis să fac parte din această schimbare, chiar dacă nu sunt la fel de bine echipată precum cei din generația Z. Suntem la intersecția vremurilor care se schimbă, a lucrurilor pe care le avem de făcut.

Pe lângă motivație, cred că și abilitățile sunt foarte diferite între generații. E interesant că noi acum vorbim de trei-patru generații care sunt în urma noastră și, într-o perioadă de 20-30 de ani, avem generații complet diferite. De ce? Pentru că, în timp ce vorbim, există foarte multă presiune din punct de vedere tehnologic, transformațional. Acum intră pe piața muncii generația Z, care are așteptări foarte mari, însă să nu uităm că până în 2030 vom avea pe piața muncii și generația Apha, iar lucrurile vor arăta cu totul diferit pentru angajați, manageri, mentori. Acesta este viitorul la care ne așteptăm. Este foarte important pentru fiecare dintre noi să ia această decizie personală să îmbrățișeze schimbarea.”

De aceeași părere a fost și Simona Scutaru, EMEA HRS Director & SSC Site Leader, Tenneco, care a vorbit despre nevoia de adaptabilitate și up- și reskilling a angajaților, în contextul în care unele joburi vor dispărea în viitor.

Ca să putem supraviețui până la acest moment, am trecut prin multe transformări. Pentru noi, prezentul și viitorul reprezintă doar o continuare a transformărilor. Să ne gândim cât de mult s-a schimbat industria auto în timpul Războaielor Mondiale, de exemplu. Lucrurile au o ciclicitate, se schimbă, iar noi, ca persoane, ne transformăm. Noi ducem schimbările la nivelul următor în organizație. Viitorul va fi la fel – alte evenimente ne vor atinge, alte lucruri se vor întâmpla și vom trăi într-o schimbare continuă.

Lucrurile parcă se polarizează puțin – vedem asta și în societate, dar cred că o vom vedea și în joburi: vor fi cele high level, cu un nivel mare de decizie, de creativitate. Pe de altă parte, rămân celelalte joburi care nici măcar nu pot fi preluate de către tehnologie – sunt la polul opus și poate fi ceva legat de alegere personală, de engagement. Joburile de mijloc, unde își găseau locul cei care aveau anumite  abilități, par să dispară. Din perspectiva producției, vedem același trend la nivelul operatorilor de producție, de exemplu”, a spus ea.

Adaptabilitatea poate fi considerat un skill pe care specialiștii de resurse umane l-au rafinat în perioada pandemiei, când s-au confruntat cu numeroase provocări, a subliniat Aurelian Chitez, Director of Sales, Romanian Software, vorbind, totodată, despre cum departamentul de HR a adoptat soluții digitale care să eficientizeze munca.

Mă uit la trecut și am observat că oamenii s-au adaptat din mers, iar acum lucrurile s-au așezat. Din perspectiva soluțiilor pe care le livrăm, am observat că departamentele de HR au fost pregătite pentru provocările cu care ne-am confruntat. Oamenii de HR au luat ca atare ce presupun schimbările și au încercat să găsească soluții. E drept că aplicarea lor nu s-a făcut în orice companie, însă la final, când am tras linie, cred că toată lumea a avut ceva de învățat și, dacă ar mai veni o pandemie, cred că lucrurile ar sta bine. Cred că o să avem timp suficient să ne focusăm pe lucrurile cu adevărat importante, cele vor aduce valoare atât în companie, personal și profesional. Pentru toate celelalte, cred că ne va ajuta foarte mult tehnologia, din toate perspectivele.

Dacă în pandemie zona de travel era un lucru care se făcea pe hârtie, ieșind din pandemie, s-a simțit nevoia unui modul de travel, cu tot ce înseamnă cereri de decont, cereri de deplasare – toate în aceeași zonă. Chiar dacă bucățica respectivă, în mod obișnuit, nu face parte dintr-un tool de resurse umane, în ultima perioadă, departamentele de resursele umane au simțit nevoia de o soluție de travel. Oamenii care au acces în timp real la date vor fi în măsură să ia o decizie foarte repede și, mai departe, să nu fie nepregătiți. Vorbim aici de zona de analytics”, a explicat el.

Tot despre importanța tehnologiei a vorbit și Marius Neagu, Senior Account Executive, goFLUENT, prezentând o soluție ce poate contribui la retenția angajaților în organizație: „Cum putem aduce un viitor mai bun? Bazându-ne pe ce avem acum: cea mai bună viteză de internet din Europa, avem tehnologie, avem platforme de learning. Înainte de a ajunge la viitor, trebuie să trăim prezentul.

Discutăm despre diversitate și incluziune și cred că un punct cheie ar fi comunicarea. De multe ori, poate că direcția care vine de sus e bine intenționată, însă canalul nu este potrivit – tinerii pot să ajungă să nu știe ce se așteaptă de la ei în organizație. Acum vedem cum reacționează tinerii chiar și pe stradă – nu știu exact ce dorești de la ei, dacă îi întrebi ceva. Noi am dezvoltat în Statele Unite o soluție prin care am ajutat imigranții mexicani să învețe limba și să se integreze în societatea americană. Dacă nu știi limba, cum să știi cultura? Contează mult mesajul, cum ajunge la ei și cum este înțeles de oameni.

În cadrul goFLUENT, avem trei piloni foarte importanți: individul, conținutul și inteligența artificială. Discutăm despre o academie de learning pe partea de limbi străine – interesul HR-ului este să vadă exact nivelul pe care îl are fiecare angajat în momentul respectiv și, în diferiți pași, ajungem exact acolo unde se dorește atât de către companie, cât și de către individ. Ajută foarte mult candidatul să rămână sau să meargă mai departe într-un mod constructiv și să nu mai avem acel turnover în cadrul companiilor, în momentul de față.

SESIUNEA A II-A

Cea de-a doua sesiune de prezentări a fost deschisă de Anca Pucă, Business Development Manager, UCMS by AROBS  și Carmen Avramescu, HR Senior Director, TenarisSilcotub România, care au vorbit despre digitalizare și transformările pe care le-a adus cu sine în ultimii ani, reflectându-se inclusiv asupra angajaților din zona blue collar.

Mă gândeam zilele trecute oare cum ne-a influențat digitalizarea în ultima perioadă și am făcut un exercițiu mental, gândindu-mă la cum se întâmplau lucrurile în urmă cu 5 ani. Ei bine, nu aveam posibilitatea să plătesc cu telefonul sau cu ceasul într-un supermarket. Dacă mă gândesc la departamentul de resurse umane, nu era acceptat să angajezi candidați pe care nu i-ai văzut și față în față. Acesta era un «must» în cadrul procesului de recrutare – trebuia să existe întâlnirea față în față, indiferent de zona în care provenea candidatul. De asemenea, mi-am adus aminte că, în urmă cu 5 ani, compania angajatoare de atunci ne-a oferit un mare beneficiu – acela de a lucra de acasă o zi la două săptămâni. Ei bine, și acest lucru este, astăzi, o normalitate.

Să vorbim despre semnătura electronică și cum puteți semna documente cu angajații dvs. în doar câteva minute, indiferent de numărul de angajați din companie. În momentul în care persoanele semnatare din partea companiei au semnat documentele, o pot face cu un singur click, fără să deschidă mai multe documente. Ce facem când avem și angajați din zona blue collar? Putem instala un infochioșc, astfel că oamenii pot accesa portalul angajatului cu ajutorul legitimației și a unui card – astfel, ei pot și semna chiar și documente”, a explicat Anca Pucă.

Noi am început o călătorie a digitalizării de mai mulți ani, însă partea cea mai complicată era cea care presupunea cele mai multe documente și care nu era legiferată înainte ca pandemia să aducă digitalizarea rapidă pentru toți. Anul trecut am aflat că există bănci care au început să folosească semnătura electronică și mi-am pus întrebarea dacă nu putem face și noi același lucru, astfel încât am început să căutăm soluția pentru populația de blue collar – o soluție care să fie simplă, având în vedere că avem mai multe generații în companie. Din ianuarie avem implementată semnătura digitală pentru toate documentele noastre, pentru toți angajații, și este unul din cele mai importante procese pe care le-am făcut, pentru că simplifică, reduce timpul de semnare din partea administratorilor, se pot semna bulk, nu mai trebuie să folosim atâta hârtie, nu mai duplicăm documentele, era importantă și partea de confidențialitate a documentelor. În momentul de față, suntem într-o cu totul altă poveste”, a completat Carmen Avramescu.

La rândul său, Andreea Mihnea, Chief People Officer, First Bank, a vorbit despre provocările cu care se confruntă departamentul de HR într-o lume volatilă, unde trebuie să răspundă nevoilor și așteptărilor generațiilor diferite care se află, în prezent, în concomitent în organizații.

Aș dori să vă transmit un manifest pentru simplificare și să ne gândim la care este obiectul muncii – și anume oamenii. Organizațiile de astăzi sunt aceleași organizații, din punct de vedere al modelului de business, cum erau în era mecanizării. Modul în care noi ne raportăm la muncă, cum măsurăm munca oamenilor – contractăm timp, evaluăm efort, este la fel ca în era producției de serie. Organigrama pe care o folosim astăzi a fost inventată în 1860 în Statele Unite, când au făcut căile ferate. La fel facem și noi acum. Există câteva organizații care sunt acum flat sau avem gig work, dar sunt extrem de puține. Modelul de business fiind același, iar oamenii răspunzând la alți stimuli, asta pune o presiune foarte mare pe managerii care trebuie să armonizeze situația.

Este pentru prima dată în istorie când avem trei generații la locul de muncă, ceea ce produce niște fricțiuni fantastice. Marea lebădă neagră s-a întâmplat acum doi ani și suntem încă în șoc post-traumatic. În Europa avem război, iar foarte recent a apărut inflația, care ne-a dat peste cap pe toți. Ce ziceți de VUCA de acum? Nu cumva este și mai volatilă, mai incertă lumea noastră? Nouă, oamenilor de HR, ni se cere să integrăm toate așteptările oamenilor, ca să îi ținem mai mult lângă noi, să îi facem mai productivi. Credeți că e ceva nou față de oamenii care au fost înaintea noastră și s-au confruntat cu schimbări majore? Părerea mea este că, la nivel fundamental, nu”, a spus ea.

În continuare, am avut la Tomorrow@work 2023 un invitat special din Marea Britanie – Tosin Ogunnusi, Empowerment Trainer, Executive Coach, Autor, care a vorbit despre trendurile care vor avea un impact asupra felului în care muncim, cât și despre importanța tehnologiei în acest proces.

Care este atitudinea angajaților și a angajatorilor în ceea ce privește schimbările de pe piața forței de muncă? Ceea ce s-a întâmplat în contextul pandemiei Covid-19 este foarte simplu. Am întrebat 50 dintre clienții mei patru întrebări: Care era mediul lor de lucru înainte de Covid? Cum a fost în timpul pandemiei? Cum este acum? Ce atitudine au adoptat pentru a face față acestor schimbări? Lumea s-a schimbat, așa că întrebarea este cum veți face față acestor schimbări. Majoritatea oamenilor cu care am discutat au spus că adoptarea tehnologiei este cheia. În plus, promovarea unei culturi a învățării continue și o cultură care apreciază diversitatea și incluziunea sunt foarte, foarte importante. Oamenii sunt mai liberi, mai flexibili și sunt fericiți în acest context. Trebuie să vă construiți un brand personal puternic și să îmbrățișați munca la distanță – acest trend este aici pentru a rămâne. Iată câteva tendințe pentru 2023: automatizarea și inteligența artificială, aranjamente de lucru flexibile, o creștere a numărului de lucrători independenți, contractori independenți, lucrători temporari, perfecționarea și recalificarea, o mai mare atenție acordată experienței și bunăstării angajaților, echilibrul între viața personală și cea profesională, competiție și relevanță. Trebuie să fii proactiv – schimbările vor veni rapid. Viteza de implementare este cea care te va diferenția”, a spus el.

Despre importanța pe care flexibilitatea a dobândit-o în ochii angajaților a vorbit și Andrei Crețu, Co-fondator, Pluria. „Studiile arată că peste 80% din angajați au nevoie de flexibilitate din punct de vedere al locației, iar 93% își doresc flexibilitate din punct de vedere al timpului. În ceea ce privește lucratul de acasă, acesta inhibă componenta de colaborare. Munca remote, la distanță, nu poate fi asociată integral cu lucratul de acasă, care vine uneori la pachet cu anumite probleme.

Când vine vorba despre munca hibridă, am început cu toții să ne dăm seama când este definită constructiv, corect, și când nu. Dacă ne referim la munca hibridă ca dualitate între lucrul la birou și cel remote, o formulă copy-paste și o formulă foarte rigid definită omoară, din start, orice beneficiu pe care ni-l aduce munca remote. Această perspectivă tratează biroul ca pe un spațiu productiv, ca niște metri pătrați, fără a ține cont de ceea ce ar putea deveni acest spațiu în a sprijini colaborarea.

Încă există o pondere a oamenilor care vin la birou pentru că nu pot avea o zi productivă de acasă. Însă o mare, mare parte din oameni vin la birou pentru colaborare explicită, legată de munca efectivă, dar și pentru o colaborare implicită, formată din conexiuni umane, relații sociale. Acesta este punctul de pornire pentru inovația pe care ne-o dorim cu toții – inovația nu se întâmplă doar pentru că o punem pe niște slide-uri, ci se întâmplă cumva în baza legăturilor umane, informale, care se stabilesc și care, de-a lungul timpului, dau naștere a ceea ce presupune inovația.

Din punct de vedere al angajatului, biroul ideal este aproape de casă. Totodată, are un rol de separare de viața personală; burnout-ul a ajuns la cote alarmante, este o problemă ce trebuie pusă și să o facem parte a agendei de priorități. Totodată, pentru angajat contează și nevoia socială. Mai mult, nu e vorba despre metri pătrați, ci despre experiență.

Există această polarizare care presupune că, așa cum remote nu înseamnă work from home, atunci când vorbim despre office, ne referim la un loc de colaborare, unde oamenii vin împreună. Atunci când nu permiți munca la distanță, vei accesa o bază de talente într-un perimetru geografic limitat. Distribuția forței de muncă este motivul pentru care definirea unei soluții viabile de muncă hibridă este atât de dificilă. Dar nu este neapărat un lucru rău: avem avantajul de a accesa oameni foarte buni, sunt și costuri mai mici, iar diversitatea care vine la pachet are multe avantaje. Astfel, marea întrebare este cum putem face să creăm acele oportunități de colaborare pentru o echipă distribuită?”, a explicat el.

De aceeași părere a fost și Mirela Tănase, Senior Partner – Enterprise & Strategic Accounts, Exploratist, care a vorbit despre importanța ca organizațiile să acorde o atenție mai mare experienței angajaților în organizație, întrucât aceasta poate juca un rol cheie în retenția și motivarea lor.

Employee Experience este noul customer experience. Dacă vorbim foarte mult despre asta este pentru că vrem să avem o stare de bine, un anumit climat, în interiorul organizației. Employee Experience constă în totalitatea interacțiunilor și experiențelor pe care angajații le au în ogranizația noastră – nu oricum și nu oricând, ci de la momentul recrutării începem să vorbim despre experiență.

Contează foarte mult procesul de recrutare, cel de onboarding, comunicarea internă, zona de learning & development, vorbim despre performanță și despre felul în care o măsurăm. Sunt foarte multe elemente – nu vorbim despre retenție, ci despre loializare.

Experiența angajaților ne duce, clar, într-o zonă de beneficii pentru întreaga organizație: vorbim despre productivitate, dar vorbim și despre engagement. Vorbim și despre acceptarea diversității și despre incluziune. Vorbim despre îmbunătățirea culturii organizaționale, dar și despre creșterea succesului organizație.

Un Employee Experience de calitate este oglinda preocupărilor reale pe care organizația le are față de nevoile angajaților. În ultima vreme vorbim mai mult despre nevoile angajaților și mai puțin despre procese, pentru că procesele sunt construite de angajați. Există această conexiune naturală între nevoia individului și cea de procese. E foarte important nu doar să-ți cunoști angajații, dar și să le valorifici potențialul lor real. Avem această nevoie reală de a fi recunoscuți ca făcând parte din comunitate”, a spus ea.

Un alt element foarte important este grija față de sănătatea și bunăstarea psihică a angajaților. În acest context, Andrei Vasile, Antreprenor, Co-fondator, SanoPass, a punctat: „Prin notificări și ceea ce facem, devenim pentru oameni un antrenor de motivație. Vrem să ajutăm oamenii să își schimbe stilul de viață, astfel că ei găsesc în același loc trei componente: le oferim controalele medicale anuale, le sugerăm să facă mișcare și să aibă o nutriție echilibrată. 

De mai bine de un an, am fost reprezentanții societății civile în relația cu Parlamentul și am reușit, împreună cu un grup de parlamentari, să adăugăm o nouă literă în Codul Fiscal care vorbește despre deductibilitatea și scutirea de taxe a abonamentelor medicale și am reușit să facem ca abonamentele de fitness să fie și ele scutite de taxe și deductibile, începând cu 1 februarie 2023.

Abonamentele de fitness ajută oamenii să aibă un tonus mai bun, scade absenteismul, crește retenția de personal – avantajele sunt evidente. Această literă din Codul Fiscal spune că, pe lângă deductibilitatea abonamentelor medicale de 400 de euro pe an, sunt deductibile și scutite de taxe și abonamentele de fitness, dar și abonamente oferite de același furnizor care acționează în nume propriu sau în calitate de intermediar, ce oferă un mix de astfel de servicii. De astăzi, le puteți oferi angajaților abonamente de fitness cu servicii medicale incluse, iar aceste pachete sunt scutite de taxe și deductibile.”

Cea de-a doua sesiune de prezentări a fost încheiată de o invitată specială – Cara De Lange, Founder & CEO SofterSuccess , Business Transformation Consultant, Specialist in the Science of Burnout, Autor. Ea a atras atenția asupra riscurilor burnout-ului și al overwork-ului asupra productivității angajaților.

De la începutul pandemiei, ați fost mai uituci sau mai obosiți? Există o explicație neuroștiințifică pentru asta: incertitudinea pe și anxietatea pe care le-am dezvoltat în contextul pandemiei, războiului și creșterii costurilor ne-au cauzat, de fapt, pierderi de memorie și chiar oboseală. În ultimii doi ani, am fost mai restricționați, iar o parte a creierului a devenit un pic leneșă. Data viitoare când ieși din casă, nu merge pe pilot automat, încearcă să îți reantrenezi creierul. Având experiența burnoutului, am vrut să învăț mai multe despre asta. Ne confruntăm cu o pierdere a concentrării, acumulăm oboseală, iar productivitatea noastră scade.

 Atunci când ne suprasolicităm, când ne forțăm să ne depășim limitele, ne putem confrunta cu pierderi cognitive. Este foarte simplu să reducem asta, prin simpla evaluare a riscurilor asociate burnout-ului și prin luarea unor măsuri. Unul dintre aceste măsuri este reînnoirea conexiunilor din creierul nostru – acest lucru este posibil în decursul a 30 de zile. Alt lucru pe care îl putem face pentru a ne reînnoi creierul este să folosim metoda ACT (Acceptă, Ia-ți angajamentul).

Vreau să discut cu voi despre cercetarea noastră realizată împreună cu King’s College London privind adăugarea bunăstării ca obiectiv de afaceri. În viitor, vom vedea bunăstarea transpusă în contractele de muncă și tratatele angajaților. Acesta este un acord real între angajator și angajat cu privire la ceea ce este mai bine pentru ei să fie productivi în mod durabil. Într-o lume incertă și ambiguă, trebuie să ajungem la un punct în care lucrăm într-un mod sustenabil productiv, astfel încât să avem energia potrivită pentru a avea grijă de planeta noastră și să ne facem munca în felul nostru. Dacă doriți să eliminați epuizarea fizică în organizația dvs., trebuie să fiți capabili să o măsurați științific”, a explicat ea.

Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel la care au participat: Andreea Ion (Druckfarben Hellas), Laura Predoi (Thales) și Ariadna Stamatopol (Adobe EMEA Engineering), moderatorul fiind Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.

Organizațiile ar trebui să îmbrățișeze diversitatea din echipe, iar oamenii de resurse umane să găsească metode să îi aducă pe angajații din generații diferite împreună, a explicat Andreea Ion, Group HR Director, Druckfarben Romania.

Compania în care sunt în acest moment, dar și industria în sine, încurajează diversitatea. Eu am reușit în echipele în care am fost să aduc oamenii din generații diferite la un numitor comun – și asta pentru că am trecut dincolo de vârstă, dar și pentru că am avut răbdare să le explic cum ceea ce îi apropie este mult mai consistent decât ceea ce îi îndepărtează. Am încercat, de asemenea, să îi pun la masă nu doar din perspectiva jobului, ci și din perspectivă personală – indiferent de generația din care fac parte, oamenii au și preocupări comune.

Sunt sigură că tinerii din ziua de azi sunt, de fapt, produsul nostru. Eu asta încerc să le explic colegilor: ei sunt într-un anumit fel pentru că noi sau oamenii dintr-o generație anterioară i-am crescut să fie într-un anumit fel. Am crescut în contexte diferite, avem o educație și o istorie diferită, și acesta este motivul pentru care ne raportăm la muncă într-un mod diferit.

Încerc să le spun celor din generația mea că am trecut cu toții prin gara aceea numită tinerețe și am avut aceleași dorințe, aceleași neliniști, aceleași preconcepții și că este foarte important să nu uităm și să ne punem în pielea celor ce vin după noi. Este importantă consistența în comunicare, să avem discuții multe, să acordăm feedback și să avem programe adaptate fiecărei generații sau fiecărui grup de interes, în funcție de hobby-uri și de ce îi pasionează la nivel individual”.

La fel de important este ca angajații să fie încurajați să își dezvolte competențe care să le permită o mai mare adaptabilitate, a continuat Ariadna Stamatopol, Talent Acquisition Manager, Adobe EMEA Engineering. „Chiar și în situații de criză, noi avem optimismul că oamenii de top vor fi căutați, dar cred că rolul nostru ca HR representatives sau ca specialiști de Employee Experience este mai critic cu cât mai critică este situația. Vorbim aici de politici de retenție pentru talentele de top, de creștere al talentelor interne și de optimizare a acestor talente, pentru că este clar că aceste creșteri, din perspectiva headcount-ului, vor fi precaute în viitorul imediat. La fel de important mi se pare să ne ghidăm companiile și angajații spre a dezvolta mai multe competențe laterale, spre o mai mare adaptabilitate, având în vedere felul și rapiditatea cu care se schimbă industria și tehnologia, dar este un moment din care vom învăța cu toții și, uitându-ne în urmă, cred că a fost o perioadă de creștere chiar și perioada de pandemie, cu tot stresul aferent, și cu oportunități de învățat”, a spus ea.

În același timp, angajații își doresc să aibă mai multă putere de decizie, a punctat Laura Predoi, Director Resurse Umane, Thales.

„Citeam de curând despre un job nou în HR, cel de team leader al asistentului virtual. Probabil că va exista și un astfel de job peste câțiva ani, însă din perspectiva mea un job ce este în transformare, în prezent, este cel de recrutor. În acest moment, el nu face doar recrutare: este mentor și coach și psiholog.

În interviuri există o egalitate între cei doi participanți, iar recrutorul trebuie să reprezinte candidatul în fața Hiring Managerilor din organizație. Recrutorul ar trebui să se transforme, să își dezvolte latura psihologică: să înțeleagă, să fie uman, să fie transparent, să fie deschis, să își schimbe perspectiva. Acesta este, din punctul meu de vedere, un job care ar trebui să existe în viitor.

Angajații nu mai așteaptă de la managerii lor doar să primească sfaturi. Ei sunt acum deschiși să discute, să fie puși la aceeași masă, să preia din inițiativă, să decidă împreună cu managerii lor și cred că această este soluția succesului. Atunci când decizia se ia în echipă, te face să ai partea de «empowerment» și puterea de a crea împreună cu ceilalți membri, de a avea acel «sense of belonging» și un «meaning» în activitatea pe care o întreprinzi.

Specialiștii din IT de astăzi doresc să fie implicați în proiecte interesante și să își pună amprenta asupra viitorului.”

Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

Eveniment organizat de BusinessMark

Partenerii evenimentului au fost: goFLUENT, Rompetrol – KMG International, TotalSoft, Romanian Software, Exploratist, Heineken, Macromex, Pluria, SanoPass, UCMS by AROBS, Colliers, Nestor

Suportul tehnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partener de monitorizare al evenimentului: mediaTrust

Partenerii media ai evenimentului au fost: spotmedia.ro, IQads, SMARK, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, AngajatorulMeu.ro, PRwave, Social Media România, Digital Business România, Debizz Magazine, MATEK, Transilvania Business, JurnaluldeAfaceri.ro, administrație.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piața, spațiulconstruit.ro, TopBusiness News, Ziarul 21, AntreprenorînRomânia.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Business Voice, Femei în Afaceri

Știai că un job atrage, în medie, 260 de aplicanți? Sau că cea mai bună zi în care să publici anunțurile de angajare este lunea? Aflăm asta din studiul „Puncte de reper în recrutare pentru 2023” publicat recent de compania Mingle.

Datele se bazează pe activitatea a peste 300 de manageri și profesioniști HR din 35 de companii din România, care folosesc aplicația Mingle ca software de recrutare. Studiul adresează felul în care organizațiile își pot eficientiza procesele și oferă informații despre cât durează să ocupi un rol, care sunt cele mai bune canale de recrutare sau ce așteptări salariale au candidații.

În cât timp se ocupă un rol?

Durează 48 de zile, în medie, să ocupi un post deschis în companie. Însă asta nu e valabil pentru toate industriile: în IT, timpii de recrutare sunt de 2 sau de 3 ori mai mari decât în industriile de Retail sau Outsourcing.

Astfel, în IT durata medie pentru ocuparea unui post este de 64 de zile, în sistemul de sănătate – 56 de zile, în telecomunicații – 43 de zile, în marketing – 41 de zile, iar cele mai scurte perioade se regăsesc în producție – 26 de zile, respectiv retail – 23 de zile.

Angajări mai rapide, candidați mai disponibili

În 2022 s-a observat o reducere a duratei de recrutare față de anul precedent cu aproximativ o săptămână. Care e explicația pentru asta? Sunt mai mulți candidați disponibili, poate și din cauza veștilor despre recesiune sau restrângerea activității unor companii, iar valul de concedieri din companii mari a deschis potențialul de creștere al organizațiilor mai mici, oferindu-le pentru prima dată un avantaj competitiv. 

Din raport reiese și că, în general, doar companiile cu 150-300 de angajați folosesc un test în cadrul procesului de recrutare. Și asta pentru că mai puțin de jumătate din teste ajung să fie completate.

Companiile mai mari, care au de recrutat zeci de candidați în fiecare lună, nu dau teste pentru a nu îngreuna procesul. Acestea evaluează candidații mai bine în cadrul interviului, fără a le mai da „teme pentru acasă” și își cresc astfel șansele de a păstra în proces candidații valoroși.

Câți oameni aplică în medie pentru un job?

În medie, un anunț de job are 2.000 de vizualizări. Însă doar 13% dintre cei care îl văd aleg să aplice pentru el. Astfel, 260 de candidați aplică în medie pentru un job.

Cifrele diferă însă foarte mult în funcție de domeniu. În IT, sunt doar 50 de aplicanți în medie pentru un rol. În același timp, cu cât rolul este mai entry-level, iar cerințele de intrare mai permisive, cu atât va atrage mai mulți aplicanți. De exemplu, pentru rolurile de vânzări din retail aplică 840 de candidați, iar pentru rolurile din call-center aplică în medie 500 de candidați.

Care sunt cele mai bune canale de recrutare?

În funcție de tipul jobului, unele canale funcționează mai bine decât altele. În IT, de exemplu, cel mai bine funcționează recomandările interne: 51% din totalul angajărilor sunt făcute din recomandări, 20% provin din LinkedIn, iar restul candidaților vin de pe pagina de cariere și site-urile de recrutare.

La polul opus, în producție sau logistică cele mai multe angajări sunt făcute de pe Olx (50%) și din recomandări (30%), restul angajărilor fiind făcute de pe celelalte site-uri de joburi.

Lunea este cea mai bună zi să aplici la joburi

De ce? Pentru că lunea este ziua în care oamenii se întorc la lucru după weekend și își reamintesc că nu sunt fericiți la actualul loc de muncă, sau simt nevoia să facă o schimbare.

Prin urmare, se creează un cerc logic al cererii și ofertei –  dacă oamenii sunt activi lunea, site-urile de job-uri și companiile sunt și ele mai active, lucru care se vede ușor și din numărul de joburi noi publicate la primele ore ale începutului de săptămână.

De ce resping candidații ofertele de angajare?

De cele mai multe ori, pentru că au primit o ofertă de la altă companie – iar asta nu înseamnă neapărat că oferta primită a fost mai avantajoasă, ci doar că cealaltă companie s-a mișcat mai repede și i-a ofertat înaintea altora.

În același timp, multe oferte sunt respinse pentru că nu sunt pe măsura așteptărilor salariale ale candidatului, ori, uneori, angajatorul actual vine cu o contraofertă suficient de atrăgătoare.

Cum arată așteptările salariale ale românilor?

În ceea ce privește așteptările salariale, discrepanțele sunt enorme, în funcție de domeniul de activitate sau nivelul de experiență. În IT vorbim de așteptări salariale nete de 20.000 lei, în timp ce pentru rolurile de entry-level din alte industrii așteptările candidaților sunt la polul opus, de doar 2.000-3.000 lei. 

Această discrepanță nu înseamnă însă că trebuie să micșorăm salariile mari, ci mai degrabă ar trebui să mărim salariile mici.

Ce pot face companiile mai bine? Dar candidații?

Pentru companii, cel mai important este să asculte feedbackul candidaților: dacă mulți oameni resping ofertele de angajare pentru că sunt sub așteptările lor, atunci poate că salariile oferite ar trebui regândite.

În același timp, mulți candidați se plâng de procesele de recrutare îndelungate, care se întind pe multe săptămâni. În această cursă pentru talente, câștigă companiile care se mișcă mai rapid și ofertează primele candidații. De aceea organizațiile își pot regândi procesele pentru a grupa mai multe etape într-una singură și a scurta fluxul de recrutare.

Din punctul de vedere al candidaților, aceștia își pot ușura munca de căutare dacă își dedică puțin timp înainte de a merge la interviuri pentru a se documenta și a afla cât mai multe despre companie. În felul acesta își creează o imagine cât mai reală a viitorului angajator și își pot da seama dacă rolul li s-ar potrivi sau nu.

Puteți să descărcați de aici întregul raport de recrutare realizat de Mingle.

Patricia Ruiz Mena, Global Talent Management and Employee Experience Manager, Bunge, a acordat un interviu pentru BusinessMark Blog în care a vorbit despre importanța unei strategii oneste și autentice de Employer Branding, ce este EVP-ul și de ce este el important, ce caută noile generații, cât de importante sunt diversitatea și incluziunea și care vor fi abilitățile pe care un angajat va trebui să le dețină în viitor, pentru a rămâne relevant pe piața muncii.

Cu două diplome de master în Comunicarea de afaceri și Managementul resurselor umane, Patricia a lucrat diferite companii din topul „Fortune 500”, atât în Barcelona, cât și în Singapore. 

Ea crede cu tărie că oamenii reprezintă avantajul competitiv al unei organizații. În calitate de manager de Talent Management and Employee Experience Manager, ea își folosește în prezent expertiza și pasiunea atât în comunicarea internă, cât și în departamentul de resurse umane, cu scopul de dezvolta cei peste 23.000 de angajați ai uneia dintre cele mai importante organizații agroalimentare din lume.

Patricia consideră că angajații sunt motorul unei companii, astfel că trebuie să li se asigure autonomie și sens. Dacă aceștia au o experiență bună în organizație, ei vor face ca aceasta să funcționeze în cele mai bune condiții.

BusinessMark: Bună, Patricia. Ne bucurăm să discutăm din nou cu tine. Ai vorbit în prezentările tale de la „Magnetico Cluj-Napoca” și „Magnetico Timișoara” despre importanța Employer Branding-ului în cadrul organizației, pe care l-ai comparat alergatul la maraton. De ce această comparație și de ce ar trebui brandurile să-și ajusteze constant strategiile?

Patricia: Bună! Este o plăcere să fiu din nou invitată virtual și să ofer informații suplimentare prin intermediul acestui interviu. Mulțumesc pentru invitație. În timpul prezentărilor mele, am comparat brandul de angajator cu alergatul la maraton, nu cu o cursă de viteză, pentru că schimbările semnificative nu se întâmplă întotdeauna rapid. Este nevoie de timp pentru a vedea rezultatul. Schimbările semnificative nu sunt o chestiune de viteză. Este mai bine să luați măsuri consecvente și să te pregătești constant, să monitorizezi și să te readaptezi, pe măsură ce descoperi lucruri noi pe parcurs, pentru a rămâne competitivi. Pur și simplu nu putem să ne pregătim pentru asta în săptămâna dinaintea evenimentului. Același lucru se întâmplă și în cazul Employer Branding-ului.

Este o poveste fără sfârșit (aproape ca și alergarea unui maraton!), în care companiile trebuie să devină mai agile în ajustarea strategiilor lor. Permiteți-mi să vă dau câteva motive:

  1. Piața muncii evoluează constant, la fel ca preferințele și așteptările candidaților. Pentru a atrage talentele de top, organizațiile trebuie să își rafineze constant strategia de Employer Branding, pentru a reflecta cele mai recente tendințe și pentru a răspunde nevoilor în schimbare ale publicului lor.
  2. Cu tot mai multe organizații ce investesc în brandul de angajator, concurența este mai acerbă ca niciodată. Pentru a se remarca în acest peisaj competitiv, organizațiile trebuie să rămână înaintea curbei și să își îmbunătățească constant EVP-ul.
  3. Forța de muncă devine din ce în ce mai diversă (diferite culturi, generații, nevoi …). Prin evaluarea regulată a brandului de angajator, organizațiile se pot asigura că se adresează unui spectru mai larg de potențiali candidați, deoarece nevoile și așteptările pot varia de la un candidat la altul.
  4. Employer Branding-ul nu ajută doar la atragerea noilor talente, ci influențează și forța de muncă existentă, astfel încât să își dorească să rămână. Prin cultivarea atât a unui brand de angajator pozitiv, cât și EVP-ului, organizațiile vor spori implicarea, productivitatea și loialitatea angajaților, reducând fluctuația forței de muncă și toate costurile asociate!
  5. În era digitală de astăzi, reputația unei companii poate fi rapid deteriorată de recenzii negative sau postări pe rețelele sociale. Având un brand de angajator solid și oferind angajaților o experiență excelentă, se pot reduce efectele publicității negative prin faptul că angajații existenți acționează ca ambasadori reali și împărtășesc realitatea din spatele jobului la o companie și cât de bine este să lucrezi acolo. Insigna de Loc de Muncă Excelent nu va însemna nimic lângă recenzia ta cu 2 stele de pe Glassdoor.
BusinessMark: Ai menționat și faptul că brandurile ar trebui să „influențeze” modul în care oamenii le percep, însă uneori acest cuvânt poate fi interpretat într-un mod negativ, ca și cum ar „manipula” publicul țintă. Cum putem comunica valorile companiei noastre într-un mod convingător, dar autentic și onest?

Patricia: Îmi place această întrebare, având în vedere că prima mea diplomă universitară a fost în Comunicare. Partajarea valorilor companiei atât intern, cât și extern, necesită o abordare serioasă, care implică angajații, liderii și multiple canale de comunicare. Cel mai important pas pentru a suna convingător ar fi să ai o abordare deliberată și consecventă, să te asiguri că toată lumea comunică același lucru, indiferent de rolul pe care îl au sau de canalul pe care îl folosesc pentru a face acest lucru. Cum poți realiza asta?

  1. Implică-ți oamenii în procesul de definire și comunicare a valorilor companiei. Asigură-te că valorile rezonează cu forța de muncă reală. Acest lucru va garanta că valorile sunt relevante, semnificative și, cel mai important, că sunt reale. Înseamnă asta că toate valorile trebuie să reprezinte o realitate actuală? Poate că nu. Poate că unele pot fi o aspirație, o nouă modalitate de a face lucrurile la care compania aspiră și lucrează pentru a le vedea mai prezente în viitorul apropiat.
  2. Consolidează constant valorile și fii creativ în acest sens! Utilizează valorile în comunicările de bază, training-uri, programe de recunoaștere… Poți chiar să le încorporezi în politicile și procesele companiei (evaluări ale talentelor, recrutare, codul de conduită…). Și amintește-ți să sărbătorești exemplele de oameni care sunt cu adevărat un exemplu viu al lor!
  3. Liderii ar trebui să modeleze comportamentul așteptat. Prin demonstrarea acestor valori în propriile lor acțiuni și comportamente, ei pot arăta că valorile sunt mai mult decât câteva cuvinte pictate pe peretele biroului. Și din perspectiva resurselor umane, să nu uităm să promovăm acei lideri care trăiesc cu adevărat valorile organizației. Să nu uităm de Simon Sinek, care vorbește despre prioritizarea încrederii față de abilitatea cuiva de a face o treabă excelentă. Și să ne gândim de două ori înainte de a promova acel lider performant, dar care nu este demn de încredere. Pentru că într-o companie care funcționează fără încredere, creșterea și succesul nu vor fi sustenabile pe termen lung.
BusinessMark: Să discutăm și despre EVP – Propunerea de Valoare pentru Angajați. Ce este și care sunt cele mai frecvente greșeli pe care organizațiile le fac în acest sens?

Patricia: EVP reprezintă setul unic de beneficii și recompense pe care o organizație le oferă angajaților săi. Dacă Employer Branding-ul se referă la „De ce ar trebui să mă alătur organizației?”, EVP este despre „De ce ar trebui să rămân în organizație?”. Este un pachet de beneficii, atât tangibile, cât și intangibile, pe care oamenii le primesc în schimbul contribuțiilor lor la organizație. Un EVP bine formulat poate ajuta la atragerea și păstrarea talentelor de top, la creșterea angajamentului și la îmbunătățirea performanței organizaționale generale.

Unele dintre cele mai frecvente greșeli pe care le-am observat în prezent sunt:

  1. Companiile care nu reușesc să articuleze un mesaj clar și consecvent pot duce la pierderea încrederii angajaților prezenți sau viitori. De asemenea, trebuie să fiți atenți la promisiunile pe care le faceți sau la cuvintele pe care le spuneți în public. Acestea trebuie să reflecte realitatea, altfel oamenii se vor simți dezamăgiți. Am văzut companii care promit mult și livrează puțin. Acest lucru poate afecta reputația și credibilitatea. Să influențăm prin împărtășirea aspectelor pozitive reale ale companiei noastre, în loc să „manipulăm” mesajul și să împărtășim ceva ce nu suntem. Pentru că, în final, chiar dacă cineva nu a văzut cele mii de recenzii negative de pe Glassdoor, odată ce acea persoană se alătură companiei și trăiește experiența completă, va ajunge să „experimenteze adevărul” în orice caz.
  2. Companiile care se concentrează prea mult pe salariu și beneficii. În timp ce acestea sunt importante, este evident că nu sunt singurii factori care contribuie la un EVP valoros. Dacă vă concentrați doar pe acești factori, veți pierde clar oportunități de a vă diferenția de ceilalți!
  3. Companiile care neglijează aportul angajaților și, prin aceasta, EVP-ul, vor începe să se disocieze treptat de ceea ce este experiența reală și de ceea ce promite organizația. Am auzit destul de des de la colegii mei din diferite industrii cum companiile lansează sondaje pentru a lua pulsul, pentru ca apoi să nu facă nimic în legătură cu rezultatele obținute. Companiile care nu reușesc să evalueze nevoile unei forțe de muncă diverse, concentrându-se pe „soluții fără conținut”, cum ar fi achiziționarea unei mese de ping-pong sau organizarea de petreceri cu pizza, în loc să ofere beneficii cum ar fi mai multă flexibilitate sau o structură organizațională mai plată, care să ofere mai multă responsabilitate și autonomie oamenilor.
  4. Companiile care promovează oamenii nepotriviți, ceea ce face ca cei mai buni angajați să părăsească compania. Sunt tot mai sigură că liderii sunt unul dintre pilonii cei mai importanți ai EVP-ului. Câți dintre voi v-ați dat demisia sau cunoașteți pe cineva care a făcut-o din cauza unui manager teribil (indiferent de cât de grozavă a fost cultura companiei)?
BusinessMark: În prezent, avem o forță de muncă foarte diversă: avem Baby Boomers, avem Generația X, avem Millennials și avem Generația Z. Cum putem crea o experiență pentru angajați care să fie atractivă pentru fiecare dintre ei? Pot companiile cu o abordare de tipul one-size-fits-all să rămână relevante pe piață?

Patricia: Pur și simplu nu pot! Acesta este motivul pentru care am evidențiat în prezentările mele importanța trecerii de la EVP tradițional la IVP (Propunere de Valoare Individuală). O forță de muncă mai diversă vine și cu nevoi, așteptări și realități individuale diferite. Și deși este practic imposibil să abordezi toate aceste aspecte la nivel individual, este posibil să monitorizezi și să înțelegi constant ceea ce atrage fiecare dintre grupurile diferite pe care le ai în organizație, să oferi soluții care să le mulțumească, indiferent de nivelul lor în organizație sau de departamentul din care fac parte. Fiecare merită să se simtă confortabil la locul de muncă, iar acest lucru începe prin oferirea celor mai bune mediul și cele mai bune instrumente pentru ca fiecare individ să poată performa la cel mai înalt nivel, pentru a-și atinge întregul lor potențial în cadrul companiei.

BusinessMark: Schimbă Generația Z cultura din organizații? Ce caută ei când aplică pentru un nou loc de muncă? Crezi că liderii ar trebui să dobândească noi abilități pentru a înțelege mai bine nevoile și aspirațiile lor?

Patricia: Da, cred cu adevărat că Generația Z începe să schimbe cultura din organizații. Ca prima generație de nativi digitali, aduc o perspectivă unică. Și îmi place asta! Unele modalități prin care îi văd pe ei (dar și pe noi, milenialii) schimbând cultura organizațională sunt:

  1. Focusul pe flexibilitate. Sunt foarte interesați de echilibrul între viața personală și cea profesională și de aranjamentele de lucru flexibile.
  2. Muncă cu scop. Ei apreciază munca cu sens, una care are un impact pozitiv asupra lumii. Prin urmare, multe organizații își pun accentul în prezent pe eforturile lor sociale și de mediu pentru a face această conexiune și pentru a atrage tinerie talente. Recent am susținut o prezentare la universitate despre programele Early Talent și prima întrebare pe care am primit-o din partea unui Gen Z în sală nu a fost legată de cum pot aplica, ci: „Compania dvs. produce ulei de palmier, care a fost și continuă să fie un factor major în defrișarea pădurilor. Faceți ceva pentru a reduce impactul asupra schimbărilor climatice?”
  3. Sunt cea mai diversă generație din istorie, așa că apreciază diversitatea și incluziunea la locul de muncă. Acest lucru a determinat multe organizații (unele mai bune decât altele) să acorde prioritate inițiativelor de diversitate și incluziune în agendele lor.
  4. Valorează învățarea continuă și noile tehnologii, deoarece caută constant noi oportunități pentru a se dezvolta. Am auzit chiar acum câteva luni termenul „multi-potențial” și cum generațiile mai tinere nu se încadrează într-o singură cutie. Oamenii au mai mult de o pasiune și un job full-time ar putea să nu mai fie suficient pentru ei.
  5. Sunt exploratori curioși și „nu foarte răbdători„. Aceștia primesc în mod constant input-uri și învață cu ajutorul a diferite platforme digitale. Apreciază fiecare minut al timpului lor și doresc să facă cel mai mult în acest timp. Ascultă podcasturi la viteza de 1,5x, așa că haideți să fim sinceri! Nu vor avea răbdare să aștepte o oportunitate perfectă pentru a obține ceea ce își doresc. Cel mai probabil vor căuta în altă parte sau își vor crea singuri oportunități. Acest lucru înseamnă că organizațiile trebuie să devină creative cât mai curând posibil și să înceapă să ofere experiențe diferite generațiilor mai tinere, astfel încât acestea să se simtă mereu provocate și să dobândească noi competențe și responsabilități.
BusinessMark: Mediul de lucru actual impune flexibilitate, abilități noi și modalități noi de lucru. Ce sunt câteva dintre abilitățile de care angajații vor avea nevoie pentru a rămâne relevanți în lumea muncii din viitor? Cum putem diminua decalajul dintre generațiile mai în vârstă și cele născute digital?

Patricia: Unele dintre abilitățile ce cred că vor deveni mai relevante sunt:

  1. Alfabetizarea digitală. Aceasta include capacitatea de a utiliza noi software-uri și instrumente, precum și înțelegerea analizei de date și a marketingului digital. Voi începe și eu un curs de „Analiză a oamenilor și inovație digitală în HR”! Este important să rămânem la curent și să dobândim cunoștințe și instrumente noi, care pot face procesul nostru de luare a deciziilor mai eficient și care ne pot ajuta să prezicem și să anticipăm anumite situații.
  2. Gândirea critică și rezolvarea problemelor. Pe măsură ce complexitatea muncii crește, abilitatea de a analiza problemele și de a gândi în afara cutiei pentru a dezvolta soluții va fi esențială.
  3. Creativitatea și inovația. Pe măsură ce automatizarea și inteligența artificială devin mai prevalente, creativitatea și inovația vor deveni tot mai valoroase. Acestea includ abilități precum brainstorming, desing-thinking, machine learning, etc.
  4. Inteligența emoțională. Înțelegerea și gestionarea emoțiilor, precum și lucrul eficient cu ceilalți, va deschide discuția privind  dobândirea unor abilități precum empatia, colaborarea sau comunicarea. Acest lucru este o necesitate pentru a construi medii de lucru sănătoase în care oamenii să prospere.
  5. Învățarea continuă. În contextul în care schimbările se produc într-un ritm accelerat, avem nevoie de o forță de muncă care să se adapteze rapid la schimbare și la noi provocări.
  6. (Auto) Leadership. Organizațiile devin mai plate și mai decentralizate, deci abilități precum delegarea, motivația sau planificarea strategică vor fi, de asemenea, esențiale.

În ceea ce privește modul în care putem diminua decalajul dintre generații, voi fi foarte pragmatică și voi oferi 3 soluții simple care pot avea un impact mare – încă văd organizațiile luptându-se cu ele:

  1. Oferirea oamenilor mai mult timp pentru a se concentra pe dezvoltarea lor. Continuăm să lansăm instrumente și programe de dezvoltare pentru oameni care sunt doar copleșiți și supraîncărcați cu munca. Atât generațiile mai în vârstă, cât și cele mai noi, trebuie să dobândească noi abilități. Și au nevoie de timp pentru a învăța aceste noi abilități și competențe pentru a continua să aducă organizația la nivelul următor.
  2. Stabilirea conexiunilor prin mentorat/mentorat invers și alte programe, rotații, sarcini interne etc., în scopul expunerii noilor generații la lidership. Este important să se consolidăm mesajul că învățarea vine din ambele părți, în loc să se vadă doar că vine de la persoana cu senioritate spre o persoană cu mai puțină experiență.
  3. Invitarea noilor generații la mesele de luare a deciziilor. Este timpul să începem să spargem acele bariere invizibile, dar existente, și să construim structuri și spații pentru a crește participarea tinerilor în procesele de luare a deciziilor. Dați-le putere și voce, precum și platforme și un mediu în care se simt confortabil să își împărtășească ideile.
BusinessMark: Una dintre consecințele pandemiei a fost că oamenii au început să lucreze mai multe ore, în special atunci când lucrau de acasă, ceea ce a deschis discuția despre importanța echilibrului între viața personală și munca. Franța, de exemplu, a adoptat o lege care interzice angajatorilor să trimită e-mailuri angajaților lor după orele de muncă. Cum răspund angajatorii nevoii oamenilor de a se deconecta și cum putem crea un mediu în care oamenii se simt în siguranță să comunice această nevoie?

Patricia: Angajatorii au responsabilitatea de a crea un mediu de muncă sănătos care să susțină bunăstarea oamenilor, inclusiv nevoia de a se deconecta de la muncă. Acest lucru va evita epuizarea profesională și va crește nivelurile de productivitate și eficiență. În plus, atunci când oamenii au timp să se deconecteze, li se oferă mai multă capacitate mentală pentru a aduce creativitate înapoi în munca lor.

Cred că am repetat deja acest lucru de câteva ori, dar cred cu adevărat că totul începe cu conducerea. Conducând prin puterea exemplului, adică având lideri care dau dovadă de un echilibru sănătos între viața personală și munca lor, vom contribui la dezvoltarea unei culturi care valorizează echilibrul între viața personală-muncă și care încurajează angajații să-și prioritizeze, de asemenea, viața personală. Am văzut multe companii mari în care liderii vorbesc public despre săptămâna pe care au petrecut-o cu familia la schi sau despre cum și-au petrecut câteva ore dimineața pentru a merge la școală, la spectacolul copilului lor.

Oferirea unui program mai flexibil poate ajuta, de asemenea, să răspundă la nevoia oamenilor de a se deconecta. Gândiți-vă la asta. Nu toți angajații dumneavoastră ar putea avea copii pe care să-i ducă la școală. Dar unii ar putea avea nevoie să meargă la un consult medical, să aibă grijă de un părinte bolnav sau să meargă la dentist. Trebuie să strecurăm sănătatea, viața socială, familia… TOTUL în 2 sau 3 ore, după un schimb de nouă sau zece ore. Zilele pot deveni foarte stresante! Și angajatorii pot ajuta acolo, mult, oferind programe flexibile, lucrul de acasă și / sau o cantitate bună de timp liber pentru ca oamenii să se reîncarce și să revină plini de energie și idei noi!

În plus, și în funcție de nivelul de maturitate, cred că este important ca organizația să comunice în mod clar așteptările referitoare la orele de lucru și disponibilitate. Acestea pot include specificarea faptului că angajații nu sunt obligați să răspundă la e-mailuri sau apeluri legate de muncă în afara acestor ore, sau consolidarea necesității de a respecta limitele persoanelor și de a evita contactarea lor în afara orelor de program (mai ales în cazul marilor companii multinaționale cu fusuri orare diferite). Și spun acest lucru în funcție de nivelul de maturitate, pentru că avem deja multe companii care oferă flexibilitate completă în ceea ce privește momentul și modul în care oamenii lucrează mai productiv. Companiile în care munca asincronă, colaborarea și comunicarea înseamnă posibilitatea de a lucra în timpul tău, fără a fi nevoie să fii online, disponibil și reactiv într-un interval specific de ore. Companiile care lucrează în mod asincron își stabilesc doar așteptările clare referitoare la intervalul de timp rezonabil pentru răspuns, permițându-le angajaților să își completeze munca și să răspundă colegilor lor atunci când le convine mai bine.

BusinessMark: Ai vorbit și despre tendința unor lideri de a controla prea mult echipele lor, chiar dacă, paradoxal, încrederea este o valoare de bază a organizațiilor lor. Cum putem construi o adevărată cultură a încrederii și putem convinge managerii că autonomia și scopul sunt mai eficiente pentru a crește productivitatea?

Patricia: 1. Prin furnizarea instruirii adecvate pentru liderii noi și existenți. Studiile științifice sugerează că 30% din leadership este genetic, iar 70% se învață. Prin urmare, liderii sunt creați, nu se nasc. Avem o mare oportunitate de a instrui liderii și „influencerii” dintr-o organizație, astfel încât să acționeze ca modele de urmat și să promoveze anumite comportamente.

2. Prin adăugarea comportamentelor și emoțiilor în conversație, atunci când evaluăm talentele. Dorim să ne asigurăm că nu obținem doar performanța și/sau potențialul, ci și valorile și conduita (ce și cum este executat munca).

3. Prin promovarea liderilor care, din evaluările de talente și conversații, trăiesc valorile și au competențele pentru care compania se luptă.

BusinessMark: Această întrebare se leagă de cele anterioare, deoarece ai menționat în prezentarea ta că unul din trei noi angajați caută un nou loc de muncă în mai puțin de șase luni după ce s-au alăturat unei companii. Ce generații sunt mai predispuse să părăsească o cultură toxică și cum afectează acest lucru imaginea noastră de angajator?

Patricia: Generațiile Millennials și Gen Z sunt mai susceptibile să prioritizeze cultura locului de muncă și să caute angajatori care se aliniază cu adevărat cu valorile lor. Ei sunt mai susceptibili să prioritizeze munca cu scop în locul compensației financiare și au tendința de a căuta medii de lucru mai flexibile, incluzive și în care se simt susținuți. Potrivit unui raport distribuit de LinkedIn, generația Millennial schimbă locuri de muncă în medie la fiecare 2-3 ani, având dorința de creștere profesională, accent pe echilibrul dintre viața personală și cea profesională și o preferință pentru munca cu un scop bine definit. Gen Z este o generație relativ nouă în forța de muncă, dar cercetările recente sugerează că aceștia pot fi chiar mai predispuși decât Millennials să schimbe frecvent locurile de muncă, căutând o cultură pozitivă la locul de muncă și priorizând munca cu un scop bine definit în locul stabilității financiare.

BusinessMark: Nu în ultimul rând, poți menționa câteva trenduri ce crezi că vor define viitorul muncii  și recrutării în următorii ani?

Patricia: Desigur!

  1. Munca flexibilă
  2. Automatizarea și IA
  3. Recrutarea și formarea pe baza de competențe
  4. Economia gig-urilor și creșterea numărului de freelanceri și antreprenori
  5. Sustenabilitatea și CSR
  6. Diversitatea și incluziunea la locul de muncă, și necesitatea eliminării prejudecăților din toate procesele corporative.
  7. Noi modele de conducere și management
  8. Empatie și încredere
  9. Bunăstarea și sănătatea mentală, inclusiv necesitatea deconectării digitale.

Citiți mai jos versiunea în limba engleză a interviului:

BusinessMark: Hi, Patricia! It’s a real pleasure to talk to you again. You have spoken in your presentations at ‘Magnetico Cluj-Napoca’ & ‘Magnetico Timișoara’ about the importance of Employer Branding within the organization, which you have compared to running a marathon. Why is that, why should brands constantly adjust their strategies?

Patricia: Hello! It is a pleasure to be virtually invited again and provide additional information via this interview. Thanks for having me. During my presentations, I compared employer branding to running a marathon instead of a sprint because significant changes often don’t happen quickly. It takes some time to perceive the outcome. Meaningful changes are not a matter of speed. It is better to take consistent, thoughtful steps and constant preparation, monitoring and even readjusting as you learn throughout the way in order to remain competitive. You just can’t get ready for it on the week before. Same thing happens with employer branding.

It is a never-ending story (almost like running a marathon!), in which companies need to become more agile in adjusting their strategies. Let me give you a few reasons:

  1. The job market is constantly evolving and so are job seekers’ preferences and expectations. To attract top talent, organizations must constantly refine their employer branding to reflect the latest trends and meet the changing needs of their audience.
  2. With more and more organizations investing in employer branding, the competition is fiercer than ever. To stand out in this competitive landscape organizations must stay ahead of the curve and constantly improve their employee value proposition.
  3. The workforce is becoming increasingly diverse (different cultures, generations, needs…). By regularly assessing their employer branding, organizations can ensure they are appealing to a broader range of potential employees, as needs and expectations may defer from one candidate to the other.
  4. Employer branding not only helps to attract new talent but also influences the existing workforce to wanting to stay. By cultivating both a positive employer branding and employee value proposition, organizations will improve engagement, productivity and loyalty, reducing turnover and all the associated costs!
  5. In today’s digital age, a company’s reputation can be quickly harmed by negative reviews or social media posts. Having a strong employer brand and truly offering a great employee experience can mitigate the effects of negative publicity by having the existing employees act as real ambassadors by sharing the reality of working for a specific company and how a great place to work it is. The Great Place to Work badge will mean nothing next to your 2 stars review in Glassdoor.
BusinessMark: You also pointed out that brands should ‘influence’ how people think about them, but sometimes this word could be perceived in a negative way, as ‘manipulating’ the target audience. How can we communicate our company’s values in a convincing, yet authentic and honest way?

Patricia: I love this question given that the first university degree I studied was Communications. Sharing the company values both internally and externally will require a thoughtful approach that involves employees, leaders and multiple communication channels. The most important step to sound convincing would be taking a deliberate and consistent approach, and ensure that everyone communicates the same thing no matter the role that they have or the channel that they are using to do so. How can you accomplish that?

  1. Involve your people in the process of defining and communicating the company values. Make the values resonate and be born from the actual workforce. This will ensure that they are relevant, meaningful and, most importantly, that they are real. Does it mean that all of them have to be a current reality? Maybe not. Maybe some can be an aspiration, a new way of doing things that the company aspires to and is working towards seeing more present in the near future.
  2. Constantly reinforce your values and get creative when doing that! Use the values in regular communications, trainings, recognition programs… You can even embed them in policies and processes (talent assessments, recruitment, code of conduct…). And remember to celebrate examples of people who are truly a living example of them!
  3. Leaders should model the behavior that is expected. By demonstrating the values in their own actions and behaviors, they can show that values are more than just a few words painted on the office wall. And from an HR perspective, let’s also remember to promote those leaders who truly live the values. Let’s remember Simon Sinek talking about prioritizing trustworthiness over someone’s proficiency to do a great job. And let’s think twice before promoting that high-performing leader that’s untrustworthy. Because in a company that operates without trust, growth and success will not be sustainable in the long run.
BusinessMark:  Let’s also talk about EVP – Employee Value Proposition. What is it and what are the most frequent mistakes that organizations do in regards to it?

Patricia: EVP is the unique set of benefits and rewards that an organization offers to its employees. If employer branding is the Why should I join?, the EVP is the Why should I stay?. It’s a package of both tangible and intangible benefits that people receive in return for their contributions to the organization. A well-crafted EVP can help attract and keep top talent, increase engagement and improve the overall organizational performance.

Some of the most frequent mistakes I’ve seen nowadays are:

  1. Companies failing to articulate a clear and consistent messaging. That can lead to present or future employees losing trust. Also, be careful with the promises that you make or the words that you say publicly. They need to be a reality otherwise people will feel disappointed. I’ve seen companies overpromising and underdelivering. This can damage the reputation and credibility. Let’s influence by sharing the real positives of who we are, instead of ‘manipulating’ the message and sharing something that we are not. Because in the end, even if someone missed your thousands of Glassdoor negative reviews, once the person joins your company and gets to live the full experience, they will end up by ‘experiencing the truth’ anyway.
  2. Companies focusing too much on salary and benefits. While they are important, they are clearly not the only factors that contribute to a compelling EVP. If you just focus on these factors, you are clearly missing out on opportunities to differentiate yourself from the others!
  3. Companies neglecting employee input and by doing that their EVP slowly starts getting disconnected between what the real experience is and what the EVP states. I’ve heard quite a big number of times from other colleagues working for different industries how companies launch surveys to check the pulse, to then do nothing about it. Or companies failing to assess the needs of a diverse workforce by focusing on ‘empty solutions’ like purchasing a Ping-Pong table or throwing Pizza Parties, instead of offering benefits like more flexibility or a flatter organizational structure that will provide more ownership and autonomy to people.
  4. Companies promoting the wrong people, which makes their best people leave. I am more and more certain every day that leadership is one of the most important pillars of the EVP. How many of you have resigned or know someone who did so because of having to deal with a terrible manager (no matter how great the company culture was)? 
BusinessMark: Nowadays, we have a very diverse workforce: we have Baby Boomers, we have Gen X, we have Millennials, we have Gen Z. How can we create an employee experience that appeals to each and one of them? Can companies with a one-size-fits-all approach remain relevant on the market?

Patricia: They just can’t! That’s the reason why I highlighted during my presentations the importance of moving from the traditional EVP towards IVP (Individual Value Proposition). With a more diverse workforce also comes different needs, expectations and individual realities. And while it is practically impossible to address all of them at an individual level, it is possible to constantly monitor and understand what appeals to each of the different groups that you have onboard, and offer solutions to please them, regardless of their level in the organization or the department that they belong to. Because everyone deserves to feel comfortable at work and this starts with offering the best environment and the best tools for each individual to perform at their best and achieve their full potential within the company.

BusinessMark: Is Gen Z changing the culture within organizations? What are they looking for when applying to a new job? Do you believe that leadership should acquire new skills to have a better understanding of their needs and aspirations?

Patricia: Indeed, I truly believe that Gen Z is starting to change the culture within organizations. As the first generation of digital natives, they bring such a unique perspective. And I love it! Some ways in which I’m already seeing them (and also us, Millennials) change the organizational culture are:

  1. The focus on flexibility. They are very interested in work-life balance and flexible work arrangements.
  2. Purposeful work. They value meaningful work, one that makes a positive impact in the world. Therefore, many organizations are currently emphasizing their social and environmental efforts to make that connection and attract younger talent. I was recently delivering a university session about Early Talent Programs and the first question I got from a Gen Z in the room instead of ‘How can I enroll?’ was ‘Your company produces palm oil, which has been and continues to be a major driver of deforestation. Are you doing something to mitigate the impact on climate change?’.
  3. They are the most diverse generation in history, so they value diversity and inclusion in the workplace. This has led many organizations (ones better than others) to prioritize diversity and inclusion initiatives in their agendas.
  4. They value continuous learning and new technologies, as they are constantly looking for new opportunities to develop themselves. I even heard a few months ago about the term ‘multipotentialite’, and how younger generations don’t fit in one box anymore. People have more than one passion and one full-time job might no longer be enough.
  5. They are curious and ‘not-so-patient’ explorers. They are constantly getting inputs and learnings from different digital platforms. They value every minute of their time and want to make the most out of it. They listen to podcasts at 1.5 speed, so c’mon, let’s be honest! They won’t have the patience to wait for the perfect opportunity to come, for them to get what they want. They will most likely look up for it elsewhere or create it themselves. This means that companies need to get creative as soon as possible and start offering different experiences to the newer generations so that they feel they are constantly being challenged and acquiring new skills and responsibilities.
BusinessMark: The current work environment requires flexibility, new skills and new ways of working. What are some of the skills employees will need to stay relevant in the future world of work? How can we diminish the gap between the older generations and the digitally native ones?

Patricia: Some of the skills I believe that are likely going to be more relevant are:

  1. Digital literacy. This includes the ability to use new software and tools, as well as understanding data analysis and digital marketing. Next week I am starting a ‘People Analytics and Digital Innovation in HR’ course myself! It is important to stay up to date and learn about new insights and tools that can make our decision-making process more efficient and even help us predict and anticipate certain situations.
  2. Critical thinking and problem solving. As the complexity of work increases, the ability to analyze problems and think out of the box to develop solutions will be essential.
  3. Creativity and innovation. As automation and AI become more prevalent, creativity and innovation will become more valuable. This includes skills like brainstorming, design-thinking, machine-learning, etc.
  4. Emotional intelligence. Understanding and managing emotions, as well as working effectively with others will bring over the table the need to master skills like empathy, collaboration or communication. This is a must to build healthy working environments for people to thrive.
  5. Continuous learning. With the pace of change accelerating, we need to develop a workforce that can quickly adapt to change and new challenges.
  6. (Self) Leadership. Organizations are becoming flatter and more decentralized, so skills like delegation, motivation or strategic planning will also be key.

In terms of how we can diminish the gap between generations I am going to be very pragmatic and offer 3 simple solutions that can make a big impact and that I still see organizations struggling with:

  1. Offering people more time to focus on their development. We keep launching tools and development programs to people who are just swamped and overloaded with work. Both older and newer generations need to acquire new skills. And they need time to learn these new skills and competencies to continue to bring the organization to the next level.
  2. Establishing connections through mentoring/reverse mentoring and other programs, rotations, internal assignments, etc. in order to expose newer generations to leadership. It is important to reinforce the message that learning comes from both ways instead of seeing it only coming from the senior person towards the more junior one.
  3. Inviting new generations to the decision-making tables. It is time to start breaking those invisible, yet existing barriers and to build structures and spaces to increase youth participation in decision-making processes. Give them power and voice, as well as platforms and an environment where they feel comfortable sharing their ideas.
BusinessMark: One consequence of the pandemic was that people started working longer hours, especially when they were working from home, which opened the discussion about the importance of work-life balance. France, for example, has passed a law banning employers to email their employees after work hours. How do employers respond to the people’s need for to disconnect, and how can we create an environment where people feel safe to state that need?

Patricia: Employers have a responsibility to create a healthy work environment that supports people’s well-being, including the need to disconnect from work. It will avoid burnout and increase productivity and efficiency levels. In addition, when people have time to disconnect, they are given more mental capacity to bring creativity back into their work.

I think I’ve repeated this several times already, but I truly believe that it all starts with leadership. Leading by example, meaning having leaders demonstrating a healthy work/life balance themselves will help foster a culture that values work/life balance and encourages employees to prioritize their personal lives too. I’ve seen many big companies in which leaders publicly talk about the week off they’ve taken to go skiing with their families, or how they’ve spent some hours in the morning to attend their child’s school play.

Offering a more flexible schedule can also help respond to people’s need to disconnect. Think about it. Not all your employees might have children to drop off at school. But some might have the need to go to a doctor appointment, take care of a sick parent, or go to the dentist. We must squeeze health, social life, family… EVERYTHING in 2 or 3 hours after a nine- or ten-hours shift. Days can get really stressful! And employers can help there, a lot, by offering flexible schedules, work from home, and/or a good amount of time off for people to recharge and come back full of energy and new ideas!

Next to this, and depending on the level of maturity, I think it’s also important that the company communicates clear expectations regarding working hours and availability. This can include specifying that employees are not expected to respond to work-related emails or calls outside of these hours, or reinforcing the need to respect people’s boundaries and avoid contacting them outside of their working hours (especially in huge multinationals with different time-zones). And I say depending on the level of maturity because we do have already many companies providing full flexibility on when and how people work more productively. Companies where asynchronous work, collaboration, and communication mean being able to work on your own time, without being expected to be online, available and responsive during a specific set of hours. Companies working asynchronously just set clear expectations on what’s the reasonable timeframe for response, allowing their employees to complete work and answer their colleagues when it better suits them.

BusinessMark: You also spoke about some leaders’ tendency to micromanage their teams, even though, paradoxically, trust is a core value of their organizations. How can we build a real culture of trust, and can we convince managers that autonomy and purpose are more efficient drivers for productivity?
  1. By providing the right training to new and existing leaders. Scientific studies suggest that leadership is 30% genetic and 70% learned. Therefore, leaders are made, not born. We have a huge opportunity to train our leaders and the ‘influencers’ within an organization to act as role-models and advocate for certain behaviors.
  2. By adding behaviors and emotions into the conversation when assessing the talent. We want to make sure that we are not only capturing performance and/or potential but also the values and conducts (what vs. how work is being executed).
  3. By promoting those leaders that, out of the talent assessments and conversations, live the values and have the competencies that the company stands for.
BusinessMark: This question relates to the previous ones, because you mentioned on your presentation that one in three new employees are looking for a new job in less than six months after they joined a company. What generations are more prone to leave behind a toxic culture and how does it affect our Employer Brand?

Patricia: Millennials and Gen Z are more likely to prioritize workplace culture and to seek out employers that truly align with their values. They are more likely to prioritize meaningful work over financial compensation, and they tend to seek out environments that are more flexible, inclusive and supportive. According to a report shared by LinkedIn, Millennials change jobs on average every 2-3 years with a desire for career growth, focus on work/life balance and preference for purposeful work. Gen Z is a relatively new generation in the workforce, however early research suggests that they may even be more likely than Millennials to change jobs frequently, looking for a positive work culture and prioritizing purposeful work over financial stability.

BusinessMark: Last but not least, could you name a few trends that you believe will define the future of work and recruitment in the next few years?
  1. Flexible work
  2. Automation and AI
  3. Skill-based hiring and training
  4. Gig economy and the rise of the freelancer/entrepreneur
  5. Sustainability and CSR
  6. Diversity and Inclusion in the workplace, and the need of eliminating biases from all corporate processes.
  7. New models of leadership and management
  8. Empathy and trust
  9. Well-being and mental health, including the need for digital disconnection

Presiunea constantă asupra recrutării, atragerii și păstrării talentelor, în era informării și transparenței, i-a determinat pe angajatori să privească în profunzime la propria imagine și propriul impact asupra societății. Brandul de angajator, conectat cu valorile și misiunea companiei, a devenit premisa esențială în atragerea și păstrarea angajaților valoroși. Ce îi determină pe candidați să aplice la o companie? Dar pe angajați să fie loiali? Ce aduce magnetism unui brand de angajator? Cum creăm experiențe pozitive, formăm și susținem echipe inovatoare, productive, eficiente?

Pe 9 iunie 2023, schimbăm idei la noua ediție „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, ce se va desfășura în format hibrid la București: in person la JW Marriott Bucharest Grand Hotel, și virtual.

În 2023, seria de evenimente „Magnetico” va continua în alte orașe din țară:

  •  Magnetico Craiova  – 26 aprilie //@Craiova & online
  •  Magnetico Cluj-Napoca – 16 mai // @Cluj-Napoca & online
  •  Magnetico Iași – 14 iunie//@Iași & online
  •  Magnetico Oradea – 19 octombrie//@Oradea & online
  •  Magnetico Brașov – octombrie//@Brașov & online
  •  Magnetico Sibiu – noiembrie//@Sibiu & online
  •  Magnetico Timișoara – 2 noiembrie//@Timișoara & online

 

Pe 6 decembrie 2022, a avut loc la București o nouă ediție a conferinței MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”. Evenimentul s-a desfășurat în format hibrid și a fost dedicat specialiștilor de HR și Employer Branding. Astfel, 20 de experți internaționali și români au vorbit despre provocările în atragerea de noi candidați, în contextul competiției acerbe pentru talente, cât și despre rețeta ce poate asigura succesul în recrutare.

Vă invităm să descoperiți punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări și două panelur. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinței pe site-ul BusinessMark, în secțiunea On Demand.

SESIUNEA I

Eva Baluchova, Employer Branding Strategist, Wearebridge.io | Peoplefinders, a deschis prima sesiune cu o prezentare despre strategiile prin care organizațiile își pot clădi un brand de angajator solid.

Când vine vorba despre strategie, trebuie să ne asigurăm că ceea ce construim este solid, că va rezista mai mult de un an și că abordarea noastră va fi stabilă. Primul pas în a depăși așteptările talentelor este să cunoaștem aceste așteptări. Dacă nu înțelegem ce așteaptă audiența noastră de la noi, nu vom putea să convingem și nici să fim diferiți, pentru că dacă ai o poziție care nu este relevantă pentru audiență, atunci talentele nu vor alege să se alăture companiei tale sau nu vor sta prea mult timp în companie.

Trebuie să fim relevanți, pentru că relevanța vinde, în timp ce a fi irelevant nu face altceva decât să enerveze oamenii. Sunt multe metode prin care poți ieși în evidență și să fii valoros. Trebuie să analizezi și să identifici ce te face unic. Când îți dorești cu adevărat să construiești strategia de Employer Branding, trebuie să ai o abordare centrată pe oameni – poți face asta prin mesaje care sunt autentice, împărtășite, asumate și aplicate. Atât ceea ce spui, cât și modul prin care o spui, sunt factori importanți în a lăsa o impresie pozitivă asupra oamenilor. Ar trebui să fim foarte atenți la cum se prezintă competiția noastră. A fi prezent în viețile oamenilor duce la crearea de amintiri. Dacă vrei ca talentele să își amintească de tine, ai nevoie de repetiție și perseverență”, a spus ea.

În continuare, Dumitrița Ghenciu, Employer Branding Strategist, Bosch Romania, a explicat de ce este important să vorbim despre dorințele, motivațiile candidaților, dar și despre fricile lor.

Pentru candidați, securitatea jobului, atractivitatea salariului și a beneficiilor, echilibrul între viața personală și profesională, oportunitățile de învățare și dezvoltare sunt elemente cruciale în momentul în care aleg un angajator. Avem o competiție acerbă, astfel că pentru noi este foarte important să ne reținem colegii. O analiză comparativă între criteriile de alegere a angajatorilor și motivele pentru care aleg să rămână într-o organizație arată că securitatea jobului, atmosfera în organizație și atractivitatea salariului sunt cele care primează. Sunt aspectele care afectează direct nivelul lor de fericire la job, de echilibru la job și acasă. Noi, ca organizații și ca oameni de branding, depunem un efort foarte mare pentru a sintetiza în câteva cuvinte ceea ce vrem să le transmitem candidaților. Tindem să gândim în slogane, însă candidații au nevoie de exemple foarte relevante și de soluții practice, elemente care au impact asupra lor. Mai mult, activitățile de promovare se suprapun pe timpul de relaxare de pe Social Media, timp cu familia, colegi și este timpul pe care îl acoperă și alte tipuri de campanii.”

Barbara Zych, CEO,  Employer Branding Institute, a vorbit în cadrul conferinței despre cum organizațiile pot folosi datele și tehnologia pentru a consolida vizibilitatea brandurilor la nivel global.

Sunt nouă componente de bază în Employer Branding pe care trebuie să le stăpânim și înțelegem și care ajută la creșterea brandului în mod organic. Aici sunt incluse trei elemente: Profilul, EVP-ul și Experiența; trei perspective – cea a HR-ului, cea a candidaților și cea a angajaților, și trei dimensiuni: Adecvarea, Perseverența și Unicitatea. Este crucial să înțelegem aceste elemente, pentru că ele te ajută să construiești o strategie de brand eficientă.

Când vine vorba de brandul nostru de angajator, modelul nostru de operare este simplu – constă în a percepe EVP-ul ca pe un produs pe care vrem să îl vindem ca experiență. Trebuie să înțelegem: cui îi vindem produsul, care este profilul clientului? Este, de asemenea, important să știm ce anume vindem, pentru că acel produs este EVP-ul nostru. Care produs ar trebui să aibă o latură rațională și care ar trebui să aibă o latură emoțională? Apoi trebuie să înțelegem cum putem construi experiența și cui vindem. Ce procese folosim pentru a construi următoarea experiență? Aceste elemente conduc spre achiziția de talente și spre retenție – dacă vrei să ai impact, trebuie să înțelegi aceste elemente.”

Politicile de wellbeing pot crea o experiență mai bună pentru angajați, a punctat Irina Alionte, Fondator, Bodyshape Transformation Centre.

Vorbim despre politici de wellbeing care creează cea mai bună experiență pentru angajați. Un bun punct de plecare este să ne uităm pe studii – care sunt top 5 priorități de HR, la nivel global, în 2023. Pe locul 3 se regăsește îmbunătățirea experienței angajaților. Cum putem face asta? Una din cele mai bune metode pentru a îmbunătăți experiența angajaților este prin oferirea de programe de wellbeing – fie că vorbim de programe online sau offline.

Dacă ne uităm la studiile care au cercetat motivul pentru care companiile investesc în wellbeing sunt diverse, în funcție de zona de pe glob din care fiecare companie face parte. În Europa, îmbunătățirea experienței angajaților se află pe primul loc ca motivație principală. În România, angajații care au o stare de sănătate, de energie, de vitalitate bună sunt mai implicați și au de 6.5 ori mai puține zile de concediu medical. O companie care cultivă starea de bine a angajaților are de 200% șanse să își surclaseze din punct de vedere financiar competitorii și raportează rate de fluctuație a personalului cu 50% mai mici. Putem face asta prin programe de wellbeing atent implementate și gândite.

Când vorbim de wellbeing, la ce ne referim? Este, oare, vorba să avem niște abonamente la săli de fitness la preț redus sau preferențial pentru angajații noștri? Ei bine, nu. Vă provoc să gândim la nivelul următor, să creăm o cultură de wellness în cadrul fiecărei companii, astfel încât oamenii să simtă că angajatorului îi pasă de starea lor de bine, iar toți să devină o comunitate interesată de un stil de viață sănătos.”

De la Lana Gabrijelić, Employer Branding Business Partner, Getir, am aflat care sunt cele șase etape cheie ale experienței angajatului în organizație și de ce este important să acordăm o atenție aparte acestora.

În majoritatea timpului, colaborăm cu celelalte departamente. În Employer Branding, valoarea reală vine din conectarea tuturor etapelor: atragere de talente, recrutare, onboarding, dezvoltare în cadrul companiei și separare de aceasta. În funcție de specific, o parte din aceste etape ar putea să nu fie la fel de importante pentru o companie cum sunt pentru altele, astfel că noi, ca profesioniști în Employer Branding, trebuie să ne întrebăm cum se reflectă valorile organizației în strategia noastră.

În calitate de profesioniști în domeniu, trebuie să știm de toate. Trebuie să fim oameni de marketing, copywriters, susținători de prezentări, ambasadori, organizatori de evenimente, strategi, facilitatori în relația cu leadershipul. Toate aceste abilități pot varia și chiar dacă știm câte puțin din fiecare, este dificil să fim experți în absolut orice. Astfel, ce ar trebui să facem este să ne concentrăm atenția asupra acelor abilități pe care le stăpânim cel mai bine sau asupra acelor elemente care sunt adecvate pentru un proiect.

Trebuie să fim, totodată, povestitori. Trebuie să le arătăm oamenilor că e în interesul lor să se asigure că tot ce fac este în concordanță cu direcția brandului. Este, totodată, esențial să ne asigurăm că valorile pe care încercăm să le promovăm la nivel de brand sunt promovate și de angajați și că atunci când ei se ocupă de un proiect au în vedere cum și dacă reflectă acesta valorile și vocea companiei. La finalul zilei, suntem mai degrabă facilitatori decât făuritori. Cred că aici apare diferența dintre modul în care este perceput Employer Branding-ul și care anume este obiectivul nostru. Trebuie să motivăm stakeholderii, liderii, celelalte departamente. În același timp, să nu neglijăm datele – acestea ne sunt prieteni, chiar dacă interpretarea lor poate fi o provocare.”

Tímea Mozgirs, International Business Development, Blue Colibri International, a încheiat prima sesiune de prezentări, vorbind despre cum organizațiile trebuie să acorde o mai mare atenție EVP-ului.

EVP-ul este ceva ce organizația, compania și cultura le oferă angajaților la schimb oamenilor pentru abilitățile, experiența și talentul lor. Când vorbim despre EVP, organizațiile și specialiștii în Employer Branding trebuie să fie foarte buni la comunicarea în  exteriorul organizației.

Trebuie să folosim soluții digitale, să acordăm atenție modului în care se schimbă nevoile consumatorilor – tuturor ne place să ne uităm la filmulețe scurte. Vorbim cu chatboți în viața personală și atunci când aplicăm la un job. Poate că avem printre noi și influenceri corporate. Vedem oameni din echipe cărora le place să recurgă la o comunicare profesională pe platformele sociale – foarte mulți manageri și lideri se simt confortabil să împărtășească în online experiențele lor atunci când își construiesc brandul personal. Dar, pe de altă parte, întâlnim multe situații când organizația uită să facă aceste lucruri și la nivel intern: suntem foarte buni la comunicarea externă, generăm conținut de calitate, însă apoi observăm că nu se întâmplă nimic în interiorul companiei. Iar dacă se întâmplă ceva, sunt acele strategii clasice: postere lipite pe pereți, newslettere. Podcasturile au devenit o nouă metodă pentru a face educație digitală, dar care contribuie și la strategia de Employer Branding, pentru că mulți lideri sau manageri sunt invitați să dea interviuri sau să vorbească cu oamenii.

Uităm să folosim aceste instrumente în organizația noastră. Pentru cei care deja fac parte din organizație, prima lor interacțiune este cu oamenii sau cu tehnologia – învață noi procese și modul în care trebuie să lucreze. Noi credem că viitorul este unul al platformelor integrate, în care te poți ocupa de tot și nu mai ai nevoie de 10 instrumente diferite pentru a face pontajul, a discuta cu colegii, a găsi documentele necesare pentru muncă. Prin modificarea conținutului consumat, am realizat că este dificil să ajungem la toată lumea pe același canal, folosind conținutul potrivit specificului lor, astfel că aceste platforme ar putea să ne ofere opțiunea de a personaliza comunicarea.”

Magnetico București a continuat cu un panel de dezbatere la care au participat: Mădălina Stoian (Microsoft), Andra Ardeleanu (Bunge), Georgiana Andrei (Rețeaua de sănătate Regina Maria), Liviu Anghel (Genpact) și Corina Anghel (Avon Southeast-Europe), în cadrul căruia au fost abordate teme precum viitoarele generații de angajați, work-life balance, wellbeing, despre dificultățile ce apar în atragerea și păstrarea talentelor.

În ultimii ani, accentul pe Employer Branding a crescut semnificativ în rândul companiilor, a explicat Mădălina Stoian, Senior HR Manager, Microsoft.

Orice companie se transformă, mai nou, într-o companie digitală. Avem nevoie să ne dezvoltăm în permanență tehnologiile și competențele digitale și să continuăm să fim mai apropiați de ceea ce înseamnă munca flexibilă. În Microsoft, când vorbim de Employer Branding, vorbim în primul rând de cultura companiei, o cultură care ia în calcul pasiunile și viziunea oamenilor în ceea ce privește creșterea profesională. Aș enumera pe scurt câteva aspecte: acces la oportunități de învățare și dezvoltare, politica flexibilă de lucru și pachetul compensator – care e important să fie aliniat la piața muncii.

Când vorbim de flexibilitate, în cadrul Microsoft am implementat modelul hibrid ca pe o oportunitate de a atrage și reține talente diverse și avem un feedback foarte bun din partea angajaților, care decid modul în care și de unde lucrează. Dezvoltarea profesională trebuie sa fie un proces atent și e important să încurajăm oamenii să inoveze în timp ce rămân ei înșiși. Ne dorim să creăm o cultură a învățării continue în timpul programului de lucru – pentru că astfel le creăm echilibru între viața profesională și viața personală. Când vorbim despre viitor, este esențial să ne uităm la ce putem face astăzi pentru ca oamenii să fie pregătiți pentru joburile de mâine. Toate companiile vor avea nevoie de și mai mulți specialiști cu competențe digitale din ce în ce mai avansate, iar Microsoft își propune nu doar să îi atragă, ci și să îi sprijine să se formeze și să își construiască o carieră”.

De aceeași părere este și Andra Ardeleanu, CEE Talent Acquisition Lead, Bunge, care a punctat că se observă o nevoie tot mai semnificativă ca organizațiile să investească în Employer Branding .

A crescut nevoia de Employer Branding – ai tot interesul ca o mare parte din candidații tăi să îți caute activ anunțurile sau să trimită aplicații spontane. Un nume cunoscut, vizibil, ajută foarte mult. Intră pe piață și tânăra generație, iar ei sunt interesați și de produse, servicii, dar și de zona de sustenabilitate și, cu cât ai un brand mai responsabil, mai activ, ei vor dori să ți se alăture.

Noi am constatat că trebuie să intervenim activ și în relația cu instituțiile de învățământ – de exemplu, pentru zona de inginerie angajăm o gamă destul de largă de oameni cu pregătire tehnică și, de aceea, este necesar să ne promovăm încă de când aceștia sunt studenți. Ne bucurăm că instituțiile sunt tot mai deschise spre a își inova programa în baza sugestiilor primite de la partenerii din business, a deschide porțile spre vizite. Cred că, cu cât mai devreme intri în contact cu viitorii potențiali angajați și te faci cunoscut, cu atât mai benefic va fi. 

Noi avem și programe dedicate pentru tinerii absolvenți de facultăți tehnice– astfel, le prezentăm mai multe opțiuni de activitate în departamente diferite,  pentru a putea înțelege mai bine specificul nostru”, a spus ea.

În acest context, companiile trebuie să fie cât mai autentice și să fie atente la nevoile angajaților, a explicat Georgiana Andrei, Director Vânzări Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate REGINA MARIA.

Perioada pe care o trăim acum este foarte mult despre autenticitate. Mă uitam de curând la proiectele de wellbeing pe care le-am făcut anul acesta și am observat că foarte bine funcționează atunci când liderii, cei din top management, sunt implicați în respectivele proiecte. Dacă, de exemplu, lansăm un proiect care spune că sănătatea psiho-emoțională a angajaților noștri este foarte importantă, contează foarte mult să fie cineva din top management vine și povestește cum a trecut printr-o perioadă grea și cum l-a ajutat pe el, poate, psihoterapia. Dacă este doar un program care este lansat doar de un furnizor extern, dar care nu este trăit de niște sponsori interni care, ideal, sunt cât mai vizibili la nivel de companie, atunci este greu – nu vor avea același nivel de adopție. Această autenticitate e un lucru tot mai prezent și cred că este foarte căutat de oameni în această perioadă (…).

Când vorbim despre burnout, foarte mulți își iau concedii medicale pe alte motive atunci când nu se simt bine emoțional – încă nu avem obișnuința de a spune că ne luăm o zi liberă când avem o stare proastă sau nu ne putem concentra la taskurile noastre.

Pandemia a normalizat discuțiile despre psihoterapie. Potrivit unui studiu, mai mult de jumătate dintre respondenți spun că au simțit nevoia să vorbească cu cineva din afara familiei despre dificultățile prin care trec. Tot peste jumătate au spus că sănătatea lor emoțională nu a fost foarte bună. Simțim că este mai multă deschidere pe acest subiect – vedem acest lucru prin consumul de psihoterapie, dar și de cealaltă parte, unde oamenii de HR întreabă ce includ abonamentele atunci când vine vorba de servicii de psihoterapie. Începem să înțelegem că a merge la psiholog este la fel de normal ca a merge să-ți faci un control la medic”, a spus ea.

Această nevoie tot mai pronunțată de work-life balance vine în contextul în care pare să trăim o „revoluție a sinelui”, este de părere Corina Anghel, People Lead, Avon Southeast-Europe.

Observăm în ultimul timp o revoluție a sinelui. Față de generațiile noastre, pentru care cariera era o componentă identitară foarte puternică, acum am început să ne uităm foarte mult în interior, să încercăm să ne definim fără factorii externi, să ne întrebăm cine suntem, ce ne face fericiți. Munca pentru alții nu mai este atât de atractivă – de aceea vorbim atât de mult despre engagement. Nu mai este ca pe vremuri, când te identificai foarte mult cu meseria ta. Acum oamenii se definesc prin ei înșiși. Astfel, este nevoie de Employer Branding pentru a-l ajuta pe om să-și dea seama cum, în relația cu tine, el poate să fie fericit sau își poate manifesta acest sine”, a punctat ea.

În acest context, companiile trebuie să acorde o atenție mai mare și feedback-ului venit din partea angajaților, a continuat Liviu Anghel, EMEA & Philippines Talent Acquisition Lead, Genpact.

Noi am făcut o schimbare care s-a transformat într-o mini-revoluție. În urmă cu trei ani, chiar înainte de pandemie, am implementat un tool care permite feedback în timp real din partea angajaților, la anumite intervale de timp: 15 zile de la angajare, 30 de zile de la angajare și apoi la fiecare trei luni. Nu mai așteptăm să se facă employee surveys o dată pe an, iar apoi să dureze până sunt analizate datele și să mai așteptăm încă un an până la implementarea de noi acțiuni. Astfel, prin acest sistem, managerii văd ce feedback au din partea echipelor. Este foarte important pentru noi feedbackul din partea angajaților – orice lider este preocupat de clienți, de partea de productivitate și astfel, poate pierde din vedere ce au în gând propriii angajați. Acest tool ajută și putem lua acțiuni mult mai repede și mult mai agile, fără să mai așteptăm atât de multe luni.”

SESIUNEA A II-A

Dina Alvarez, Employee Experience & Internal Communications Director, Leroy Merlin, a deschis cea de-a doua sesiune de prezentări, vorbind despre importanța ca organizațiile să acorde atenție experienței angajaților, pentru a menține gradul de satisfacție și de retenție al acestora.

Când vorbim despre Employee Experience, este foarte important să ascultăm atât angajații, cât și business-ul. Am implementat în Leroy Merlin două proiecte cu impact. Primul a fost să identificăm simetria dintre experiența angajaților și cea a clienților și momentul în care acestea se intersectează. La finalul zilei, măsurăm experiența oamenilor – pe cea a angajaților și pe cea a clienților. În această interacțiune, sunt momente în care faci ceva pentru clienți pentru a crea o experiență pozitivă pentru angajați.

Al doilea proiect a fost să trasăm o viziune pentru 2030 în Leroy Merlin. Facem asta împreună, la nivel global, în calitate de companie internațională, un sistem cu 80.000 de angajați.

Aceste două proiecte ne definesc EVP-ul și este interesant că, deși suntem o companie internațională, depunem eforturi pentru a răspunde întrebării: cum diferă Leroy Merlin de alte companii și de ce vor oamenii să lucreze aici?

Un alt proiect este brandul uman – pentru a defini un brand puternic, trebuie să folosim poveștile pentru a conecta oamenii cu organizația noastră într-un mod mai profund și mai sensibil. Aceste conexiuni creează un mediu al încrederii și generează mai mult engagement în interiorul companiei. Aceste proiecte sunt fundamentele în strategia de atragere și retenție a talentelor, în timp ce lucrăm și diferite părți din business. Strategia mea este să ascult atât reprezentanții business-ului, cât și angajații”, a spus ea.

Acest subiect a fost abordat și de Mihaela Scurtu, HR Director România, LEONI: „Într-o piață marcată de lipsa forței de muncă, de instabilitate socială, politică, ca organizație există un nivel mare de așteptări, atât din partea salariaților, cât și a clienților, dar și a nevoilor de business. LEONI este în continuă dezvoltare și transformare.

Începând cu 2021, LEONI a început un proces de transformare organizațională worldwide, care contribuie la integrarea viziunii de business, dar și a integrării brandului de angajator mult mai mult. Este un proces de transformare, iar noi ne-am dat seama că e important să ne păstrăm calmul, flexibilitatea întotdeauna, întrucât acestea sunt cuvinte cheie într-o perioadă incertă.

Fără o adaptare continuă și fără a ne apleca constant către angajații noștri de bază, nu o să reușim să ne menținem nivelul de performanță cu care suntem obișnuiți.

Noi am început să fim mai aproape de oameni și, ca echipă de HR, să contribuim mai mult la relația cu colegii din shopfloor. Am devenit mult mai prezenți, mult mai disponibili pentru colegii din zona de producție. Îi așteptăm și în birou, însă este mult mai apreciată inițiativa de a ne duce noi către angajați. Am lăsat acest proiect în luna august, la fabrica din Bistrița, și am observat care sunt cele mai frecvente subiecte abordate în cadrul acestor întâlniri. Astfel, fiind prezenți acolo, HR-ul are o astfel de relație cu salariații și ne-am dat seama că cel mai important pentru a valida proiecte ce vin în întâmpinarea satisfacției angajaților sau în creșterea motivației sau a stabilității este să le fim aproape. Observăm că, de la zi la zi, colegii noștri vin tot mai des spre echipa de resurse umane.”  

Liviu Ion, Employee Experience, University Relations & Employer Branding GM, Renault Grup Romania, a prezentat la Magnetico București campaniile de Employer Branding pe care le face organizația, în special în rândul tinerilor.

Vorbind de Employer Branding, noi am plecat de la purpose – ducem mobilitatea mai departe și apropiem oamenii. În ultimul an, am încercat să mergem pe teren, să ne apropiem de oameni. Am plecat într-o călătorie cu tehnologia, diversitatea și cu binele, am făcut împreună noul site de cariere al Renault. Am lansat o poveste, prin opt campanii media și am creat multe evenimente, pentru că după doi ani de pandemie în care am stat mult în casă, am ieșit pe teren – publicul nostru țintă are între 18 – 20 ani și, chiar, între 15 și 35 de ani, pentru că nu lucrăm doar cu universitățile, ci și cu liceele, cu învățământul dual (…). Avem campanii de recrutare de stagiari, avem de peste 20 de ani proiectul Drive Your Future, prin care studenții pot face practică în organizația noastră. Suntem foarte aproape de studenți, mai ales în trei centre universitare: București, Pitești și Târgoviște. Am fost la evenimente, am stat de vorbă cu sute de studenți. În luna mai, am fost la Poli Auto Fest, unde am avut un stand, apoi la Career Day, dar și la ceremoniile de absolvire. Ne-am apropiat de studenți și în cadrul evenimentului Engineering Days, unde am invitat 400 de studenți de la cele trei universități să vină la Renault Technology Romania și să vadă exact ce se întâmplă acolo. Au stat cu ingineri care le-au explicat ce este de făcut”, a spus el.

Cea de-a doua sesiune de prezentări a fost încheiată de Magdalena Krupa, Strategic HR, CEO, Organizational Transformation Leader, Mentor& Coach și Mariola Czechowska-Frączak, facilitator, coach, mentor, care au vorbit despre cum liderii trebuie să privească dincolo de VUCA și BANI, astfel încât să gestioneze provocările în vremuri instabile.

Cum putem conduce organizația în perioade de haos? Ne putem uita la noi înșine, ne putem uita la alți oameni dintr-o perspectivă emoțională și socială. Putem căuta alte perspective – mai exact, o inteligență colectivă. Când privim spre activitățile de business de zi cu zi și la experiențele pe care le avem cu cei din top management, trebuie să avem în vedere o perspectivă de mentorat și mai puțin una ce are la bază latura emoțională și inteligența socială. E foarte important să avem în vedere inteligența colectivă”, a spus Mariola.

La rândul său, Magdalena a continuat precizând că organizațiile ar trebui „să pășească spre viitor pe aripile optimismului.”„A investi în optimism înseamnă să ai o monedă de schimb pentru a insufla optimism oamenilor din echipe, cât și liderilor. Putem găsi multe definiții pentru ce presupune acest optimism, dar trei elemente sunt esențiale: flexibilitatea mentală, speranțele realiste și potențiala putere”, a continuat ea.

În ultima parte a conferinței, s-a discutat despre modelele de lucru flexibile, oportunitățile de dezvoltare pe care le caută noile generații de candidați, semnificația muncii, în cadrul panelului la care au participat: Ariadna Stamatopol (Adobe EMEA Engineering), Ioana Vișa (MassMutual România), Eduard Drăghici (Thales), Irina Alionte (Bodyshape Transformation Centre)și Zoe Dobre (Restaurantele City Grill).

Noile generații de cadidați vor ca munca lor să aibă un sens, un scop, este de părere Ariadna Stamatopol, Talent Acquisition Manager, Adobe  EMEA Engineering.

Concurența este un lucru cum nu se poate mai bun. Știți cum se spune: «the right talent will find the right opportunities». Am văzut mult interes față de zona de purpose: candidații se întreabă care este scopul pe care l-ar avea în organizație, care este binele pe care l-ar putea face. Contează și oportunitățile de dezvoltare pe care aceștia le au pe termen mediu.

Eu cred că din ce în ce mai mult va fi prezentă în discuțiile despre integrarea noilor generații partea de impact. Adică nu vom mai defini rolul clar în programul de muncă, într-un specific al livrabilelor, ci de impactul pe care un anumit individ îl poate oferi, în condițiile care îl facilitează pe el/ea. Cu automatizarea va fi destul de importantă zona de creativitate și impactul pe care îl oferi tu puțin, poate, în afara paradigmei clasice și într-o tranziție logică.”

În același timp, sunt domenii, precum zona de IT, unde candidații își doresc să aibă oportunitatea de a contribui activ la dezvoltarea unor proiecte, asupra cărora să își poată pune amprenta, a explicat Ioana Vişa, Employer Branding and Communications Manager, MassMutual România.

Pentru noi a fost extrem de dificil să ne poziționăm ca angajator și să ne creștem echipa, când am intrat pe piața din România. Bineînțeles, încă de la momentul zero, a fost important să ne poziționăm într-un mod cât mai onest. Ne-am poziționat ca un start-up și am putut să le oferim oamenilor posibilitatea să crească, să își pună amprenta asupra unor proiecte. Asta a venit cu provocări, însă mulți dintre colegi au apreciat-o. Centrarea în jurul oamenilor a fost extrem de importantă pentru noi, la fel ca și cea de exprimare a opiniilor. Suntem extrem de vocali, avem multe păreri, însă asta permite creștere, explorare și facilitează un mediu divers, pe care vrem să îl avem și la care ținem foarte mult.”

În contextul în care „exodul creierelor” este o problemă reală, organizațiile trebuie să depună eforturi pentru a convinge talentele să rămână în organizațiile lor, a explicat Irina Alionte, Fondator, Bodyshape Transformation Centre.

Ne confruntăm cu exodul creierelor și, astfel, cred că e important să reținem oamenii buni în țară. Dacă vrem ca oamenii valoroși să nu mai plece din țară, e bine să depunem efort și în direcția asta – e important nu doar cum comunicăm în extern, ci și cum ne tratăm echipele, pentru că angajații noștri sunt ambasadorii noștri. Vorba se duce în industrie, indiferent de ce postezi pe social media, astfel că se va afla cât de mult îi pasă angajatorului de tine, dincolo de partea salarială. Un brand de angajator puternic ne ajută să atragem un pool cât mai mare de candidați, la costuri mai mici (…).

Pe partea de wellbeing, nu pot decât să fiu optimistă – este foarte mult loc de creștere, pentru că avem o populație inactivă, suntem pe locul doi ca sedentarism în Europa. Ca să ajungem la media europeană, avem mult loc de creștere și cred că tot mai multe branduri, urmând modelul din străinătate, or să aleagă să ofere partea aceasta pentru echipe și pentru angajați – tot ce ține de sănătate fizică, emoțională, psihică. Practic, pe lângă fișa postului, să arate angajatorul că îi pasă de oameni și că se preocupă, pentru că sănătatea înseamnă stare de bine, deci fericire și productivitate la locul de muncă”, a spus ea.

De aceeași părere este și Zoe Dobre, HR Director, Restaurantele City Grill, care a vorbit despre cum în anumite industrii, mediul privat a devenit mai implicat în zona de educare a tinerilor, prin învățământul dual, pentru a contribui, într-o măsură, la asigurarea continuității fluxului de candidați.

Noi, în domeniul restaurantelor, nu cred că avem un competitor direct, însă suntem în competiție cu multe alte industrii. Eu nu simt că fac Employer Branding pentru a atrage candidați, ci facem asta ca business pentru a inspira. Vrem să aducem tinerii spre noi, să oferim o alternativă, o oportunitate, într-o industrie care moare pe zi ce trece. Încercăm să luăm tinerii de cât mai devreme – avem învățământ dual, mergem în universități. Încercăm să readucem tinerii spre industria noastră.

Noi am început de la focus grupuri pe toate nivelurile din organizație și, prin joacă, i-am întrebat pe oameni unde ar căuta un job dacă ar trebui să o facă, cum ar vrea să fie scris un anunț de angajare. Am vrut să aflăm ce îi ține în organizație – noi ne-am legat mult de conceptul de familie, pentru că acesta a fost diferențiatorul perceput de oamenii noștri”, a precizat ea.

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a fost cel al modului în care se vor schimba joburile în viitor și ce pot face organizațiile pentru a ține pasul cu toate aceste transformări. Astfel, Eduard Drăghici, Employer Branding Manager, Thales, a precizat: „Companiile, la nivel global, au început să fie tot mai atente la brandul de angajator. În România, ne uităm din ce în ce mai des la imaginea pe care o proiectăm în piață – într-un fel, am și fost forțați să facem asta, având în vedere că piața este foarte provocatoare în multe industrii, unde există competitivitate între angajatori și nevoia de a menține talentele în organizație.

Pentru noi, este destul de important să ne poziționăm în piață ca unul din angajatorii doriți de candidați și să proiectăm o imagine autentică în piață, astfel încât să reflectăm realitatea pe care o vor găsi în intern atunci când se alătură (…).

Dincolo de joburile viitorului și de cum vor arăta ele – pentru că unele vor dispărea, iar altele vor continua să apară  – cred că și modul în care ne vom raporta la muncă și ce înțelegem prin colaborare se vor schimba tot mai mult în viitor. Contractul de 8 ore de muncă și 40 de ore pe săptămână va fi una dintre formele de colaborare. Deja vorbim de săptămâna de lucru de patru zile din ce în ce mai des. Noi, la Thales, respectăm cele 40 de ore de lucru, însă avem short Fridays – distribuim diferit acele ore, astfel încât vinerea să terminăm treaba la ora 15:00. Și la nivel de legislație probabil că se vor mai schimba lucrurile – până la urmă, suntem constrânși și de legislație din anumite puncte de vedere, dar stă și în puterea noastră, ca angajatori, să încurajăm astfel de modificări.”


Un proiect: BusinessMark

Partenerii evenimentului au fost:  Blue Colibri, Regina Maria, LEONI, Bodyshape Transformation Centre

Evenimentul a fost susținut de:  BEROCC

Suportul ethnic a fost asigurat de: SCS – Schinkel Conferințe Soluții

Partenerii media ai evenimentului au fost:  spotmedia.ro, IQads, SMARK, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, AngajatorulMeu.ro, PRwave, Social Media România, Digital Business, Debizz Magazine, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Administrație.ro, Global Manager, EventsOnline.ro, Revista Piața, SpațiulConstruit.ro, Top Business News, Ziarul 21, AntreprenorÎnRomânia.ro, Club Economic, România Durabilă, Economistul, Business Voice

Copyright BusinessMark. Toate drepturile rezervate.